Khóa luận tốt nghiệp Kinh tế: tốt nghiệp quản trị kinh doanh giải pháp tạo

Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại ngân hàng tmcp quân đội mb ba phục vụ n

• Tác giả: Lê Thị Thu Hảo
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Thị Ánh Tuyết
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Tạo Động Lực Lao Động Cho Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội - MB Bank
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là một trong những chiến lược quản trị nhân sự quan trọng nhất trong các doanh nghiệp hiện đại. Động lực lao động được hiểu là những lực thúc đẩy nội tại khiến nhân viên có động cơ thực hiện công việc một cách tích cực, hiệu quả và có trách nhiệm. Tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - MB Bank, việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, giúp giữ chân nhân tài. Các nhân viên có động lực cao sẽ tỏ ra tích cực, chủ động trong công việc, có mức độ hài lòng cao hơn và lòng trung thành với tổ chức lâu dài hơn.

1.1. Định nghĩa động cơ và động lực lao động

Động cơ lao động là những lực thúc đẩy nội tại khiến con người có hành động nhất định. Động lực lao động là tình trạng tâm lý của người lao động được kích thích bởi nhu cầu, mục tiêu và kỳ vọng. Tại MB Bank, hiểu rõ sự khác biệt này giúp các quản lý xây dựng chiến lược tạo động lực phù hợp với từng cấp độ nhân viên, từ nhân viên phòng giao dịch đến các chuyên gia tài chính.

1.2. Vai trò của tạo động lực trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng đòi hỏi sự tâm huyết cao từ nhân viên vì liên quan đến tính bảo mật, chính xác và dịch vụ khách hàng. Tạo động lực lao động hiệu quả giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời đi, tăng chất lượng dịch vụ và đạt mục tiêu kinh doanh. Điều này đặc biệt quan trọng đối với MB Bank khi cạnh tranh trong thị trường ngân hàng ngày càng căng thẳng.

II. Các học thuyết về tạo động lực trong quản trị nhân sự

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, các nhà khoa học đã phát triển nhiều học thuyết tạo động lực cung cấp nền tảng lý thuyết cho các doanh nghiệp. Những học thuyết này giúp quản lý hiểu rõ hơn về nhu cầu của con người và cách thúc đẩy họ hoàn thành công việc tốt hơn. Tại MB Bank, việc áp dụng các học thuyết này một cách hợp lý sẽ giúp xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, tạo ra môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy được trân trọng, công nhân được ghi nhận và có cơ hội phát triển sự nghiệp.

2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow đề xuất kim tự tháp nhu cầu với 5 cấp độ: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự hiện thực. Áp dụng vào MB Bank, từ việc đảm bảo lương thỏa đáng (nhu cầu sinh lý), điều kiện làm việc an toàn, đến cơ hội học tập và phát triển (tự hiện thực). Hiểu biết về cấp độ nhu cầu của từng nhân viên giúp các quản lý tìm ra cách tạo động lực phù hợp nhất.

2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg phân chia yếu tố vệ sinh (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (công nhân được ghi nhận, sự phát triển). Tại MB Bank, các công ty cần vừa cải thiện điều kiện làm việc vừa tạo cơ hội phát triển để nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa và được đánh giá cao.

III. Thực trạng tạo động lực lao động tại MB Bank

Ngân hàng TMCP Quân Đội - MB Bank là một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam với hàng nghìn nhân viên tại các chi nhánh trên toàn quốc. Trong quá trình phát triển, MB Bank đã thực hiện nhiều chính sách tạo động lực bao gồm các hình thức thù lao tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những thách thức và hạn chế cần được cải thiện. Thực trạng cho thấy, mức độ hài lòng của nhân viên MB Bank vẫn chưa đạt mục tiêu đề ra, một số nhân viên còn cảm thấy thiếu cơ hội phát triển sự nghiệp và ghi nhận công lao.

3.1. Chính sách thù lao tài chính hiện tại

MB Bank áp dụng hệ thống lương cạnh tranh bao gồm lương cơ bản, phụ cấp và thưởng hiệu suất. Tuy nhiên, chênh lệch lương giữa các cấp bậc và chi nhánh còn lớn, khiến một số nhân viên cảm thấy không công bằng. Ngoài ra, cơ chế thưởng chưa hoàn toàn minh bạch, khó khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất công việc.

3.2. Các biện pháp tạo động lực phi tài chính

MB Bank đã triển khai nhiều chương trình phát triển kỹ năng, đào tạo nội bộ và cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên, chương trình này chưa đạt đến tất cả nhân viên, đặc biệt là nhân viên ở các chi nhánh nhỏ. Việc ghi nhận công lao qua các giải thưởng hay môi trường làm việc tích cực cần được cải thiện thêm để tạo ra động lực lao động bền vững.

IV. Giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên MB Bank

Để tăng cường động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - MB Bank, cần thiết phải xây dựng chiến lược toàn diện kết hợp các biện pháp tài chính và phi tài chính. Các giải pháp tạo động lực cần phải phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên, lấy cơ sở là các học thuyết quản trị hiện đại. Đồng thời, các biện pháp này phải được triển khai một cách công bằng, minh bạch và có sự tham gia của cấp quản lý tất cả các tầng. Mục đích cuối cùng là tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích, giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng, ghi nhận và có cơ hội phát triển sự nghiệp dài hạn.

4.1. Cải thiện hệ thống thù lao tài chính

MB Bank cần xây dựng hệ thống lương cơ bản công bằng, dựa trên vị trí công việc, trách nhiệm và kỹ năng yêu cầu. Nên tăng cường thực hiện thưởng hiệu suất dựa trên chỉ tiêu rõ ràng, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất. Ngoài ra, chế độ thương xuyên, bảo hiểm, phúc lợi cần được nâng cao để đảm bảo nhân viên cảm thấy an tâm về tương lai.

4.2. Phát triển các biện pháp phi tài chính

Mở rộng chương trình đào tạo để phát triển kỹ năng tất cả nhân viên, không chỉ những người lãnh đạo. Thiết lập con đường sự nghiệp rõ ràng để nhân viên biết cách tiến thêm. Ghi nhận công lao thường xuyên qua các lễ tôn vinh, phản hồi tích cực từ quản lý. Tạo môi trường làm việc linh hoạt, hỗ trợ giúp nhân viên cân bằng công việc và cuộc sống, từ đó tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành với tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm có liên quan 1. Động cơ và động cơ lao động a. Động cơ Về khái niệm động cơ, theo từ điển tiếng Việt: “Động cơ là cái chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động”.

Theo Jean Piaget (1896 - 1980) - một nhà tâm lý học người Thụy Sĩ: “Động cơ là tất cả những yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó”. Gibson, Ivancevick, Donnelly đã lập luận rằng: “Động cơ có liên quan đến việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được hướng dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức trong khi tất cả những điều này đang xảy ra”. Với bài khóa luận này, tác giả xin tiếp cận theo quan điểm về động cơ như sau: “Động cơ chính là các yếu tố thúc đẩy con người hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ”. Động cơ lao động Theo Stephen P.

Robbins (2005): “Động cơ lao động là một yếu tố thúc đẩy hành động của người lao động nhằm đạt được các mục tiêu công việc. Nó không chỉ bao gồm các yếu tố bên ngoài mà còn gắn liền với động lực nội tại của người lao động, bao gồm cảm giác thành tựu, mục tiêu cá nhân, sự kỳ vọng, và các yếu tố cảm xúc liên quan đến công việc”. Thomas Milton (1990) nhấn mạnh rằng động cơ lao động có thể đến từ sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý và tình cảm trong công việc, chẳng hạn như cảm giác thỏa mãn khi được cống hiến cho mục tiêu của tổ chức, sự công nhận và tôn trọng từ đồng nghiệp và cấp trên. Động cơ này thúc đẩy người lao động tiếp tục công việc của mình một cách nhiệt tình và lâu dài.

9 Với khóa luận này, tác giả xin tiếp cận với quan điểm như sau về động cơ lao động: “Động cơ lao động là yếu tố thúc đẩy hành động của người lao động trong công việc, giúp họ nỗ lực đạt được các mục tiêu công việc. Động cơ này không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài mà còn liên quan đến động lực nội tại của người lao động”. Động cơ lao động có thể bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố, bao gồm các yếu tố bên ngoài như gia đình, môi trường, xã hội và văn hóa dân tộc. Đồng thời, nó cũng chịu tác động từ những yếu tố bên trong cá nhân, chẳng hạn như mục tiêu, kỳ vọng và năng lực của từng người.

Trong xã hội hiện đại, với sự đa dạng trong công việc, động cơ lao động của mỗi người cũng trở nên rất phong phú và khác biệt. Động cơ lao động có một số đặc điểm quan trọng. Đầu tiên, nó luôn hiện diện trong mỗi NLĐ trong suốt quá trình làm việc, và mọi hành động hay lời nói của họ đều gắn liền với động cơ làm việc đó. Thứ hai, động cơ lao động không phải là một yếu tố cố định, nó có thể thay đổi linh hoạt theo điều kiện và môi trường làm việc, cũng như sự thay đổi trong nhu cầu của người lao động.

Khi môi trường làm việc hay các yếu tố bên ngoài thay đổi, động cơ lao động của người lao động cũng sẽ điều chỉnh để phù hợp. Động lực lao động Từ những lý thuyết về động cơ lao động, chúng ta nhận thấy rằng con người làm việc vì những lý do khác nhau. Động cơ lao động là một bộ phận của động lực lao động. Chúng có mối quan hệ chặt chẽ, khăng khít với nhau.

Muốn tạo được động lực lao động cần tác động trực tiếp đến động cơ của người lao động để thôi thúc, thúc đẩy hoạt động làm việc của họ một cách có hiệu quả.W (1983), động lực làm việc là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc. Lê Thanh Hà (2009) có đưa ra một định nghĩa về động lực của cá nhân trong tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. 10 Trên cơ sở các quan niệm đã nghiên cứu, tác giả xin tiếp cận với định nghĩa động lực lao động như sau: “Động lực lao động là các yếu tố tác động đến NLĐ và biến động cơ thành những hành động cụ thể, thể hiện sự sẵn lòng đóng góp vào công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và đồng thời tăng cường sự gắn bó dài lâu với tổ chức/ doanh nghiệp”.

Khi thảo luận về động lực của con người trong tổ chức, ta có thể nhận thấy động lực lao động mang những bản chất sau: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi. Động lực của mỗi người trong tổ chức tùy thuộc vào đặc điểm cũng như môi trường làm việc của mỗi cá nhân.

Tùy vào từng giai đoạn, mỗi cá nhân có thể có động lực lao động cao hay thấp, hoặc đôi khi không có động lực làm việc. Nếu các yếu tố khác không thay đổi, động lực mạnh mẽ sẽ góp phần làm tăng năng suất và hiệu quả công việc. Tuy nhiên, động lực chỉ là nguồn gốc, chứ không phải là yếu tố quyết định duy nhất để nâng cao năng suất lao động, vì điều này còn phụ thuộc vào năng lực, tính cách và môi trường làm việc của mỗi người. Trên lý thuyết tồn tại hai loại động lực lao động: động lực bên trong và động lực bên ngoài.

Động lực bên trong thường mạnh mẽ hơn động lực bên ngoài vì nó xuất phát từ bên trong cá nhân, không chịu sự đè nén hay ép buộc bởi bất cứ cá nhân hay luật lệ nào. Nó hoàn toàn tự nguyện và thoải mái với mỗi con người. Các tổ chức, các nhà quản trị thường tạo động lực cho nhân viên bằng cách trao quyền cho nhân viên ra quyết định hoặc cho họ tham gia vào các buổi trao đổi ý kiến, trình bày quan điểm của cá nhân. Điều này sẽ giúp người lao động sáng tạo, chủ động hơn trong công việc.

Bên cạnh đó cũng khiến họ cảm thấy được trách nhiệm cũng như thấy mình có một vai trò quan trọng nhất định trong công ty. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu Nhu cầu là một khái niệm quan trọng trong nhiều lĩnh vực khoa học sinh học và xã hội. Đây là hiện tượng tâm lý của con người, phản ánh những mong muốn và nguyện vọng về vật chất cũng như tinh thần để có thể tồn tại và phát triển. Các nhu cầu này có 11 thể là những yêu cầu cơ bản như thức ăn, nước uống, nơi ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống và điều kiện làm việc.

Theo Bùi Thị Xuân Mai (2011): “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội. Trong bài khóa luận này, tác giả xin được tiếp cận với khái niệm như sau: “Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của bản thân, cộng đồng và xã hội”. Nhu cầu được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất là những mong muốn về tài sản, điều kiện sống và tồn tại và nhu cầu tinh thần liên quan đến sự thỏa mãn về mặt tâm lý và cảm xúc. Trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay, việc hiểu rõ nhu cầu của người lao động là một phương pháp hiệu quả giúp nhà quản trị đưa ra các biện pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, giúp họ yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp.

Tạo động lực lao động Đối với một nhà quản trị, việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực cũng như thu hút và giữ chân nhân tài đóng vai trò quan trọng, góp phần không thể thiếu vào sự phát triển của tổ chức. Để thực hiện tốt nhiệm vụ này, nhà quản trị cần biết cách tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, không phải ai cũng hiểu rõ khái niệm về động lực lao động cũng như bản chất của nó. Theo Nguyễn Thị Hồng (2021) rằng: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử đối với người lao động như thế nào”. Việc tạo động lực cho NLĐ được hiểu là tập hợp các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng nhằm khơi dậy động cơ làm việc, thông qua việc xây dựng những mục tiêu vừa đáp ứng lợi ích của NLĐ, vừa phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để xác lập được các mục tiêu phù hợp với mong muốn và nhu cầu thực tế của 12 NLĐ, nhà quản trị cần thấu hiểu điều mà họ đang hướng tới trong công việc. Trong quá trình làm việc tại tổ chức, NLĐ có thể dần cảm thấy nhàm chán, mất cảm hứng do ảnh hưởng từ các yếu tố trong mối quan hệ lao động cũng như xã hội.

Điều này dẫn đến việc tinh thần làm việc và mức độ tích cực bị suy giảm, và hệ quả tất yếu là họ có thể rời bỏ tổ chức để tìm kiếm môi trường mới. Do đó, để duy trì sự nhiệt huyết, tinh thần trách nhiệm và thái độ tích cực từ phía NLĐ, tổ chức cần vận dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích và kích thích động lực làm việc.