Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC KHU VỰC CÔNG 1. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN LÝ NHÂN LỰC KHU VỰC CÔNG 1. Các công trình nghiên cứu ngoài nước liên quan đến quản lý nhân lực khu vực công William R. Trong ngiên cứu này, tác giả cho rằng quá trình quản lý, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực (HR) diễn ra với nhịp độ nhanh, đòi hỏi giám đốc điều hành nhân sự, người quản lý và người hành nghề phải nắm vững các thuật ngữ nhân sự; tác giả đưa ra bảng thuật ngữ nhân sự và giải thích bối cảnh, cách sử dụng và ý nghĩa quản lý của chúng trong 56 lĩnh vực nhân sự quan trọng nhất.
Trên cơ sở đó, tác giả khẳng định con người là một tài sản đặc biệt, biết tạo ra các mối quan hệ, giao dịch và làm giàu cho tổ chức. Chính vì vậy, phải luôn luôn quan tâm nâng cao chất lượng nhân lực của các tổ chức. Trong nghiên cứu này tác giả đã chỉ ra chất lượng nhân lực có thể được đánh giá qua các tiêu chí: trí tuệ, kỹ năng, ý thức và sự sáng tạo.Healthfield (1996), “Human Resource Basic Careel Jobs. Free Human Resource Policies, Sample; Human Resource Jobs Descriptions” [90].
Nghiên cứu đã xác định thước đo chất lượng nhân lực với các tiêu chí: Nhận thức, lòng tin, kỹ năng làm việc và ứng dụng công nghệ, ý thức nghề nghiệp, khả năng thích ứng, các đặc điểm cá nhân. những tiêu chí này phù hợp với môi trường làm việc hiện đại và phát triển. Theo tác giả, khi ý thức, văn hóa, kỷ luật lao động tốt sẽ tạo động lực để nhân lực hoàn thiện kiến thức, kỹ năng làm việc, đáp ứng yêu cầu của nguồn nhân lực hiện đại. Cách tiếp cận này đề cao các đặc tính riêng của nhân lực, coi trọng cá tính của mỗi cá nhân trong 9 nhìn nhận ý nghĩa của cuộc sống, lựa chọn hoạt động để được xã hội ghi nhận.
Tuy nhiên, không phải ai, ở bất kỳ tầm nhận thức nào cũng có thể hiểu và thực hiện tốt được tư tưởng và giá trị đó. Bởi vậy, dễ dẫn đến hiện tượng đề cao cái tôi cá nhân, tôn thờ việc thỏa mãn cái tôi, không phải sự cống hiến trí tuệ để được công nhận trong xã hội.C Eyre và Richard Pettinger (1999), với “Basic Management”, nghiên cứu về năng lực của nhà quản lý [68]. Theo các tác giả nhà quản lý cần có các phẩm chất, như: tin tưởng vào khả năng làm việc của bản thân trong giải quyết các tình huống; Sự khát vọng hoàn thành công việc; Tính tự lực trong giải quyết hoàn thành công việc; Tính kiên quyết, kiên định; Có óc phán đoán, phân tích, suy xét các tình huống; Có kỹ năng tổ chức và huy động các nguồn lực; Phải dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm trong tìm kiếm, phát hiện những điều mới mẻ; Thích nghi với điều kiện, hoàn cảnh khi môi trường biến động; Có uy tín và biết phân quyền cho cấp dưới; Có kỹ năng làm việc theo nhóm và có khả năng chịu đựng được áp lực. Tuy nhiên, trên thực tế khó có người có đủ các phẩm chất này, vì vậy, nhà quản lý có càng nhiều các phẩm chất này càng tốt.
Nghiên cứu chỉ rõ nguyên tắc, mục đích, các yếu tố cấu thành và hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước; chỉ rõ đặc điểm của quản lý nhân lực trong khu vực nhà nước. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra các nội dung về hệ thống việc làm trong khu vực nhà nước, nhấn mạnh năng lực làm việc của nhà quản lý. Christial Batal cho rằng năng lực làm việc của người quản lý là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ trong thực hiện các công việc được giao. Theo Christial Batal, các cấp độ năng lực có thể được xác định: Năng lực tổng hợp (làm được nhiều việc); năng lực chuyên môn (làm một ngành cụ thể); năng lực đặc thù (thực hiện các công việc cụ 10 thể).
Cách xác định này phù hợp để khai thác, sử dụng sở trường của nguồn nhân lực. Nguyễn Bảo Ngọc (2004), “Quy chế công cụ của Vương Quốc Anh” [39]. Nghiên cứu làm rõ chế độ công vụ của Vương Quốc Anh, xác định những tiêu chuẩn của công chức gắn liền với công việc mà công chức đó được giao đảm nhiệm. Đặc biệt, tác giả đã phân tích quy chế công chức của Vương Quốc Anh nói chung và công chức trong thực hiện chức năng quản lý nhà nước về kinh tế nói riêng.
Trên cơ sở đó, xác định những chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ công chức trong quản lý nhà nước về kinh tế ở Vương Quốc Anh. Về chế độ đối với công chức, tác giả cho rằng nền công vụ khó có thể trả lương cao hơn khu vực tư. Bởi vậy, công tác nhân sự phải hướng đến việc xây dựng môi trường công tác văn hoá, thực hiện các chính sách khuyến khích phi tiền tệ, cho phép linh hoạt các hình thức làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho công chức học tập, phát triển và thực hiện tốt các chính sách đối với công chức sau khi rời nhiệm sở. John Bratton và Jeffrey Gold (2005), “Human Resource Management: Theory and Practice” [80].
Theo các tác giả, quản lý nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực năng động và thách thức nhất. Trong môi trường kinh tế hiện đại, sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các nhà quản lý. Dựa trên các kết quả nghiên cứu cập nhật, tài liệu và nghiên cứu điển hình từ khắp nơi trên thế giới, những kết quả nghiên cứu đã thu hẹp khoảng cách thường thấy giữa lý thuyết và thực tiễn; cung cấp kiến thức toàn diện và hiểu biết về các lý thuyết, thực tiễn của quản lý nguồn nhân lực; chỉ ra các nội dung cơ bản của quản lý nhân lực, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá hiệu quả lao động, kỷ luật, chính sách lương và khen thưởng. Đây là một cơ sở cho tác giả kế thừa, phát triển để xây dựng các nội dung quản lý nhân lực trong cơ quan QLNN về kinh tế cấp tỉnh.Leavitt và Kenneth J.
Các tác giả khẳng định: Lịch sử quản lý nhân sự công cũng lâu đời như chính nền văn minh nhân loại. Ngày nay, nhu cầu tư duy chiến lược trong quản lý hành chính công và phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, nguồn nhân lực như một tài sản chính của các chính phủ hiện đại và các tổ chức tư nhân. Ngày nay, quản lý nhân sự công cộng chiến lược là một thành phần trung tâm của quản trị và điều hành chiến lược trong các tổ chức công cộng và phi lợi nhuận. Theo đó, cần tập trung vào việc xây dựng và quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công.
Nghiên cứu cũng đi sâu vào nghiên cứu và chỉ ra các chiến lược và các công cụ để xây dựng năng lực cho nhân lực khu vực công và các biện pháp để nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực trong khu vực công. Đây là các gợi mở rất cần thiết cho tác giả nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực. Phạm Ngọc Thạch (2007), với “Tổng diễn tập cho thế hệ lãnh đạo thứ năm ở Trung Quốc” [50]. Tác giả cho rằng, tiến hành cải cách toàn diện cơ cấu lãnh đạo là một phần trong kế hoạch “thúc đẩy sự phát triển của miền Tây” của Trung Quốc.
Theo đó, cơ cấu lãnh đạo tại một số tỉnh miền Tây Trung Quốc đã có những thay đổi lớn, mạnh dạn ưu tiên hàng đầu cho trẻ hóa lãnh đạo. Tác giả cũng phân tích về vấn đề nhân sự lãnh đạo cấp cao của Trung Quốc qua các thời kỳ, cho thấy: muốn chuẩn bị được nhân sự có chất lượng cao, việc quan trọng nhất phải làm là thiết kế các công cụ và tiêu chí đánh giá nhân lực, phải thực hiện được “thể chế hóa công tác cán bộ”, phải hoàn thiện bộ những yêu cầu bắt buộc đối với nhân sự dự nguồn lãnh đạo cấp cao. Bộ Nội vụ (2008), “Về việc lựa chọn công chức quản lý Nhà nước ở Mỹ” [8]. Vấn đề tuyển chọn công chức ở nước Mỹ rất được coi trọng qua các thời kỳ.
Ngay từ năm 1883, Mỹ đã có Luật Chế độ công chức và thực thi chế độ “công tích, thực tài” thay cho chế độ "chia phần". Theo đó, hoạt động quản lý việc tuyển dụng, sử dụng và đánh giá công chức thuộc trách nhiệm của Ủy ban dân sự. Năm 1978, Mỹ thực hiện Luật Cải cách chế độ công chức, công 12 chức chỉ được tuyển chọn qua các kỳ thi tuyển công khai và phải bảo đảm công bằng, tạo cơ hội cho tất cả những công dân có đủ năng lực có thể trở thành công chức nhà nước; thực hiện chế độ tiền lương theo vị trí công việc; hoàn thiện chế độ sát hạch và đánh giá công chức, lấy đó làm căn cứ khen thưởng, đề bạt, bồi dưỡng… Thực hiện chế độ tuyển chọn, sử dụng và trả lương theo cơ chế cạnh tranh thị trường, không phân biệt, đối xử. Nghiên cứu này cũng làm rõ phương thức lựa chọn công chức QLNN ở Mỹ.
Theo đó, chịu trách nhiệm chính trong xác định vị trí việc làm là các cơ quan, tổ chức nhà nước, CQQL công chức liên bang chỉ xây dựng khung năng lực chung về vị trí việc làm. Phương thức chủ yếu để xác định vị trí việc làm là phân tích tổ chức và phân tích công việc, qua đó xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí việc làm. Trên cơ sở vị trí việc làm, xác định được số, chất lượng nhân sự cần tuyển. Các cơ quan, tổ chức nhà nước dựa trên ngân sách được cấp, chủ động tổ chức các nguồn lực, tiến hành tuyển dụng phù hợp điều kiện thực tế.
Cùng với bài thi tuyển dụng, chất lượng bản mô tả công việc là phần quan trọng nhất của quy trình tuyển dụng, qua đó xác định được năng lực thực tế của ứng viên. Cùng với đó, các cơ quan nhà nước thực hiện “quảng bá hình ảnh” một cách thường xuyên; tích cực ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình tuyển dụng, xây dựng các Website chuyên về tuyển dụng của các cơ quan nhà nước (Usajobs.)… nhằm thu hút và tạo thuận lợi nhất cho người dự tuyển trong tất cả các khâu của quá trình tuyển dụng. Peter Boxall, John Purcell và Patrick Wright (2008), “The Oxford Handbook of Human Resource Management” [85].