Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai, Công ty TNHH Mai Flower, Hà Nội" được tác giả Phạm Thị Vinh (Trường Đại học Thương Mại, Khoa Khách sạn – Du lịch) thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thị Bích Hằng vào tháng 4 năm 2018. Nghiên cứu được đặt trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển nhanh và được định hướng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Theo số liệu của Tổng cục Du lịch được trích dẫn trong công trình, năm 2016, lượt khách nội địa đạt 62.000 lượt (tăng 8,8% so với năm 2015) và khách quốc tế đạt 10.735 lượt (tăng 26%); sang năm 2017, lượng khách nội địa ước đạt 73.000 lượt (tăng 17,7%) và khách quốc tế ước đạt 12.151 lượt (tăng 29,1%). Sự gia tăng nhanh chóng về lượng khách kéo theo sự bùng nổ của các cơ sở lưu trú và tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực du lịch – yếu tố mang tính quyết định đến chất lượng cung ứng dịch vụ.
Khách sạn Mai tiền thân là hộ kinh doanh thành lập ngày 20/03/2015, sau đó phát triển thành Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Mai Flower vào năm 2016 và được Tổng cục Du lịch thành phố Hà Nội công nhận đạt tiêu chuẩn tương đương 3 sao vào tháng 12 năm 2016. Tọa lạc tại khu vực Mỹ Đình – Sông Đà (số 26 ngõ 2 đường Trần Văn Lai, phường Mỹ Đình 1, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội), khách sạn vận hành quy mô từ 47 phòng ban đầu và mở rộng lên 51 phòng ngủ, đối tượng khách hàng mục tiêu chủ yếu là khách công vụ quốc tế, đặc biệt là khách Hàn Quốc (chiếm tỷ trọng 75% – 80%). Dù đạt được sự tăng trưởng về doanh thu, công tác đãi ngộ nhân sự tại khách sạn bộc lộ nhiều điểm bất cập: chính sách đãi ngộ chưa bám sát năng lực thực tế của người lao động, thiếu tính kích thích dài hạn, khiến một bộ phận nhân viên chưa toàn tâm toàn ý cống hiến cho tổ chức.
Từ thực tiễn đó, nghiên cứu xác định rõ ràng mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu:
- Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai, Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Mai Flower.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
- Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai giai đoạn 2016 – 2017, từ đó chỉ rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tổ chức đãi ngộ nhân lực tại khách sạn cho năm 2018.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại khách sạn.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu cấu thành của tổ chức đãi ngộ nhân lực bao gồm xây dựng chính sách, triển khai thực hiện, kiểm tra đánh giá và các yếu tố tác động (bao gồm cả đãi ngộ tài chính và phi tài chính).
- Phạm vi không gian: Khách sạn Mai, Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Mai Flower (số 26 ngõ 2 đường Trần Văn Lai, phường Mỹ Đình 1, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng trong 2 năm 2016 và 2017; đề xuất phương hướng, giải pháp ứng dụng cho năm 2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận thuộc nhóm nghiên cứu ứng dụng quản trị kinh tế dịch vụ, kết hợp giữa lý thuyết quản trị nhân sự chuyên ngành du lịch và dữ liệu hoạt động kinh doanh thực tế của doanh nghiệp.
Khung lý thuyết và văn bản quy phạm áp dụng:
- Văn bản quy phạm chuyên ngành: Quyết định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch; Thông tư 88/2008/TT-BVHTTDL của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch hướng dẫn về điều kiện kinh doanh lưu trú du lịch.
- Giáo trình và tài liệu học thuật nền tảng: Giáo trình Quản trị nhân lực của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (Đồng chủ biên, NXB Thống Kê, 2011); Giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn và du lịch của Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Trần Thị Phùng (NXB Thống Kê, 2003); Giáo trình Quản trị dịch vụ của Nguyễn Thị Nguyên Hồng (NXB Thống Kê, 2014).
- Các nghiên cứu tiền nhiệm làm đối sánh: Khóa luận của Cam Thị Diệu Linh (2014) về đãi ngộ phi tài chính tại khách sạn Rising Dragon và khóa luận của Lê Minh Diệu Linh (2016) về công tác đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Hanoi Emotion.
- Khung nội dung đãi ngộ nhân lực trong khách sạn: Hệ thống lý luận phân định rõ đãi ngộ thành hai cấu phần: đãi ngộ tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần) và đãi ngộ phi tài chính (đãi ngộ thông qua công việc và thông qua môi trường làm việc). Tiến trình tổ chức đãi ngộ gồm 3 bước: xây dựng chính sách, triển khai thực hiện và đánh giá/điều chỉnh chính sách.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Dữ liệu bên ngoài: Sách giáo trình chuyên ngành, báo cáo ngành của Tổng cục Du lịch, các văn bản quy phạm pháp luật lao động và du lịch.
- Dữ liệu bên trong: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu nguồn vốn 2 năm 2016 – 2017 do phòng kế toán cung cấp; số liệu thống kê lao động, bảng chấm công, bảng phân phối thu nhập và bảng thanh toán lương tháng 09/2017 do bộ phận nhân sự cung cấp.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp quan sát thực địa được tác giả thực hiện trong thời gian thực tập tại bộ phận lễ tân Khách sạn Mai; ghi nhận các biểu hiện hành vi, tương tác nội bộ, điều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc của người lao động.
- Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu:
- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Tập hợp và hệ thống hóa các chỉ tiêu về lao động, tiền lương và tài chính nhằm phục vụ mục đích nghiên cứu.
- Phương pháp so sánh: So sánh tương đối và tuyệt đối giữa các chỉ tiêu kinh doanh, cơ cấu nguồn vốn và cơ cấu lao động của năm 2017 so với năm 2016 để nhận diện xu hướng biến động.
- Phương pháp phân tích và đánh giá: Sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích đối chiếu số liệu để nhận định các mặt làm được, các mặt hạn chế và nguyên nhân trong cơ chế đãi ngộ.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
Chương 1 hệ thống hóa khung cơ sở lý thuyết chuyên sâu về quản trị và đãi ngộ nhân lực trong kinh doanh lưu trú:
- Đặc điểm nhân lực khách sạn: Tác giả chỉ ra 6 đặc thù cơ bản của lao động khách sạn: mang đậm tính chất lao động dịch vụ vô hình với hao phí lao động cá nhân cao; tính đa dạng và tính chuyên môn hóa sâu theo từng nghiệp vụ (buồng, bàn, bar, lễ tân, kỹ thuật); tính phức tạp do tiếp xúc đa chiều (khách hàng, nhà quản trị, đồng nghiệp, cộng đồng địa phương); tính chất biến động theo thời điểm và mùa vụ; yêu cầu tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ 24/24; tỷ trọng lao động nữ cao do đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế trong giao tiếp dịch vụ.
- Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực:
- Xây dựng chính sách đãi ngộ: Phải đảm bảo 3 nguyên tắc (tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, tính hài hòa); dựa trên 4 căn cứ cốt lõi (quy định pháp luật của Nhà nước, chiến lược phát triển và văn hóa tổ chức, hiệu quả kinh doanh của khách sạn, diễn biến thị trường lao động); tuân thủ 4 yêu cầu (công bằng, công khai, rõ ràng dễ hiểu, kịp thời).
- Phân loại hình thức đãi ngộ: Làm rõ nội hàm của đãi ngộ tài chính trực tiếp và gián tiếp (tiền lương cơ bản, lương thêm giờ, tiền thưởng năng suất, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp ca đêm, phụ cấp ăn trưa, trợ cấp, phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) cùng đãi ngộ phi tài chính (sự hấp dẫn và ổn định của công việc, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc an toàn, văn hóa doanh nghiệp thân thiện).
- Triển khai và đánh giá thực hiện: Nhấn mạnh việc thiết lập hệ thống quy tắc tính lương minh bạch, đánh giá thành tích định kỳ bằng phương pháp so sánh chỉ tiêu, phỏng vấn khảo sát mức độ hài lòng và quan sát thái độ làm việc của nhân sự để kịp thời điều chỉnh chính sách.
- Các yếu tố ảnh hưởng: Phân tích hệ thống các yếu tố khách quan (khung pháp lý, chu kỳ kinh tế, thị trường lao động, chuẩn mực văn hóa - xã hội) và các yếu tố chủ quan (chiến lược phát triển, văn hóa doanh nghiệp, uy tín/thương hiệu khách sạn, đặc tính công việc, chất lượng bản thân người lao động và hiệu quả hoạt động kinh doanh).
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MAI, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ MAI FLOWER
Chương 2 phản ánh chi tiết bức tranh thực trạng tại khách sạn giai đoạn 2016 – 2017:
- Cơ cấu tổ chức và dịch vụ: Khách sạn hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc điều hành trực tiếp 5 bộ phận: Lễ tân, Buồng, Bếp, Kỹ thuật và Nhân sự. Quy mô lưu trú gồm 51 phòng với 6 hạng phòng: Sweet (65 USD), Deluxe A (60 USD), Deluxe B (55 USD), Standard A (50 USD), Standard B (45 USD) và Twin (65 USD). Dịch vụ ăn uống đặt tại tầng 8 phục vụ bữa sáng truyền thống kiểu Hàn Quốc gắn liền với giá phòng.
- Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017:
| Chỉ tiêu tài chính - kinh doanh |
Đơn vị |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Chênh lệch (+/-) |
Tỷ lệ tăng/giảm (%) |
| Tổng vốn kinh doanh |
Tr.đ |
5.136,00 |
6.018,00 |
+882,00 |
+16,78% |
| - Vốn lưu động (Tỷ trọng) |
Tr.đ (%) |
1.210,00 (33,78%) |
1.645,20 (36,01%) |
+435,20 |
+35,97% |
| - Vốn cố định (Tỷ trọng) |
Tr.đ (%) |
3.926,00 (66,22%) |
4.372,80 (63,99%) |
+446,80 |
+11,38% |
| Tổng doanh thu |
Tr.đ |
9.327,00 |
11.921,00 |
+2.594,00 |
+27,81% |
| - Doanh thu lưu trú (Tỷ trọng) |
Tr.đ (%) |
6.776,07 (72,65%) |
9.359,18 (78,51%) |
+2.583,11 |
+38,13% |
| - Doanh thu ăn uống (Tỷ trọng) |
Tr.đ (%) |
1.832,76 (19,65%) |
1.614,10 (13,54%) |
-218,66 |
-11,93% |
| - Doanh thu dịch vụ khác (Tỷ trọng) |
Tr.đ (%) |
718,17 (7,70%) |
947,72 (7,95%) |
+229,55 |
+31,96% |
| Tổng chi phí kinh doanh |
Tr.đ |
6.248,00 |
7.755,00 |
+1.507,00 |
+22,35% |
| Lợi nhuận trước thuế |
Tr.đ |
1.653,30 |
2.480,90 |
+827,60 |
+50,05% |
| Thuế TNDN |
Tr.đ |
330,66 |
496,18 |
+165,52 |
+50,05% |
| Lợi nhuận sau thuế |
Tr.đ |
1.322,64 |
1.984,72 |
+662,08 |
+50,05% |
| Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu |
% |
14,18% |
16,64% |
+2,46% |
- |
- Thực trạng cơ cấu lao động: Tổng số lao động tăng trưởng song hành với quy mô kinh doanh. Năm 2017, tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế (tăng 21,4% so với 2016, tương ứng tăng 3 người); lao động nam tăng 1 người (+12,5%). Trình độ đại học chiếm 34,61% tổng số lao động (tăng 80% so với 2016); tỷ lệ nhân viên qua đào tạo tiếp xúc khách hàng chiếm 26,92% (tăng 75%); tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo giảm 20%. Lao động trực tiếp chiếm 76,92% tổng nhân sự (tăng 17,64% so với năm 2016).
- Phân tích chi tiết chính sách đãi ngộ tài chính:
- Quy chế tiền lương: Trả lương vào ngày mùng 5 hàng tháng. Tiền lương nhân viên chính thức tính theo công thức:
$$\text{Tiền lương} = \text{Lương cơ bản } (TL_1) + \text{Lương làm thêm giờ/ngày nghỉ } (TL_2)$$
Trong đó: $TL_1 = \text{Hệ số lương} \times 1.000.000\text{ đồng}$; $TL_2 = \text{Số giờ làm thêm} \times 30.000\text{ đồng/giờ}$. Định mức tiêu chuẩn là 28 ngày công/tháng; nếu nhân viên đi làm từ ngày công thứ 29 trở đi thì ngày đó được tính nhân đôi tiền lương ngày công thực tế ($\text{Lương ngày công} = \frac{\text{Lương cơ bản}}{28}$). Đối với hợp đồng thời vụ hoặc sinh viên thực tập, mức thù lao tính cố định 15.000 đồng/giờ.
- Chính sách khen thưởng: Thưởng tháng phân loại theo thành tích: Loại A (hệ số +0,03 lương cố định; tiêu chí: hoàn thành xuất sắc, làm thêm trên 4 giờ); Loại B (hệ số +0,01 lương cố định; hoàn thành nhiệm vụ, làm thêm trên 2 giờ); Loại C (hệ số +0,00; hoàn thành chưa tốt hoặc làm thêm dưới 1 giờ). Thưởng làm ngày lễ Nhà nước: hưởng nguyên lương ngày làm việc và cộng thêm 2 lần lương ngày công. Thưởng năm: tháng lương thứ 13 vào dịp Tết Âm lịch. Thưởng nóng các dịp lễ: 8/3 (200.000 đồng/nhân viên nữ), Tết Trung thu (vé xem xiếc trị giá 150.000 đồng cho con nhân viên dưới 15 tuổi).
- Phụ cấp và trợ cấp: Trợ cấp ăn ca 20.000 đồng/ngày đi làm thực tế (nhân viên nghỉ quá 4 ngày/tháng bị cắt toàn bộ tiền ăn ca của tháng); phụ cấp trách nhiệm quản lý bộ phận từ 500.000 đồng; trợ cấp ca đêm; chi phí gửi xe. Chế độ nghỉ hiếu hỷ 3 ngày có lương, nghỉ thai sản 6 tháng có lương.
Trích lục dữ liệu thu nhập một số vị trí tiêu biểu (Bảng thanh toán lương tháng 09/2017):
| STT |
Họ và tên |
Bộ phận |
Lương cơ bản (đồng) |
Ngày công |
Lương thêm giờ (đồng) |
Phụ cấp ăn ca (đồng) |
Thưởng loại/lễ (đồng) |
Tổng thu nhập (đồng) |
| 1 |
Trần Ngọc Quân |
Lễ tân |
10.000.000 |
30 |
740.740 |
600.000 |
100.221 |
11.440.961 |
| 2 |
Đoàn Văn Mạnh |
Kỹ thuật |
8.000.000 |
30 |
571.428 |
600.000 |
385.714 |
10.128.678 |
| 3 |
Nguyễn Thị Hương |
Bếp |
7.000.000 |
21 |
- |
420.000 |
250.000 |
5.920.000 |
| 4 |
Trần Văn Tư |
Lễ tân |
6.000.000 |
28 |
- |
560.000 |
214.286 |
5.774.286 |
| 5 |
Nguyễn Thị Huyền |
Lễ tân |
5.000.000 |
28 |
- |
560.000 |
178.571 |
5.738.571 |
| 6 |
Đào Thị Oanh |
Buồng phòng |
4.800.000 |
27,5 |
90.000 |
550.000 |
219.429 |
5.573.715 |
- Đánh giá thực trạng:
- Ưu điểm: Khách sạn chi trả thu nhập đúng hạn vào ngày mùng 5 hàng tháng; quy chế phụ cấp tiền ăn và làm thêm giờ rõ ràng; bộ máy tinh gọn giúp xử lý thông tin nội bộ nhanh chóng.
- Hạn chế và nguyên nhân: Khách sạn chưa thành lập tổ chức công đoàn, dẫn đến việc chưa đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) bắt buộc cho nhân viên; mức lương cơ bản và hệ số lương chưa gắn với ngạch bậc hay cam kết lộ trình tăng lương cụ thể mà phụ thuộc ý chí chủ quan của Ban Giám đốc; bảng thanh toán lương chưa công khai minh bạch gây tâm lý hoài nghi; tiêu chuẩn xếp loại thi đua tháng (A, B, C) phụ thuộc nhiều vào số giờ làm thêm thay vì năng suất và sự hài lòng của khách; chưa có định mức lao động cụ thể (đặc biệt bộ phận buồng phòng) gây quá tải trong mùa cao điểm.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MAI, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ MAI FLOWER
Chương 3 thiết lập hệ thống phương hướng, kế hoạch kinh doanh năm 2018 và đưa ra các giải pháp giải quyết các hạn chế đã chỉ ra ở Chương 2:
- Kế hoạch mục tiêu sản xuất kinh doanh năm 2018:
| Chỉ tiêu kế hoạch năm 2018 |
Đơn vị tính |
Thực hiện năm 2017 |
Kế hoạch năm 2018 |
Chênh lệch (+/-) |
Tỷ lệ tăng (%) |
| Tổng doanh thu |
Tr.đ |
11.921,00 |
14.050,00 |
+2.129,00 |
+17,86% |
| - Doanh thu lưu trú |
Tr.đ |
9.359,18 |
11.030,00 |
+1.670,82 |
+17,85% |
| - Doanh thu ăn uống |
Tr.đ |
1.614,10 |
1.816,00 |
+201,90 |
+12,51% |
| - Doanh thu dịch vụ khác |
Tr.đ |
947,72 |
1.204,00 |
+256,28 |
+27,04% |
| Tổng chi phí |
Tr.đ |
7.755,00 |
9.586,00 |
+1.831,00 |
+23,61% |
| Lợi nhuận trước thuế |
Tr.đ |
2.480,90 |
3.059,00 |
+578,10 |
+23,30% |
| Lợi nhuận sau thuế |
Tr.đ |
1.984,72 |
2.447,20 |
+462,48 |
+23,30% |
| Công suất sử dụng buồng phòng |
% |
80% |
90% |
+10% |
- |
- Mục tiêu định tính và đầu tư năm 2018: Đến quý 2 năm 2018, 70% nhân viên giao tiếp cơ bản tiếng Hàn và thông thạo tiếng Anh; 100% cán bộ quản lý thành thạo tiếng Hàn. Về hạ tầng, xây mới 4 phòng hạng Deluxe A, mở thêm tiệm cà phê tại tầng 1, mở rộng khu vực tiền sảnh đón tiếp, bổ sung thiết bị mát-xa cho các phòng VIP và nâng cấp mạng internet, hệ thống phòng cháy chữa cháy.
- Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ:
- Xây dựng định mức lao động khoa học: Cụ thể hóa định mức đối với bộ phận buồng phòng (quy định một nhân viên dọn bao nhiêu phòng/ngày, thời gian tiêu chuẩn dọn 1 phòng và các tiêu chí chất lượng kiểm tra) để giảm tình trạng quá tải.
- Ban hành bộ quy tắc ứng xử nội bộ, chuẩn hóa quy định đồng phục, cơ chế tạm ứng lương linh hoạt và thiết lập lộ trình nâng bậc lương định kỳ rõ ràng.
- Đa dạng hóa danh mục trợ cấp: Bổ sung trợ cấp ốm đau, đi lại cho nhân viên ở xa, mở rộng hoạt động du lịch, dã ngoại và tổ chức sinh nhật cho quản lý bộ phận.
- Nhóm giải pháp triển khai thực hiện đãi ngộ:
- Thực thi đúng quy định pháp luật lao động: Thành lập tổ chức công đoàn cơ sở để đại diện quyền lợi cho người lao động; triển khai thủ tục tham gia và trích nộp BHXH, BHYT đầy đủ.
- Điều chỉnh cơ chế tiền lương và khen thưởng: Công khai bảng lương, giải thích chi tiết các khoản mục; bổ sung khoản phí phục vụ ("service charge") chia cho người lao động; điều chỉnh tiêu chí thưởng loại A, B, C dựa trên chất lượng phục vụ và phản hồi của khách thay vì chỉ căn cứ vào số giờ làm thêm.
- Nâng cấp môi trường tác nghiệp: Trang bị ghế ngồi đạt chuẩn tại quầy lễ tân, nâng cấp bộ đàm, điện thoại, máy tính làm việc; đẩy mạnh ủy quyền và phân cấp xử lý tình huống cho nhân viên thừa hành và trưởng bộ phận.
- Đào tạo và phát triển: Tổ chức các lớp học văn hóa Hàn Quốc, nghiệp vụ lễ tân/buồng và kỹ năng ngoại ngữ; xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên khách quan qua dữ liệu máy chấm công vân tay và phiếu góp ý của khách hàng.
- Nhóm kiến nghị vĩ mô:
- Kiến nghị Chính phủ: Ban hành chính sách hỗ trợ người lao động ngành du lịch làm việc vào các dịp lễ tết; đầu tư hạ tầng giao thông kết nối các điểm du lịch; cải cách thủ tục thị thực (visa) và gia hạn lưu trú đối với khách quốc tế (Hàn Quốc, Nhật Bản, Anh, Trung Quốc).
- Kiến nghị Tổng cục Du lịch và Sở Du lịch Hà Nội: Tổ chức các diễn đàn, hội thảo chuyên đề quản trị nhân sự khách sạn; mở các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân lực khách sạn vừa và nhỏ; tăng cường thanh tra, kiểm tra việc chấp hành pháp luật lao động và thực hiện bảo hiểm tại các cơ sở lưu trú.
Kết quả và đóng góp
Nghiên cứu mang lại những kết quả và đóng góp cụ thể trên phương diện khảo sát doanh nghiệp:
- Lượng hóa thực trạng hoạt động và đãi ngộ: Bằng việc thu thập bảng lương thực tế tháng 09/2017 và số liệu tài chính 2 năm 2016 – 2017, khóa luận đã bóc tách chi tiết cơ cấu chi trả thu nhập của khách sạn 3 sao với các số liệu cụ thể: mức lương cơ bản (từ 4.800.000 đến 10.000.000 đồng), mức đơn giá làm thêm giờ (30.000 đồng/giờ), tiền ăn ca (20.000 đồng/ngày công), hệ số thưởng loại A (+0,03) và tỷ trọng đóng góp của doanh thu lưu trú (đạt 78,51% năm 2017).
- Phát hiện trực diện các lỗ hổng quản trị và pháp lý: Nghiên cứu đã thẳng thắn chỉ ra điểm hạn chế lớn nhất của Khách sạn Mai là chưa thành lập công đoàn cơ sở, không tham gia đóng BHXH, BHYT bắt buộc cho nhân viên – một rủi ro pháp lý và là nguyên nhân khiến người lao động chưa gắn bó dài hạn. Khóa luận cũng vạch rõ sự thiếu công bằng trong tiêu chí xét thưởng tháng khi chỉ phụ thuộc vào số giờ làm thêm.
- Tính thực tiễn của hệ thống giải pháp: Toàn bộ giải pháp đề xuất (xây dựng định mức dọn phòng buồng, chia phí dịch vụ "service charge", thành lập công đoàn, công khai bảng lương, gắn đào tạo tiếng Hàn với lộ trình thăng tiến) được thiết kế gắn liền với mục tiêu kinh doanh năm 2018 của doanh nghiệp (doanh thu kế hoạch 14.050 triệu đồng, công suất buồng phòng 90%).
- Đóng góp so với các công trình đi trước: So với các nghiên cứu của Lê Minh Diệu Linh (2016) hay Cam Thị Diệu Linh (2014) vốn chỉ dừng lại ở các giải pháp chung chung hoặc chỉ khảo sát đãi ngộ phi tài chính, khóa luận này đi sâu vào toàn diện cả đãi ngộ tài chính và phi tài chính, phân tích trực tiếp trên dữ liệu tài chính - bảng lương của một doanh nghiệp lưu trú phục vụ thị trường khách đặc thù (khách công vụ Hàn Quốc).
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của khóa luận: Tác giả tự nhìn nhận trong văn bản rằng bản thân còn hạn chế về kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm thực tế, thời gian thực tập có hạn; các phân tích, nhận định về tâm lý và mức độ hài lòng của nhân sự còn mang tính chủ quan thông qua quan sát cá nhân mà chưa thực hiện được các đợt phát phiếu điều tra khảo sát định lượng với mẫu số liệu lớn; phạm vi số liệu tài chính mới dừng lại ở giai đoạn 2016 – 2017.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phương pháp nghiên cứu bằng cách thiết kế bảng câu hỏi điều tra khảo sát định lượng (Likert scale), thu thập ý kiến toàn bộ nhân viên ở cả 5 bộ phận và xử lý bằng các công cụ phân tích thống kê.
- Khảo sát và đánh giá thực nghiệm hiệu quả của các giải pháp sau khi áp dụng vào thực tế tại khách sạn trong các năm tài chính tiếp theo (đặc biệt là việc áp dụng phí "service charge" và việc thành lập công đoàn cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội).
Giá trị tham khảo
Khóa luận là nguồn tư liệu thực tế hữu ích cho các nhóm đối tượng cụ thể:
- Sinh viên chuyên ngành: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên các ngành Quản trị khách sạn, Quản trị dịch vụ du lịch & lữ hành, Quản trị nhân lực khi tiếp cận phương pháp viết khóa luận tốt nghiệp định hướng nghiên cứu trường hợp (case study) tại một cơ sở lưu trú cụ thể.
- Bộ phận có giá trị tham khảo cao:
- Chương 2 và Phụ lục: Phần trích xuất bảng phân phối thu nhập (Bảng 2.6) cung cấp ví dụ chi tiết về cách tính toán lương thực tế, phân chia phụ cấp ăn trưa, tính lương làm thêm giờ trên 28 ngày công và xếp loại thi đua tháng tại khách sạn vừa và nhỏ.
- Tiêu chuẩn sản phẩm lưu trú (Phụ lục 3): Cung cấp bảng phân loại trang thiết bị, diện tích, giá bán thực tế của các hạng phòng (Sweet, Deluxe A, Deluxe B, Standard A, Standard B, Twin) của khách sạn 3 sao phục vụ khách Hàn Quốc.
- Nhà quản trị cơ sở lưu trú vừa và nhỏ (quy mô 30 – 60 phòng): Cung cấp các khuyến nghị sát sườn về việc thiết lập định mức công việc dọn buồng phòng, cách khắc phục mâu thuẫn trong chính sách tiền lương và các bước hoàn thiện thủ tục pháp lý bảo hiểm cho người lao động.
Câu hỏi thường gặp
1. Khách sạn Mai thuộc sở hữu của doanh nghiệp nào, đạt chuẩn mấy sao và địa chỉ ở đâu?
Khách sạn Mai trực thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Mai Flower (tiền thân là hộ kinh doanh cấp phép ngày 20/03/2015, lập công ty năm 2016). Khách sạn được Tổng cục Du lịch thành phố Hà Nội công nhận đạt tiêu chuẩn tương đương 3 sao vào tháng 12 năm 2016, địa chỉ tại số 26 ngõ 2 đường Trần Văn Lai, phường Mỹ Đình 1, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội.
2. Công thức tính tiền lương cho nhân viên chính thức tại Khách sạn Mai được quy định như thế nào?
Tiền lương hàng tháng được chi trả vào ngày mùng 5, tính theo công thức:
$$\text{Tiền lương} = TL_1 (\text{lương cơ bản}) + TL_2 (\text{lương làm thêm giờ/ngày nghỉ})$$
Trong đó, $TL_1 = \text{Hệ số lương} \times 1.000.000\text{ đồng}$; $TL_2 = \text{Số giờ làm thêm} \times 30.000\text{ đồng/giờ}$. Định mức chuẩn là 28 ngày công/tháng. Nhân viên làm việc từ ngày thứ 29 trở đi được hưởng lương làm thêm tính bằng cách nhân đôi tiền lương ngày công của ngày đó. Nhân viên hợp đồng thời vụ hoặc thực tập sinh tính mức cố định 15.000 đồng/giờ.
3. Khách sạn Mai áp dụng tiêu chí xếp loại khen thưởng hàng tháng (A, B, C) như thế nào?
Khách sạn tính thưởng tháng bằng công thức: $\text{Tiền thưởng} = \text{Lương cố định} \times \text{Hệ số xếp loại}$. Hệ số quy định gồm: Loại A (+0,03), Loại B (+0,01) và Loại C (+0,00). Tiêu chí xét loại: Loại A yêu cầu nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và có số giờ làm thêm trên 4 giờ; Loại B hoàn thành nhiệm vụ và có giờ làm thêm trên 2 giờ; Loại C hoàn thành công việc nhưng chất lượng chưa tốt hoặc làm thêm dưới 1 giờ.
4. Điểm hạn chế lớn nhất về mặt pháp lý trong việc thực thi đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai là gì?
Khách sạn chưa thành lập tổ chức công đoàn cơ sở để đại diện và bảo vệ quyền lợi người lao động. Do thiếu tổ chức này, khách sạn vẫn chưa tham gia đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) bắt buộc cho nhân viên theo luật định.
5. Mục tiêu kinh doanh về doanh thu, lợi nhuận và công suất phòng của Khách sạn Mai năm 2018 là bao nhiêu?
Theo kế hoạch năm 2018, tổng doanh thu dự kiến đạt 14.050 triệu đồng (tăng 2.129 triệu đồng so với 2017); tổng chi phí dự kiến là 9.586 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế đạt 2.447,2 triệu đồng (tăng 462,48 triệu đồng, tương ứng tăng 23,3%); công suất sử dụng buồng phòng phấn đấu nâng từ 80% lên 90% (tăng 10%).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Vinh đã phản ánh bức tranh thực tiễn về công tác tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai trong giai đoạn 2016 – 2017. Bằng việc phân tích chi tiết dữ liệu tài chính, cơ cấu lao động và bảng lương thực tế, tác giả đã chỉ ra những điểm sáng trong chi trả thu nhập cũng như các bất cập nghiêm trọng về chế độ bảo hiểm xã hội, tính minh bạch của bảng lương và tiêu chí đánh giá thi đua. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong công trình bám sát phương hướng phát triển kinh doanh năm 2018 của khách sạn, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại các cơ sở lưu trú du lịch quy mô vừa và nhỏ.
