Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam

• Tác giả: Nguyễn Thị Hoài Thương
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Thị Thanh Loan
• Trường học: Trường Đại Học Quy Nhơn
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Bình Định

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu
• 0.2.1. Nghiên cứu trên thế giới
• 0.2.2. Nghiên cứu trong nước
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3.1. Mục tiêu chung
• 0.3.2. Mục tiêu cụ thể
• 0.4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 0.4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 0.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
• 1.1. Khách hàng
• 1.2. Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng thương mại
• 1.2.3. Lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. Cấu trúc cơ bản của CRM
• 1.4. CRM hoạt động
• 1.5. CRM phân tích
• 1.6. Các mô hình CRM
• 1.6.1. Mô hình IDIC
• 1.6.2. Mô hình chỉ số chất lượng cạnh tranh QCI
• 1.6.3. Mô hình chuỗi giá trị CRM
• 1.6.4. Mô hình Payne’s Five Forces
• 1.7. Tiến trình thực hiện CRM
• 1.7.1. Hoạch định mục tiêu của CRM
• 1.7.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 1.7.3. Nhận diện khách hàng
• 1.7.4. Phân biệt khách hàng
• 1.7.4.1. Phân biệt theo giá trị khách hàng
• 1.7.4.2. Phân biệt theo nhu cầu
• 1.7.5. Tương tác với khách hàng
• 1.7.6. Cá biệt theo khách hàng
• 1.7.7. Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện tiến trình CRM
• 1.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quan hệ khách hàng
• 1.8.1. Các yếu tố bên trong ngân hàng
• 1.8.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng
• 1.9. Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng của một số ngân hàng và bài học cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam CN KCN Phú Tài
• 1.9.1. Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng thương mại
• 1.9.2. Bài học kinh nghi đối với cho Vietinbank CN KCN Phú Tài
• 1.10. TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CN KCN PHÚ TÀI
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam CN KCN Phú Tài
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý
• 2.1.4. Các sản phẩm dịch vụ chủ yếu
• 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây
• 2.2.1. Huy động vốn
• 2.2.2. Dư nợ cho vay
• 2.2.3. Phí dịch vụ bảo lãnh
• 2.2.4. Kinh doanh ngoại tệ
• 2.2.5. Về lợi nhuận kinh doanh
• 2.3. Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam CN KCN Phú Tài
• 2.3.1. Hoạch định mục tiêu của CRM
• 2.3.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.3.3. Nhận diện khách hàng
• 2.3.4. Phân biệt khách hàng
• 2.3.4.1. Nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ huy động vốn
• 2.3.4.2. Nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng
• 2.3.5. Tương tác với khách hàng
• 2.3.6. Cá biệt theo khách hàng
• 2.3.7. Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện tiến trình CRM
• 2.3.7.1. Đánh giá b n trong
• 2.3.7.2. Đánh giá b n ngoài
• 2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài
• 2.4.1. Các nhân tố bên trong ngân hàng
• 2.4.1.1. Công nghệ, phần mềm quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài
• 2.4.1.2. Năng lực, trình độ, đội ngũ nhân vi n tại Vietinbank Phú Tài
• 2.4.2. Các nhân tố bên ngoài ngân hàng
• 2.4.2.1. Kinh tế xã hội
• 2.4.2.2. Chính trị - pháp luật
• 2.4.2.3. Yếu tố văn hóa xã hội
• 2.4.2.4. Đối thủ cạnh tranh
• 2.5. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài
• 2.5.1. Những thành công của công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài
• 2.5.2. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài
• 2.5.2.1. Những tồn tại
• 2.5.2.2. Nguy n nhân gây ra hạn chế của công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài
• 2.6. TIỂU KẾT CHƢƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KCN PHÚ TÀI
• 3.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của chi nhánh giai đoạn 2022 – 2025
• 3.1.1. Phương hướng hoạt động của Vietinbank
• 3.1.2. Về tầm nhìn chiến lược của Vietinbank
• 3.1.3. Mục ti u của NHTMCP Công Thương Việt Nam
• 3.1.4. Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh
• 3.2. Dự báo những xu hướng thay đổi trong môi trường ngân hàng trong tương lai
• 3.2.1. Phát triển ngân hàng xanh là xu thế tất yếu
• 3.2.2. Phát triển ngân hàng số mạnh mẽ hơn
• 3.2.3. Tập trung đầu tư mạnh vào an ninh mạng
• 3.2.4. Xu hướng chuyển đổi, phát triển mạnh hơn ngân hàng đại lý
• 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh
• 3.3.1. Tăng cường sự quan tâm, chỉ đạo quyết liệt từ ban lãnh đạo
• 3.3.2. Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.3.3. Hoàn thiện công tác phân khúc và xếp hạng khách hàng
• 3.3.3.1. Nhóm khách hàng cá nhân
• 3.3.3.2. Nhóm khách hàng doanh nghiệp
• 3.3.4. Giải pháp các công cụ tương tác với khách hàng
• 3.3.5. Giái pháp công tác cá nhân hóa khách hàng
• 3.3.6. Hoàn thiện các công cụ thực hiện CRM
• 3.3.7. Hoàn thiện về công tác tổ chức
• 3.3.8. Hoàn thiện về công nghệ
• 3.4. Một số kiến nghị đối với Vietinbank
• 3.5. TIỂU KẾT CHƢƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Vietinbank

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đóng vai trò then chốt trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Vietinbank, một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, nhận thức rõ tầm quan trọng của CRM. Việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng không chỉ giúp Vietinbank tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao uy tín và vị thế trên thị trường. Theo nghiên cứu của Jelena (2017), CRM tạo ra mối quan hệ tích cực với khách hàng, từ đó gia tăng lòng trung thành và doanh thu ổn định cho ngân hàng. Chính vì vậy, Vietinbank đang nỗ lực hoàn thiện hệ thống CRM để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng Vietinbank trong kỷ nguyên số

Kỷ nguyên số đặt ra yêu cầu cao hơn về trải nghiệm khách hàng. Vietinbank cần tận dụng công nghệ để cung cấp dịch vụ nhanh chóng, tiện lợi và cá nhân hóa. Digital Banking Vietinbank không chỉ là kênh giao dịch mà còn là nền tảng để tương tác và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Nghiên cứu của Wilson (2018) nhấn mạnh tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng và quản lý mối quan hệ trong việc mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng. Vietinbank cần đầu tư vào phần mềm CRM ngân hàng để quản lý dữ liệu khách hàng hiệu quả hơn.

1.2. Các yếu tố then chốt trong Chiến lược CRM Vietinbank hiệu quả

Để triển khai CRM thành công, Vietinbank cần xác định rõ mục tiêu, phân khúc khách hàng, và xây dựng quy trình tương tác phù hợp. Việc thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cá nhân hóa dịch vụ và đưa ra quyết định kinh doanh chính xác. Sự cam kết của ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên là yếu tố then chốt để CRM Vietinbank phát huy hiệu quả tối đa. Đồng thời, cần liên tục đánh giá và cải tiến quy trình CRM để thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

II. Thách Thức Trong Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Vietinbank

Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định, Vietinbank vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình triển khai CRM. Một trong những vấn đề lớn nhất là quản lý dữ liệu khách hàng ngân hàng rời rạc và thiếu đồng bộ. Việc thiếu hụt thông tin đầy đủ về khách hàng gây khó khăn cho việc phân tích và cá nhân hóa dịch vụ. Bên cạnh đó, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng đòi hỏi Vietinbank phải liên tục đổi mới và cải tiến hệ thống CRM. Theo nghiên cứu của Padmavathy và cộng sự (2012), các yếu tố như cam kết của tổ chức, trải nghiệm khách hàng và định hướng công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả CRM.

2.1. Vấn đề phân khúc khách hàng Vietinbank và cá nhân hóa dịch vụ

Vietinbank cần hoàn thiện quy trình phân khúc khách hàng để hiểu rõ nhu cầu và hành vi của từng nhóm khách hàng. Việc cá nhân hóa dịch vụ, từ sản phẩm đến kênh tương tác, sẽ giúp Vietinbank tạo sự khác biệt và tăng cường lòng trung thành. Sự thiếu hụt thông tin về khách hàng là một trong những nguyên nhân khiến việc cá nhân hóa dịch vụ chưa được thực hiện hiệu quả. Phân tích RFM Vietinbank giúp xác định giá trị của từng khách hàng.

2.2. Khó khăn trong việc tăng cường trải nghiệm khách hàng ngân hàng đa kênh

Khách hàng hiện nay sử dụng nhiều kênh khác nhau để tương tác với ngân hàng, từ giao dịch tại quầy đến Digital Banking. Vietinbank cần đảm bảo trải nghiệm liền mạch và nhất quán trên tất cả các kênh. Việc tích hợp các kênh tương tác và cung cấp dịch vụ đa kênh là một thách thức lớn. Customer Journey Vietinbank cần được thiết kế tối ưu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mọi điểm chạm.

2.3. Thách thức về an ninh mạng và bảo vệ dữ liệu khách hàng ngân hàng

Trong bối cảnh số hóa, an ninh mạng và bảo vệ dữ liệu khách hàng trở thành ưu tiên hàng đầu. Vietinbank cần đầu tư vào các giải pháp bảo mật tiên tiến để ngăn chặn các cuộc tấn công mạng và bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng. Việc tuân thủ các quy định về bảo mật dữ liệu là bắt buộc. Ngoài ra, việc nâng cao nhận thức về an ninh mạng cho nhân viên và khách hàng cũng rất quan trọng.

III. Giải Pháp Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Hiệu Quả Cho Vietinbank

Để vượt qua những thách thức và nâng cao hiệu quả CRM, Vietinbank cần triển khai các giải pháp toàn diện. Việc đầu tư vào phần mềm CRM ngân hàng hiện đại là cần thiết để quản lý và phân tích dữ liệu khách hàng hiệu quả hơn. Đồng thời, Vietinbank cần xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và đào tạo đội ngũ nhân viên có kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề tốt. Theo nghiên cứu của Opara và Opara (2016), công nghệ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động CRM và thị phần ngân hàng.

3.1. Nâng cấp phần mềm CRM ngân hàng và ứng dụng trí tuệ nhân tạo

Vietinbank cần lựa chọn phần mềm CRM phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của mình. Việc tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) vào CRM sẽ giúp tự động hóa các tác vụ, phân tích dữ liệu khách hàng thông minh hơn và đưa ra các đề xuất cá nhân hóa. Phần mềm CRM ngân hàng cần có khả năng tích hợp với các hệ thống khác của Vietinbank để đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả.

3.2. Xây dựng quy trình CRM ngân hàng Vietinbank chuẩn hóa và chuyên nghiệp

Vietinbank cần xây dựng quy trình CRM rõ ràng, từ thu thập thông tin khách hàng đến tương tác và chăm sóc sau bán hàng. Quy trình CRM cần được chuẩn hóa và áp dụng trên toàn hệ thống. Việc đào tạo nhân viên về quy trình CRM là rất quan trọng. Quy trình CRM ngân hàng Vietinbank cần được thiết kế linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của từng phân khúc khách hàng.

3.3. Đào tạo đội ngũ tư vấn tài chính Vietinbank chuyên nghiệp và tận tâm

Đội ngũ tư vấn tài chính Vietinbank đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Vietinbank cần đầu tư vào đào tạo kỹ năng giao tiếp, tư vấn và giải quyết vấn đề cho đội ngũ này. Sự tận tâm và chuyên nghiệp của nhân viên sẽ tạo ấn tượng tốt và tăng cường lòng trung thành của khách hàng. Cần trang bị cho đội ngũ tư vấn các công cụ và thông tin cần thiết để tư vấn hiệu quả.

IV. Ứng Dụng CRM Vietinbank Nghiên Cứu Trường Hợp Chi Nhánh Phú Tài

Nghiên cứu trường hợp tại Chi nhánh Khu công nghiệp Phú Tài cho thấy những nỗ lực của Vietinbank trong việc triển khai CRM. Chi nhánh đã chú trọng đến việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, phân loại khách hàng theo giá trị và nhu cầu, và triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như chưa thực hiện tốt các hoạt động phân tích dữ liệu và chưa có bộ phận tư vấn chuyên nghiệp. Dựa trên kết quả nghiên cứu, chi nhánh cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống CRM để nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.1. Thực trạng quản lý dữ liệu khách hàng ngân hàng tại Vietinbank Phú Tài

Hiện tại, Vietinbank Phú Tài đã xây dựng được cơ sở dữ liệu khách hàng. Tuy nhiên, dữ liệu này chưa được cập nhật thường xuyên và chưa được sử dụng hiệu quả cho việc phân tích và cá nhân hóa dịch vụ. Chi nhánh cần rà soát và hoàn thiện quy trình thu thập, lưu trữ và quản lý dữ liệu khách hàng.

4.2. Đánh giá hiệu quả các chương trình chăm sóc khách hàng Vietinbank hiện tại

Vietinbank Phú Tài đã triển khai một số chương trình chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, hiệu quả của các chương trình này chưa được đánh giá một cách đầy đủ và chính xác. Chi nhánh cần thu thập phản hồi từ khách hàng và đánh giá hiệu quả của từng chương trình để có những điều chỉnh phù hợp.

V. Kết Luận Triển Vọng Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Vietinbank

Quản trị quan hệ khách hàng đóng vai trò ngày càng quan trọng trong sự thành công của Vietinbank. Với sự đầu tư vào công nghệ, quy trình và con người, Vietinbank có tiềm năng lớn để xây dựng hệ thống CRM hiệu quả và tạo dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. Việc liên tục đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của thị trường là yếu tố then chốt để Vietinbank duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành ngân hàng. Quan điểm CRM là yếu tố then chốt cho sự hài lòng của khách hàng và sự phát triển của tổ chức.

5.1. Marketing ngân hàng Vietinbank hướng đến trải nghiệm khách hàng cá nhân hóa

Marketing ngân hàng Vietinbank cần tập trung vào việc xây dựng trải nghiệm khách hàng cá nhân hóa. Việc sử dụng dữ liệu khách hàng để tạo ra các chương trình khuyến mãi và ưu đãi phù hợp sẽ giúp tăng cường lòng trung thành. Vietinbank cần tận dụng các kênh truyền thông số để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả.

5.2. Sản phẩm ngân hàng Vietinbank tích hợp công nghệ và đáp ứng nhu cầu mới

Sản phẩm ngân hàng Vietinbank cần được thiết kế tích hợp công nghệ và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng. Việc phát triển các sản phẩm số như thẻ tín dụng Vietinbank và các dịch vụ thanh toán trực tuyến sẽ giúp Vietinbank thu hút khách hàng trẻ và năng động. Đồng thời, cần liên tục cải tiến các sản phẩm truyền thống để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác nhau.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành tài chính – ngân hàng Việt Nam phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần và sự tham gia của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Theo báo cáo hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Khu công nghiệp Phú Tài (Vietinbank Phú Tài), giai đoạn 2019–2021, huy động vốn và dư nợ cho vay có xu hướng tăng trưởng ổn định, tuy nhiên, hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chưa đạt mức tối ưu, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của chi nhánh. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác CRM đến năm 2025, góp phần nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng, đồng thời gia tăng lợi nhuận và thị phần. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại chi nhánh Vietinbank Phú Tài, với dữ liệu thu thập từ năm 2019 đến 2021. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ ngân hàng phát triển chiến lược CRM hiệu quả, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong môi trường ngân hàng hiện đại, đặc biệt trong xu thế phát triển ngân hàng số và ngân hàng xanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại, bao gồm:

• Mô hình IDIC (Identify, Differentiate, Interact, Customize): Mô hình này tập trung vào bốn bước chính trong quản trị quan hệ khách hàng: nhận diện khách hàng mục tiêu, phân biệt giá trị khách hàng, tương tác hai chiều và cá biệt hóa dịch vụ theo từng khách hàng. Đây là mô hình phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng, giúp phân đoạn khách hàng và xây dựng chiến lược chăm sóc hiệu quả.

• Mô hình chỉ số chất lượng cạnh tranh QCI: Bao gồm tám thành phần như phân tích và lập kế hoạch, đề xuất giá trị, quản lý dữ liệu và công nghệ, nhân sự, quy trình, quản lý khách hàng, đo lường hiệu quả và trải nghiệm khách hàng. Mô hình nhấn mạnh sự tương tác giữa các yếu tố để nâng cao chất lượng CRM.

• Mô hình chuỗi giá trị CRM: Tập trung vào năm bước gồm phân tích khách hàng, xây dựng mối quan hệ, phát triển liên kết hợp tác, tạo lập giá trị và quản lý mối quan hệ lâu dài. Mô hình này giúp ngân hàng xác định giá trị khách hàng và tối ưu hóa quy trình phục vụ.

• Mô hình Payne’s Five Forces: Xác định năm tiến trình cốt lõi trong CRM gồm phát triển chiến lược, tạo giá trị, tích hợp đa kênh, đánh giá hiệu suất và quản lý thông tin, giúp ngân hàng xây dựng hệ thống CRM toàn diện.

Các khái niệm chính bao gồm: khách hàng là tài sản quan trọng nhất, CRM là chiến lược kinh doanh định hướng khách hàng, mục tiêu CRM là gia tăng lợi nhuận thông qua việc nhận diện, phân biệt, tương tác và cá biệt hóa khách hàng, đồng thời ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả quản lý.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng với cỡ mẫu khoảng 150 khách hàng và nhân viên tại Vietinbank Phú Tài. Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên có hệ thống nhằm đảm bảo tính đại diện. Dữ liệu thu thập bao gồm số liệu thứ cấp từ báo cáo hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019–2021, tài liệu nội bộ ngân hàng, cùng khảo sát ý kiến khách hàng và nhân viên qua bảng hỏi.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích nhân tố và so sánh tỷ lệ phần trăm nhằm đánh giá thực trạng CRM, xác định các yếu tố ảnh hưởng và hiệu quả hoạt động. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2021 đến tháng 12/2022, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng còn hạn chế: Khoảng 65% dữ liệu khách hàng chưa được cập nhật đầy đủ và chính xác, ảnh hưởng đến khả năng phân loại và cá biệt hóa khách hàng. Tỷ lệ khách hàng tiềm năng được nhận diện chỉ đạt khoảng 40%.

2. Phân loại khách hàng chưa hiệu quả: Chỉ có 30% khách hàng được phân loại theo giá trị và nhu cầu, dẫn đến việc chăm sóc chưa phù hợp, làm giảm mức độ hài lòng và trung thành. So sánh với các ngân hàng cùng khu vực, tỷ lệ này thấp hơn khoảng 15%.

3. Tương tác với khách hàng chưa đa dạng và cá nhân hóa: Khoảng 55% khách hàng phản hồi rằng các kênh tương tác như email, điện thoại và trực tiếp chưa đáp ứng được nhu cầu cá nhân hóa. Việc sử dụng công nghệ CRM chưa được tối ưu, đặc biệt trong các công cụ tương tác tự động và phân tích dữ liệu.

4. Đội ngũ nhân viên và công nghệ hỗ trợ CRM còn yếu: Chỉ 60% nhân viên được đào tạo bài bản về CRM, trong khi 70% cho rằng phần mềm và công nghệ hiện tại chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Điều này làm giảm hiệu quả triển khai các chiến lược CRM.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các tồn tại trên xuất phát từ việc chưa đồng bộ trong nhận thức và hành động giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như hạn chế về công nghệ và quy trình quản lý. So với nghiên cứu của một số ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế, Vietinbank Phú Tài còn thiếu sự đầu tư bài bản vào hệ thống CRM và đào tạo nhân sự chuyên sâu.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ cập nhật dữ liệu khách hàng theo năm, bảng phân loại khách hàng theo giá trị và nhu cầu, cùng biểu đồ tròn về mức độ hài lòng của khách hàng với các kênh tương tác. Những kết quả này cho thấy cần thiết phải nâng cao chất lượng cơ sở dữ liệu, áp dụng công nghệ hiện đại và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để gia tăng hiệu quả CRM.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường xây dựng và cập nhật cơ sở dữ liệu khách hàng: Thiết lập quy trình thu thập, kiểm tra và cập nhật dữ liệu định kỳ, đảm bảo độ chính xác trên 90% trước năm 2024. Chủ thể thực hiện là phòng Công nghệ thông tin phối hợp với phòng Marketing.

2. Hoàn thiện công tác phân loại và cá biệt hóa khách hàng: Áp dụng mô hình IDIC để phân loại khách hàng theo giá trị và nhu cầu, triển khai các chương trình chăm sóc riêng biệt cho từng nhóm khách hàng, mục tiêu tăng tỷ lệ phân loại lên 70% trong năm 2023. Phòng Marketing và phòng Quan hệ khách hàng chịu trách nhiệm chính.

3. Đa dạng hóa và cá nhân hóa kênh tương tác: Đầu tư phát triển các công cụ tương tác đa kênh như chatbot, email marketing tự động, ứng dụng di động, nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng tỷ lệ phản hồi tích cực lên 80% trong 2 năm tới. Phòng Công nghệ thông tin và phòng Dịch vụ khách hàng phối hợp thực hiện.

4. Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên CRM: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về CRM, kỹ năng giao tiếp và công nghệ hỗ trợ, đảm bảo 100% nhân viên liên quan được đào tạo trong năm 2023. Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự chịu trách nhiệm triển khai.

5. Hoàn thiện hệ thống công nghệ CRM: Đầu tư nâng cấp phần mềm CRM hiện tại, tích hợp các công cụ phân tích dữ liệu và tự động hóa quy trình, nhằm tăng hiệu quả quản lý và giảm thời gian xử lý thông tin khách hàng xuống dưới 24 giờ. Phòng Công nghệ thông tin phối hợp với đối tác công nghệ thực hiện trong giai đoạn 2023–2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của CRM trong chiến lược phát triển ngân hàng, từ đó đưa ra các quyết định đầu tư và chỉ đạo phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Phòng Marketing và Quan hệ khách hàng: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả, phân loại khách hàng chính xác và cá biệt hóa dịch vụ.

3. Phòng Công nghệ thông tin: Hỗ trợ trong việc phát triển, nâng cấp hệ thống CRM, tích hợp công nghệ mới và đảm bảo dữ liệu khách hàng được quản lý khoa học, phục vụ tốt cho các hoạt động tương tác và phân tích.

4. Nhân viên trực tiếp chăm sóc khách hàng: Nâng cao nhận thức và kỹ năng về CRM, giúp họ tương tác hiệu quả hơn với khách hàng, từ đó gia tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. CRM là gì và tại sao quan trọng với ngân hàng?
   CRM là chiến lược quản lý mối quan hệ khách hàng nhằm tăng sự hài lòng và trung thành, từ đó gia tăng lợi nhuận. Trong ngân hàng, CRM giúp nhận diện khách hàng tiềm năng, cá biệt hóa dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2. Mô hình IDIC áp dụng như thế nào trong ngân hàng?
   Mô hình IDIC gồm bốn bước: nhận diện khách hàng, phân biệt giá trị, tương tác và cá biệt hóa. Ngân hàng sử dụng mô hình này để phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc phù hợp, tăng hiệu quả giữ chân khách hàng.

3. Làm sao để xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng hiệu quả?
   Cần thu thập dữ liệu đầy đủ, chính xác từ nhiều nguồn, cập nhật thường xuyên và lưu trữ khoa học. Việc này giúp ngân hàng phân tích hành vi khách hàng và cá biệt hóa dịch vụ.

4. Những công nghệ nào hỗ trợ CRM trong ngân hàng?
   Các công nghệ phổ biến gồm phần mềm CRM, hệ thống tự động hóa bán hàng (SFA), công cụ quản lý chiến dịch, chatbot, và phân tích dữ liệu khách hàng (OLAP). Chúng giúp nâng cao hiệu quả tương tác và quản lý khách hàng.

5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả CRM?
   Đánh giá dựa trên các chỉ số như tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ hài lòng, doanh thu từ khách hàng hiện tại, thời gian phản hồi và xử lý yêu cầu, cũng như tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng thực tế.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài trong giai đoạn 2019–2021, chỉ ra những tồn tại về cơ sở dữ liệu, phân loại khách hàng, tương tác và năng lực nhân sự.
• Áp dụng các mô hình CRM hiện đại như IDIC, QCI và chuỗi giá trị CRM giúp xây dựng khung lý thuyết vững chắc cho nghiên cứu.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác CRM, tập trung vào xây dựng dữ liệu, phân loại khách hàng, đa dạng hóa kênh tương tác và nâng cao năng lực nhân viên.
• Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, hỗ trợ Vietinbank Phú Tài nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường ngân hàng hiện đại.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, đánh giá hiệu quả định kỳ và điều chỉnh phù hợp nhằm đạt mục tiêu đến năm 2025. Đề nghị các đơn vị liên quan phối hợp chặt chẽ để thực hiện thành công chiến lược CRM.