Luận văn thạc sĩ: Nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Á Châu

Luận văn phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) một cách hiệu quả.

Trường đại học

Trường Đại học Duy Tân

Chuyên ngành

Kế Toán

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn thạc sĩ

2021

187
7
0

Phí lưu trữ

45 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại

1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.1.3. Chức năng và các dịch vụ của ngân hàng thương mại

1.1.3.1. Chức năng

2. CHƯƠNG 2: Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Đà Nẵng

3. CHƯƠNG 3: Giải pháp nhằm nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Nền tảng nâng cao chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng ACB

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính, hoạt động nâng cao chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng ACB không còn là một lựa chọn mà là yếu tố sống còn để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Luận văn của tác giả Trần Trọng Nghĩa (2021) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, khẳng định rằng chất lượng dịch vụ khách hàng ACB là tổng hòa của nhiều yếu tố, từ sản phẩm, sự thuận tiện cho đến yếu tố con người. Mục tiêu cuối cùng là đạt được sự hài lòng của khách hàng, từ đó xây dựng lòng trung thành và thúc đẩy giữ chân khách hàng (customer retention). Một dịch vụ khách hàng xuất sắc không chỉ giải quyết vấn đề trước mắt mà còn tạo ra một trải nghiệm khách hàng (customer experience) tích cực, đáng nhớ. Điều này đòi hỏi một chiến lược toàn diện, bắt đầu từ việc thấu hiểu sâu sắc nhu cầu và mong đợi của từng phân khúc khách hàng. Các mô hình lý thuyết như mô hình SERVQUAL cung cấp một khung sườn khoa học để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng, dựa trên các tiêu chí như độ tin cậy, sự đảm bảo, tính hữu hình, sự đồng cảm và khả năng đáp ứng. Việc áp dụng các mô hình này giúp ACB xác định chính xác những điểm cần cải thiện trong quy trình chăm sóc khách hàng của mình. Hơn nữa, việc phân loại khách hàng thành khách hàng nội bộ (nhân viên) và khách hàng bên ngoài là một cách tiếp cận đúng đắn, bởi lẽ sự hài lòng của nhân viên có tác động trực tiếp đến chất lượng phục vụ mà họ mang lại cho khách hàng cuối cùng. Một quy trình chăm sóc khách hàng hiệu quả phải được xây dựng một cách nhất quán, từ khâu tiếp cận ban đầu, trong giao dịch và cả dịch vụ hậu mãi.

1.1. Phân tích cơ sở lý luận về sự hài lòng của khách hàng

Theo cơ sở lý luận được đề cập trong tài liệu gốc, sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa là trạng thái cảm xúc của khách hàng khi so sánh giữa kỳ vọng ban đầu và trải nghiệm thực tế nhận được từ sản phẩm, dịch vụ. Trong lĩnh vực ngân hàng, sự hài lòng không chỉ đến từ lãi suất hay biểu phí cạnh tranh, mà còn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố phi tài chính. Các yếu tố này bao gồm thái độ phục vụ của nhân viên, tốc độ xử lý khiếu nại của khách hàng, sự thuận tiện của mạng lưới giao dịch và đặc biệt là trải nghiệm khách hàng trên các nền tảng số như ngân hàng số ACB ONE. Việc nghiên cứu và thấu hiểu các nhân tố này là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng một chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả, hướng tới việc không chỉ đáp ứng mà còn vượt qua mong đợi của người dùng.

1.2. Vai trò của dịch vụ khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh

Trong một thị trường mà các sản phẩm tài chính ngày càng trở nên tương đồng, chất lượng dịch vụ khách hàng ACB nổi lên như một yếu tố khác biệt hóa và là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững. Một dịch vụ xuất sắc giúp ngân hàng xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng, tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng và biến họ thành những người ủng hộ thương hiệu. Khách hàng hài lòng có xu hướng sử dụng nhiều sản phẩm hơn, ít nhạy cảm về giá và sẵn sàng giới thiệu ngân hàng cho người khác. Điều này trực tiếp làm giảm chi phí thu hút khách hàng mới và tăng lợi nhuận. Hơn nữa, một hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp còn giúp ngân hàng thu thập những phản hồi quý giá, từ đó liên tục cải tiến sản phẩm và quy trình, đảm bảo vị thế dẫn đầu trên thị trường.

II. Phân tích thực trạng chăm sóc khách hàng tại ACB Đà Nẵng

Để đề xuất giải pháp khả thi, việc phân tích thực trạng chăm sóc khách hàng tại ngân hàng là bước không thể thiếu. Luận văn đã tiến hành khảo sát và thu thập dữ liệu thực tế tại chi nhánh ACB Đà Nẵng trong giai đoạn 2011-2013, cung cấp một cái nhìn sâu sắc về những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại. Mặc dù Ngân hàng ACB đã có những đầu tư đáng kể vào cơ sở vật chất và công nghệ, kết quả khảo sát cho thấy vẫn còn không gian để cải thiện. Cụ thể, các bảng số liệu như Bảng 2.12 và 2.13 chỉ ra rằng thời gian giao dịch và chất lượng phản hồi thông tin là hai trong số những vấn đề khiến khách hàng chưa hoàn toàn hài lòng. Việc đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng qua con số cụ thể giúp xác định đúng trọng tâm cần cải thiện. Ví dụ, kết quả khảo sát (Bảng 2.11) cho thấy nguyên nhân khách hàng rời bỏ không chỉ vì sản phẩm mà còn do thái độ phục vụ và quy trình phức tạp. Đây là những thách thức trực tiếp đối với công tác nâng cao chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng ACB. Việc nhận diện rõ những tồn tại này, từ quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng đến việc cá nhân hóa dịch vụ, là cơ sở để xây dựng các giải pháp mang tính chiến lược và thực tiễn, đảm bảo mọi nỗ lực cải tiến đều nhắm đúng vào nhu cầu thực sự của khách hàng.

2.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ qua khảo sát thực tế

Dữ liệu từ luận văn cho thấy một bức tranh đa chiều về chất lượng dịch vụ khách hàng ACB. Kết quả khảo sát (Bảng 2.14) về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho thấy sự đánh giá tương đối tốt, tuy nhiên, khi đi sâu vào yếu tố thuận tiện (Bảng 2.15) và yếu tố con người (Bảng 2.16), các vấn đề bắt đầu xuất hiện. Một tỷ lệ khách hàng cho rằng thời gian chờ đợi giao dịch còn dài và thủ tục đôi khi còn rườm rà. Về yếu tố con người, mặc dù nhân viên được đánh giá cao về thái độ, kỹ năng tư vấn và giải quyết vấn đề vẫn cần được nâng cao hơn nữa. Những con số này là bằng chứng xác thực cho thấy việc đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng cần được thực hiện thường xuyên để nắm bắt kịp thời những thay đổi trong cảm nhận của khách hàng.

2.2. Những tồn tại trong quy trình xử lý khiếu nại hiện tại

Một trong những điểm yếu được chỉ ra trong thực trạng chăm sóc khách hàng tại ngân hàngquy trình chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khâu xử lý khiếu nại của khách hàng. Khi một vấn đề phát sinh, khách hàng mong muốn được giải quyết một cách nhanh chóng, minh bạch và thấu đáo. Tuy nhiên, dữ liệu phản hồi (Bảng 2.13) cho thấy thông tin cung cấp cho khách hàng đôi khi chưa đầy đủ và kịp thời. Quy trình xử lý có thể còn qua nhiều cấp, làm kéo dài thời gian và gây ra sự thất vọng không đáng có. Việc thiếu một hệ thống ghi nhận và theo dõi khiếu nại tập trung cũng là một rào cản, khiến ngân hàng khó có cái nhìn tổng thể để cải thiện các vấn đề gốc rễ, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng.

III. Bí quyết nâng cao chất lượng dịch vụ ACB qua con người

Con người là yếu tố trung tâm trong mọi giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ. Một hệ thống công nghệ hiện đại sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp để vận hành và tương tác với khách hàng. Do đó, chiến lược nâng cao chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng ACB phải đặt trọng tâm vào việc phát triển nguồn nhân lực. Điều này bao gồm việc xây dựng một chương trình đào tạo nhân viên CSKH bài bản, không chỉ về nghiệp vụ mà còn về kỹ năng mềm như lắng nghe, thấu cảm và giải quyết vấn đề. Như mô hình trong luận văn (Hình 1.1) đã chỉ ra, sự hài lòng của nhân viên có mối liên hệ trực tiếp đến chất lượng dịch vụ bên ngoài và sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy, việc chăm sóc "khách hàng nội bộ" thông qua chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội phát triển là một khoản đầu tư chiến lược. Bên cạnh đó, việc chuẩn hóa và tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng cũng rất quan trọng. Quy trình cần được thiết kế để trao quyền nhiều hơn cho giao dịch viên, giúp họ giải quyết phần lớn các yêu cầu của khách hàng ngay tại quầy, giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3.1. Xây dựng chương trình đào tạo nhân viên CSKH chuyên sâu

Để cải thiện yếu tố con người, việc thiết kế một chương trình đào tạo nhân viên CSKH toàn diện là bắt buộc. Chương trình này cần vượt ra ngoài các kiến thức sản phẩm đơn thuần. Nội dung đào tạo phải bao gồm các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lắng nghe chủ động, phương pháp xử lý các tình huống khó và kỹ thuật xử lý khiếu nại của khách hàng một cách chuyên nghiệp. Các buổi đào tạo nên kết hợp giữa lý thuyết và thực hành qua các tình huống giả định (role-playing). Đồng thời, cần xây dựng một bộ tiêu chuẩn dịch vụ rõ ràng và đo lường hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên các chỉ số liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, chẳng hạn như chỉ số NPS (Net Promoter Score), thay vì chỉ tập trung vào chỉ tiêu kinh doanh.

3.2. Hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng theo mô hình SERVQUAL

Việc chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng là một giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ mang tính hệ thống. Mô hình SERVQUAL có thể được áp dụng để rà soát và cải tiến quy trình dựa trên 5 khía cạnh: độ tin cậy, sự đảm bảo, tính hữu hình, sự đồng cảm và khả năng đáp ứng. Ví dụ, để tăng độ tin cậy, ngân hàng cần đảm bảo mọi giao dịch được thực hiện chính xác ngay từ lần đầu tiên. Để tăng khả năng đáp ứng, cần rút ngắn thời gian phản hồi email, cuộc gọi và tối ưu hóa luồng xử lý yêu cầu của khách hàng. Việc áp dụng mô hình này giúp Ngân hàng ACB xác định các "khoảng trống" giữa kỳ vọng của khách hàng và dịch vụ thực tế, từ đó đưa ra các hành động cải tiến cụ thể và có thể đo lường được.

IV. Phương pháp chăm sóc khách hàng ACB trong kỷ nguyên số

Trong bối cảnh chuyển đổi số trong ngân hàng, công nghệ đóng vai trò đòn bẩy để nâng cao chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng ACB. Việc tận dụng công nghệ không chỉ giúp tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại mà còn mở ra khả năng cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng ở một quy mô lớn. Một hệ thống CRM (Customer Relationship Management) mạnh mẽ là hạt nhân của chiến lược này. Hệ thống CRM không chỉ lưu trữ thông tin liên lạc mà còn phải tích hợp dữ liệu giao dịch, lịch sử tương tác trên mọi kênh (tại quầy, điện thoại, app). Dựa trên dữ liệu này, ACB có thể phân tích hành vi, dự đoán nhu cầu và đưa ra những gợi ý sản phẩm, dịch vụ phù hợp với từng cá nhân. Bên cạnh đó, việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng trên ngân hàng số ACB ONE là ưu tiên hàng đầu. Giao diện ứng dụng cần thân thiện, quy trình thực hiện giao dịch phải đơn giản, nhanh chóng và an toàn. Việc tích hợp các công cụ hỗ trợ như chatbot thông minh để giải đáp các câu hỏi thường gặp 24/7 cũng là một giải pháp hiệu quả giúp giảm tải cho tổng đài viên và mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng.

4.1. Tối ưu hóa hệ thống CRM để cá nhân hóa trải nghiệm

Để thực sự mang lại hiệu quả, hệ thống CRM cần được nâng cấp để trở thành một trung tâm dữ liệu khách hàng hợp nhất. Dữ liệu từ các phòng ban khác nhau như tín dụng, thẻ, tiền gửi phải được đồng bộ hóa. Khi một nhân viên tiếp xúc với khách hàng, họ cần có một cái nhìn 360 độ về toàn bộ mối quan hệ của khách hàng đó với ngân hàng. Điều này cho phép nhân viên đưa ra tư vấn chính xác và phù hợp hơn, tạo ra sự cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng. Ví dụ, hệ thống có thể tự động gợi ý một gói vay ưu đãi cho khách hàng có lịch sử gửi tiết kiệm đều đặn, hoặc một sản phẩm đầu tư phù hợp với khẩu vị rủi ro của họ. Đây chính là cách biến dữ liệu thành giá trị, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường giữ chân khách hàng.

4.2. Cải thiện trải nghiệm khách hàng trên Ngân hàng số ACB ONE

Ngân hàng số ACB ONE là điểm chạm quan trọng nhất với phần lớn khách hàng hiện nay. Do đó, việc cải thiện trải nghiệm khách hàng trên nền tảng này là cực kỳ cần thiết. Cần thường xuyên thu thập phản hồi của người dùng qua các cuộc khảo sát ngắn ngay trên ứng dụng để xác định các điểm gây khó khăn (pain points). Các bản cập nhật nên tập trung vào việc đơn giản hóa các luồng giao dịch phức tạp, tăng tốc độ tải và xử lý, đồng thời bổ sung các tính năng tiện ích mới dựa trên nhu cầu thực tế của người dùng. Việc áp dụng công nghệ xác thực sinh trắc học (vân tay, Face ID) không chỉ tăng cường bảo mật mà còn giúp quá trình đăng nhập và xác nhận giao dịch trở nên liền mạch, góp phần tạo ra một trải nghiệm khách hàng vượt trội.

V. Hướng dẫn đánh giá hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng

Mọi nỗ lực cải tiến đều cần được đo lường để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng một cách khách quan. Việc xây dựng một bộ chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) rõ ràng là rất quan trọng để theo dõi tiến độ và hiệu quả của các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ. Các chỉ số này nên bao gồm cả định tính và định lượng. Về định lượng, Ngân hàng ACB có thể theo dõi tỷ lệ giữ chân khách hàng (customer retention), giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value), và thời gian giải quyết trung bình một yêu cầu/khiếu nại. Về định tính, các chỉ số như chỉ số NPS (Net Promoter Score), điểm hài lòng của khách hàng (CSAT), và điểm nỗ lực của khách hàng (CES) là những công cụ mạnh mẽ. Việc thu thập dữ liệu này cần được thực hiện một cách có hệ thống, ví dụ như gửi khảo sát tự động sau mỗi giao dịch hoặc sau mỗi cuộc gọi hỗ trợ. Phân tích kết quả đo lường sẽ giúp ban lãnh đạo nhận ra những chiến lược nào đang phát huy hiệu quả và những mảng nào cần được chú trọng đầu tư hơn nữa, tạo ra một vòng lặp cải tiến liên tục cho hoạt động nâng cao chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng ACB.

5.1. Áp dụng chỉ số NPS để đo lường sự hài lòng của khách hàng

Chỉ số NPS (Net Promoter Score) là một phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả để đo lường lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng. Bằng cách đặt một câu hỏi duy nhất: "Trên thang điểm từ 0 đến 10, bạn có khả năng giới thiệu ACB cho bạn bè hoặc đồng nghiệp không?", ngân hàng có thể phân loại khách hàng thành ba nhóm: Người ủng hộ (Promoters), Người thụ động (Passives), và Người gièm pha (Detractors). Chỉ số NPS được tính bằng %Promoters - %Detractors. Việc theo dõi chỉ số này theo thời gian và theo từng điểm chạm (quầy giao dịch, app, tổng đài) sẽ cho ACB một cái nhìn rõ ràng về sức khỏe của mối quan hệ với khách hàng và hiệu quả của các nỗ lực cải tiến dịch vụ.

5.2. Phân tích dữ liệu để nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng

Tỷ lệ giữ chân khách hàng là một chỉ số tài chính quan trọng, phản ánh trực tiếp hiệu quả của công tác chăm sóc khách hàng. Thay vì chờ đến khi khách hàng rời đi, Ngân hàng ACB cần phân tích dữ liệu một cách chủ động để xác định các dấu hiệu cảnh báo sớm. Ví dụ, sự sụt giảm đột ngột trong tần suất giao dịch, số dư tài khoản giảm liên tục, hoặc các phản hồi tiêu cực trong khảo sát đều có thể là dấu hiệu cho thấy một khách hàng có nguy cơ rời bỏ. Bằng cách xác định các nhóm khách hàng này, bộ phận CSKH có thể triển khai các chiến dịch chăm sóc đặc biệt, như một cuộc gọi thăm hỏi, một ưu đãi cá nhân hóa, nhằm giải quyết vấn đề và xây dựng lại mối quan hệ, từ đó cải thiện tỷ lệ giữ chân khách hàng.

01/10/2025
Luận văn thạc sĩ nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng tmcp á châu

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Khái quát về hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. Khái niệm về ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại (NHTM) là tổ chức kinh doanh tiền tệ tín dụng có vị trí quan trọng nhất trong nề kinh tế thị trường ở các nước. Có nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng thương mại: Ở Mỹ: NHTM là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính. [28] Ở Pháp: NHTM là những xí nghiệp và cơ sở nào thường xuyên nhận của công chúng dưới hình thức ký thác hay hình thức các số tiền mà họ dùng cho chính họ vào nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng hay dịch vụ tài chính.

[28] Ở Ấn Độ: NHTM là cơ sở nhận các khoản ký thác để cho vay hay tài trợ đầu tư. [28] Theo luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 16 tháng 6 năm 2010 quy định : Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác bao gồm nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản nhằm mục tiêu lợi nhuận. [2] Qua nhiều khái niệm đã nêu trên, luận văn đồng thuận với khái niệm về ngân hàng thương mại theo như luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010 đã ban hành. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại NHTM là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ nhằm mục tiêu lợi nhuận.

NHTM là các doanh nghiệp vay mượn, huy động tiền tệ từ các chủ thể đang nắm giữ tiền tạm thời chưa dùng tới để rồi dùng tiền đó cho vay, đầu tư vào những lĩnh vực nhà nước cho phép. Đây là đặc điểm cơ bản nhất để phân biệt 13 lĩnh vực kinh doanh ngân hàng với các lĩnh vực kinh doanh khác. Tuy nhiên các Ngân Hàng ngày càng phải hoạt động trong sự cạnh tranh gay gắt nên sản phẩm và phương thức kinh doanh của Ngân Hàng cũng có sự thay đổi, theo đó, sản phẩm của Ngân hàng còn bao gồm các dịch vụ khác như: dịch vụ về tài chính, về thông tin, kế toán … [3] Hoạt động kinh doanh Ngân Hàng là hoạt động chứa đựng nhiều rủi ro. Thường thì Ngân Hàng đi vay, huy động vốn ngắn hạn với lãi suất thấp để cho vay với thời hạn dài hơn với lãi suất cao hơn.

Từ đó Ngân Hàng sẽ thu được lợi nhuận. Tuy nhiên nếu đến hạn vì một nguyên nhân nào đó người vay tiền không trả được nợ hoặc trả không đủ sẽ làm cho Ngân Hàng lâm vào tình trạng rủi ro. Trường hợp khác nữa là Ngân hàng sẽ có thể gặp rủi ro thanh khoản nếu khách hàng đến rút tiền trước hạn, ngân hàng phải trả tiền cho khách hàng khi đáo hạn nhưng ngân hàng lại không có đủ tiền để thanh toán do các khoản cho vay hoặc đầu tư chưa thu hồi được và ngân hàng cũng không thể vay tiền ở các thị trường tài chính khác…Chính vì đặc điểm này mà Ngân Hàng phải tạo ra những biện pháp, kỹ thuật để phòng ngừa rủi ro cho người gửi tiền, người vay tiền và cho chính bản thân mình. [3] Ngân hàng thương mại kinh doanh mang tính hệ thống cao và chịu sự quản lí nghiêm ngặt của Nhà nước.

Có thể nói, tình hình lưu thông và giá trị của tiền tệ có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ nền kinh tế; hơn nữa, rủi ro trong kinh doanh ngân hàng luôn mang tính lan truyền, tính hệ thống cao hơn hẳn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác, do đó đòi hỏi các cơ quan quản lý Nhà nước phải có các biện pháp quản lý nghiêm ngặt sao cho Chính sách tiền tệ quốc gia được đảm bảo thực hiện, hệ thống tài chính ngân hàng được đảm bảo an toàn, quyền lợi của người gửi tiền và người đầu tư được bảo vệ. Hơn nữa, để tạo ra các dịch vụ toàn diện cho khách hàng, đồng thời các ngân hàng có thể hỗ trợ nhau khi đứng trước nguy cơ rủi ro, các ngân hàng luôn phải duy trì ràng buộc theo hệ thống trong quá trình hoạt động của mình cả về mặt tổ chức và về mặt kỹ thuật. [3] Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là các sản phẩm mang tính vô hình, chúng ta khó có thể phân biệt sự khác nhau về sản phẩm giữa các Ngân hàng. Những món 14 tiền gửi hay cho vay của một Ngân hàng nào đó cũng tương tự như những món tiền gửi và cho vay của các Ngân hàng khác.

Tuy nhiên, tính chính xác, độ thân thiện và chất lượng của dịch vụ giữa các Ngân hàng không bao giờ giống nhau trên thị trường. Không hoàn toàn giống như công việc trong chính phủ và trong những ngành khác, hoạt động Ngân hàng đòi hỏi đồng thời cả hai yếu tố, đó là trình độ công nghệ và kỹ năng của con người. Người ta thường nói rằng đây là lĩnh vực kinh doanh trên cơ sở các mối quan hệ. Khi cần đến sự chỉ dẫn về tài chính, công chúng thường tìm đến Ngân hàng, họ tin tưởng và mong muốn nhận được thái độ cư xử nhã nhặn cộng với tác phong lịch sự của nhân viên Ngân hàng.

Chính vì thế, sự tồn tại của NHTM phụ thuộc nhiều vào sự tin tưởng của khách hàng. [3] Chức năng và các dịch vụ của ngân hàng thương mại Chức năng Chức năng trung gian tín dụng: đây được xem là chức năng quan trọng nhất của ngân hàng thương mại. Khi thực hiện chức năng trung gian tín dụng, NHTM đóng vai trò là cầu nối giữa người thừa vốn và người có nhu cầu về vốn. Với chức năng này, ngân hàng thương mại vừa đóng vai trò là người đi vay, vừa đóng vai trò là người cho vay và hưởng lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phần tạo lợi ích cho tất cả các bên tham gia: người gửi tiền và người đi vay.

[3] Chức năng trung gian thanh toán: Ở đây NHTM đóng vai trò là thủ quỹ cho các doanh nghiệp và cá nhân, thực hiện các thanh toán theo yêu cầu của khách hàng như trích tiền từ tài khoản tiền gửi của họ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàng tiền thu bán hàng và các khoản thu khác theo lệnh của họ. Các NHTM cung cấp cho khách hàng nhiều phương tiện thanh toán tiện lợi như séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thẻ rút tiền, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng… Tùy theo nhu cầu, khách hàng có thể chọn cho mình phương thức thanh toán phù hợp. Nhờ đó mà các chủ thể kinh tế không phải giữ tiền trong túi, mang theo tiền để gặp chủ nợ, gặp người phải thanh toán dù ở gần hay xa mà họ có thể sử dụng một phương thức nào đó để thực hiện các khoản thanh toán. Do vậy các 15 chủ thể kinh tế sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, thời gian, lại đảm bảo thanh toán an toàn.

Chức năng này vô hình chung đã thúc đẩy lưu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ thanh toán, tốc độ lưu chuyển vốn, từ đó góp phần phát triển kinh tế. [3] Chức năng tạo tiền: đây là một chức năng quan trọng, phản ánh rõ bản chất của NHTM. Với mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận như là một yêu cầu chính cho sự tồn tại và phát triển của mình, các NHTM với nghiệp vụ kinh doanh mang tính đặc thù của mình đã vô hình chung thực hiện chức năng tạo tiền cho nền kinh tế. Chức năng tạo tiền được thực thi trên cơ sở hai chức năng khác của NHTM là chức năng tín dụng và chức năng thanh toán.

Thông qua chức năng trung gian tín dụng, ngân hàng sử dụng số vốn huy động được để cho vay, số tiền cho vay ra lại được khách hàng sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ trong khi số dư trên tài khoản tiền gửi thanh toán của khách hàng vẫn được coi là một bộ phận của tiền giao dịch, được họ sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ… Với chức năng này, hệ thống NHTM đã làm tăng tổng phương tiện thanh toán trong nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu thanh toán, chi trả của xã hội. Ngân hàng thương mại tạo tiền phụ thuộc vào tỉ lệ dự trữ bắt buộc của ngân hàng trung ương đã áp dụng đối với NHTM. Do vậy ngân hàng trung ương có thể tăng tỉ lệ này khi lượng cung tiền vào nền kinh tế lớn. [3] Các dịch vụ của ngân hàng thương mại  Dịch vụ huy động vốn Nhận tiền gừi và phát hành giấy tờ có giá: NHTM được nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và các tổ chức tín dụng khác dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác để phục vụ nhu cầu hoạt động kinh doanh.

Nguồn vồn huy động từ nhận tiền gửi và phát hành giấy tờ có giá là nguồn vốn chủ yếu của NHTM, là tài sản bằng tiền của các chủ thể trong nền kinh tế mà ngân hàng tạm thời quản lý và sử dụng nhưng có nghĩa vụ hoàn trả kịp thời đầy đủ cho khách hàng theo đúng cam kết. [3] Vay vốn: để đáp ứng nhu cầu vốn phục vụ hoạt động kinh doanh, NHTM có 16 thể đi vay ngân hàng trung ương, NHTM khác hoặc vay vốn từ ngân hàng nước ngoài. Ngân hàng trung ương cho NHTM vay thông qua hình thức chiết khấu, tái chiết khấu, bổ sung nguốn vốn tín dụng ngắn hạn, bổ sung vốn thanh toán bù trừ. NHTM vay NHTM khác thông qua quan thị trường liên ngân hàng.

[3] Huy động vốn khác: NHTM có thể tiếp nhận nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng, ngân sách nhà nước, các tổ chức tài chính quốc tế để tài trợ các chương trình, dự án phát triển kinh tế, xã hội, cải tạo môi trường môi sinh. Ngoài ra NHTM còn huy động được nguồn vốn phát sinh trong quá trình làm đại lý, chuyển tiền, các dịch vụ ngân hàng. để bổ sung nguồn vốn huy động phục vụ hoạt động kinh doanh. [3]  Dịch vụ tín dụng Cho vay: NHTM trực tiếp cho các tổ chức, cá nhân vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và đời sống.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ