Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình

Khóa luận hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình 2025

• Tác giả: Đặng Phương Hiền
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Lệ Hương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình

Công ty Xăng dầu Quảng Bình trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Doanh nghiệp giữ vai trò chủ đạo trong cung ứng nhiên liệu trên địa bàn tỉnh. Hoạt động quản trị nhân sự quyết định trực tiếp đến năng suất lao động và an toàn cháy nổ. Đội ngũ nhân viên vận hành mạng lưới gồm kho cảng Sông Gianh và hàng chục cửa hàng bán lẻ. Cơ cấu lao động phân bố rộng khắp các huyện thị. Đặc thù ngành xăng dầu đòi hỏi tính kỷ luật cao và quy trình nghiêm ngặt. Ban lãnh đạo công ty luôn coi nhân lực là tài sản quý giá nhất. Công tác nhân sự bao gồm tuyển dụng, đào tạo kỹ thuật, bố trí công việc và chi trả thu nhập. Môi trường kinh doanh hiện nay có nhiều biến động giá cả và sự cạnh tranh gay gắt. Doanh nghiệp cần đổi mới tư duy quản trị nhân sự theo hướng hiện đại. Việc chuẩn hóa quy trình giúp giảm thiểu rủi ro kỹ thuật. Người lao động được trang bị đầy đủ kiến thức bảo hộ và chăm sóc khách hàng. Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng ổn định của công ty.

1.1. Khái niệm và vai trò quản lý nhân sự xăng dầu

Quản lý nhân lực trong ngành xăng dầu mang tính chất đặc thù rõ nét. Đây là chuỗi hành động sắp xếp và sử dụng con người đúng năng lực. Mục tiêu là đảm bảo dòng chảy xăng dầu diễn ra thông suốt và an toàn. Nhân viên phải nắm vững kỹ thuật phòng cháy và bảo vệ môi trường. Quản lý tốt giúp nâng cao hiệu quả làm việc tại từng cây xăng. Tinh thần phục vụ của nhân viên cửa hàng tạo ấn tượng trực tiếp với khách mua hàng. Khi nhân sự được bố trí hợp lý, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí vận hành. Đồng thời, doanh nghiệp xây dựng được tập thể đoàn kết và có trách nhiệm cao.

1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự

Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu Quảng Bình mang tính phân cấp chặt chẽ. Trụ sở chính giữ vai trò điều hành chung các mặt nghiệp vụ. Kho cảng Sông Gianh chịu trách nhiệm nhập hàng, tồn trữ và xuất cấp nhiên liệu. Mạng lưới 46 cửa hàng bán lẻ xăng dầu trải dài trên địa bàn tỉnh. Mỗi cửa hàng có cửa hàng trưởng trực tiếp phân công ca kíp làm việc. Khối lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng diễn ra thường xuyên và liên tục. Cơ chế phân quyền tạo điều kiện cho cơ sở giải quyết nhanh các tình huống phát sinh. Tính kỷ luật nội bộ được duy trì nghiêm thông qua nội quy lao động.

II. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình

Công ty Xăng dầu Quảng Bình đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong điều hành nhân sự. Đội ngũ cán bộ có lòng trung thành cao và gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, thực tế vẫn bộc lộ một số hạn chế cần khắc phục. Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động đang có xu hướng già hóa. Tỷ lệ lao động trẻ tiếp cận công nghệ mới còn khiêm tốn. Công tác tuyển dụng đôi khi chưa thu hút được nhiều nhân tài chất lượng cao về địa phương. Hoạt động đào tạo nội bộ diễn ra định kỳ nhưng nội dung còn thiên về lý thuyết. Các khóa huấn luyện kỹ năng mềm và quản trị rủi ro chưa thực sự chuyên sâu. Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ còn mang tính bình quân chủ nghĩa. Một số cửa hàng chưa gắn kết chặt chẽ kết quả KPI với mức thưởng thực tế. Hệ thống quản lý dữ liệu nhân sự chưa được số hóa triệt để. Những tồn tại này làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên có năng lực vượt trội. Áp lực cạnh tranh từ các thương nhân xăng dầu tư nhân ngày càng đè nặng lên bộ máy nhân sự.

2.1. Hạn chế trong công tác đào tạo và tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng lao động phổ thông tại đơn vị diễn ra thuận lợi. Dẫu vậy, công ty gặp khó khăn khi tìm kiếm kỹ sư vận hành kho cảng xăng dầu. Nguồn cung nhân sự chuyên ngành kỹ thuật xăng dầu tại địa phương còn khan hiếm. Chương trình đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ hằng năm thiếu tính cá nhân hóa. Nhân viên mới chưa có nhiều cơ hội cọ xát thực tế trước khi nhận việc độc lập. Các lớp bồi dưỡng an toàn phòng cháy chủ yếu nhắc lại quy tắc cũ. Hình thức kiểm tra sau đào tạo chưa đo lường chính xác kỹ năng hành vi thực tế. Khoảng cách giữa lý thuyết bài giảng và hiện trường vận hành vẫn còn hiện hữu.

2.2. Bất cập trong đánh giá và chính sách đãi ngộ

Tiêu chí đánh giá hiệu quả lao động tại công ty còn dựa nhiều vào cảm tính. Quản lý cửa hàng đôi khi chấm điểm thi đua theo nguyên tắc dĩ hòa vi quý. Người đạt năng suất bán hàng vượt mức chưa nhận được mức thưởng tương xứng. Thu nhập của nhân viên bán lẻ còn phụ thuộc nhiều vào vị trí địa lý của cây xăng. Những trạm xăng nằm trên tuyến quốc lộ thường có doanh số cao hơn trạm vùng sâu. Mức lương cơ bản chưa đủ tạo sức hút lớn đối với nhân sự trẻ. Phúc lợi phi tài chính như chăm sóc sức khỏe tinh thần chưa được chú trọng đúng mức. Thực trạng này dễ dẫn tới nguy cơ suy giảm động lực làm việc lâu dài.

III. Giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình

Để khắc phục hạn chế, doanh nghiệp cần thực hiện đồng bộ nhiều nhóm giải pháp quản trị. Đầu tiên, công ty phải chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài. Ban nhân sự cần hợp tác với các trường đại học kỹ thuật uy tín. Thứ hai, chương trình bồi dưỡng năng lực phải gắn chặt với thực tiễn sản xuất. Doanh nghiệp cần tăng cường diễn tập an toàn cháy nổ và ứng phó sự cố hóa chất. Ứng dụng công nghệ e-learning giúp người lao động linh hoạt học tập mọi lúc mọi nơi. Thứ ba, hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần chuyển đổi sang mô hình KPI hiện đại. Kết quả làm việc phải được đo lường bằng những con số định lượng cụ thể. Thứ tư, chính sách lương thưởng cần bảo đảm tính công bằng và cạnh tranh cao. Thu nhập gắn liền với sản lượng xuất bán và chất lượng phục vụ khách hàng. Cuối cùng, việc chuyển đổi số hồ sơ nhân sự giúp việc quản lý dữ liệu minh bạch hơn. Những đổi mới này sẽ củng cố sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp.

3.1. Đổi mới đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn

Công ty cần xây dựng lộ trình đào tạo rõ ràng cho từng nhóm chức danh. Kỹ sư kho cảng Sông Gianh cần được huấn luyện định kỳ về tự động hóa xuất nhập xăng dầu. Nhân viên cửa hàng bán lẻ phải rèn luyện kỹ năng giao tiếp văn minh với khách. Công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo kèm cặp tại chỗ giữa thợ giỏi và thợ mới. Ban điều hành tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi để khích lệ tinh thần học tập. Doanh nghiệp cần cấp chứng chỉ kỹ thuật sau mỗi đợt sát hạch tay nghề nghiêm túc. Việc đầu tư có trọng điểm vào con người giúp giảm thiểu tối đa sự cố mất an toàn.

3.2. Hoàn thiện đánh giá hiệu suất và đãi ngộ lao động

Hệ thống KPI cần được thiết lập dựa trên nguyên tắc SMART minh bạch. Mục tiêu năng suất phải vừa sức nhưng đủ thách thức đối với từng nhân sự. Cơ cấu tiền lương cần phân tách rõ giữa lương cơ bản và thưởng doanh số bán lẻ. Công ty nên áp dụng hệ số phụ cấp rủi ro độc hại một cách công bằng. Các khoản thưởng nóng cho sáng kiến cải tiến kỹ thuật cần được giải ngân kịp thời. Môi trường làm việc an toàn và thân thiện giúp gia tăng mức độ hài lòng của nhân viên. Ban giám đốc cũng cần quan tâm đến chính sách bảo hiểm sức khỏe bổ sung cho gia đình người lao động.

IV. Kết luận về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình

Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của công ty xăng dầu. Việc hoàn thiện cơ chế quản lý nhân sự tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình là yêu cầu cấp thiết. Mọi giải pháp đề xuất cần bám sát thực tiễn mạng lưới phân phối địa phương. Sự kết hợp giữa tuyển dụng thông minh và đào tạo thực chất sẽ nâng cao năng suất chung. Doanh nghiệp cần kiên định triển khai hệ thống KPI để bảo đảm sự công bằng. Khi quyền lợi của người lao động được tôn trọng, tinh thần làm việc sẽ chuyển biến tích cực. Việc số hóa toàn diện hồ sơ nhân sự giúp bộ máy quản lý trở nên gọn nhẹ và linh hoạt. Doanh nghiệp xăng dầu vững mạnh bắt nguồn từ chính đội ngũ nhân viên vững vàng kỹ năng và đạo đức. Đây là kim chỉ nam giúp đơn vị đứng vững trước những biến động khốc liệt của thị trường năng lượng. Ban lãnh đạo cam kết hiện đại hóa quy trình để giữ vững vị thế dẫn đầu tại Quảng Bình.

4.1. Lộ trình ứng dụng các giải pháp trong doanh nghiệp

Lộ trình triển khai giải pháp cần thực hiện theo ba giai đoạn kế tiếp nhau. Giai đoạn một tập trung rà soát lại tiêu chuẩn chức danh và tái cấu trúc chỉ số KPI. Giai đoạn hai triển khai chuyển đổi số hệ thống cơ sở dữ liệu nhân sự trên phần mềm thống nhất. Giai đoạn ba tiến hành đánh giá diện rộng và điều chỉnh quy chế phân phối tiền lương. Mỗi giai đoạn đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ từ phòng tổ chức cán bộ. Việc thử nghiệm tại một số cửa hàng thí điểm giúp rút kinh nghiệm trước khi nhân rộng. Sự phân kỳ hợp lý giảm thiểu xáo trộn tâm lý của người lao động.

4.2. Khuyến nghị phát triển bền vững nguồn nhân lực

Để nguồn nhân lực phát triển bền vững, công ty cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Tinh thần trách nhiệm và lòng tự hào nghề nghiệp cần được truyền tải liên tục đến từng cá nhân. Ban lãnh đạo nên duy trì các kênh lắng nghe ý kiến đóng góp từ công nhân hiện trường. Các chế độ phúc lợi về bảo hiểm và thăm khám sức khỏe định kỳ phải thực hiện chu đáo. Doanh nghiệp cần phối hợp với công đoàn để chăm lo đời sống vật chất và tinh thần nhân viên. Việc tạo dựng môi trường làm việc nhân văn sẽ giữ chân những người có tay nghề cao. Nguồn nhân lực ổn định là tiền đề cho Petrolimex Quảng Bình giữ vững uy tín thương hiệu.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường năng lượng - xăng dầu Việt Nam chịu tác động mạnh mẽ từ sự biến động giá cả trên thị trường nhiên liệu thế giới. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, việc tối ưu hóa hiệu suất lao động và duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao đóng vai trò quyết định khả năng thích ứng và cạnh tranh. Quản trị nguồn nhân lực trong ngành đặc thù này đòi hỏi tính linh hoạt cao, đảm bảo sự thích nghi với biến động thị trường và các yêu cầu nghiêm ngặt về kỹ thuật, an toàn phòng cháy chữa cháy.

Công ty Xăng dầu Quảng Bình (Petrolimex Quảng Bình) là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), giữ vai trò chủ lực trong cung ứng xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng tại tỉnh Quảng Bình. Công ty có quy mô nhân sự hơn 300 lao động, trong đó lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại các phòng ban nghiệp vụ và bộ phận hỗ trợ, quản lý) chiếm khoảng 15%. Mặc dù mức thu nhập bình quân của lao động gián tiếp tại doanh nghiệp đạt từ 13 đến 14 triệu đồng/người/tháng – cao hơn đáng kể so với mức bình quân chung 8 triệu đồng/tháng của thị trường lao động địa phương – công ty vẫn đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc hàng năm khoảng 10%, chủ yếu tập trung ở nhóm nhân viên trẻ tìm kiếm cơ hội mới, cùng với sự thiếu hụt nhân sự giàu kinh nghiệm. Hơn nữa, yêu cầu ứng dụng công nghệ hiện đại đặt ra áp lực lớn đối với việc đào tạo và nâng cấp năng lực đội ngũ. Đề tài "Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình" do sinh viên Đặng Phương Hiền thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Lệ Hương nhằm giải quyết bài toán thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình, đề xuất hệ thống giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
   • Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2022–2024, trọng tâm là khối lao động gián tiếp.
   • Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình.
• Đối tượng khảo sát: Toàn bộ người lao động thuộc khối lao động gián tiếp đang công tác tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình (số 118 đường Hữu Nghị, phường Nam Lý, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh hoạt động quản lý nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2022 đến năm 2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra, khảo sát từ tháng 01/2025 đến tháng 03/2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào công tác quản lý đối với khối lao động gián tiếp (chiếm 15% tổng số cán bộ công nhân viên của công ty).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, khóa luận tiếp cận khái niệm nguồn nhân lực từ góc độ tổng hòa thể lực và trí lực của người lao động (Người Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014; Dessler, 2015; Armstrong, 2006). Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được phân định rành mạch thành hai nhóm: nhân lực trực tiếp (lao động vận hành máy móc, kho cảng, giao nhận và nhân viên cửa hàng xăng dầu) và nhân lực gián tiếp (cán bộ, chuyên viên thuộc các phòng ban hành chính, tổ chức, kế toán, kinh doanh, kỹ thuật và quản lý điều hành). Về quản lý nguồn nhân lực (QLNNL), tác giả tổng hợp quan điểm của các học giả quốc tế (Mathis & Jackson, 2011; Cascio, 2018; Noe et al., 2019; Dessler, 2020, 2021) để xác lập hệ thống các chức năng cốt lõi: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, quản lý tiền lương - đãi ngộ - phúc lợi và tạo động lực lao động. Khung lý thuyết cũng tích hợp mô hình đánh giá 4 cấp độ đào tạo của Kirkpatrick (1994) và các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản lý hiệu suất theo Aguinis (2019).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa dữ liệu nội bộ giai đoạn 2022–2024 từ Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Kế toán tài chính của công ty (báo cáo lao động tiền lương, báo cáo hoạt động kinh doanh, quy chế tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, sơ đồ cơ cấu tổ chức) cùng hệ thống giáo trình, tài liệu chuyên khảo và các công trình nghiên cứu tiền nhiệm.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Mẫu điều tra được thực hiện theo phương pháp điều tra toàn bộ (census) với kích thước mẫu $n = 42$, tương ứng 100% cán bộ, chuyên viên thuộc khối lao động gián tiếp tại doanh nghiệp. Thang đo được hiệu chỉnh từ nghiên cứu của Nguyễn Nhật Phương (2018) và Trần Minh Huy (2021).
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Dữ liệu được làm sạch và xử lý thông qua phần mềm Microsoft Excel và SPSS. Tác giả vận dụng phương pháp so sánh (tuyệt đối và tương đối qua các năm) để phân tích biến động chỉ tiêu thứ cấp; sử dụng phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, điểm trung bình Mean, độ lệch chuẩn) để lượng hóa ý kiến đánh giá của người lao động về thực trạng quản trị nhân lực.

Tiêu chí	Dữ liệu thứ cấp	Dữ liệu sơ cấp
Nguồn dữ liệu	Báo cáo nội bộ Phòng TCHC, Phòng Kế toán tài chính, tài liệu văn bản ngành	Khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi thiết kế sẵn
Thời gian thu thập	Giai đoạn 2022 – 2024	Tháng 01/2025 – Tháng 03/2025
Đối tượng / Quy mô	Toàn bộ các chỉ tiêu tổng hợp của công ty	42 lao động gián tiếp ($n = 42$)
Phương pháp xử lý	So sánh tuyệt đối, tương đối, phân tích tổng hợp	Thống kê mô tả (Mean, độ lệch chuẩn) qua SPSS, Excel

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực

Chương 1 thiết lập nền tảng lý thuyết và bài học kinh nghiệm phục vụ việc soi chiếu thực tế tại doanh nghiệp. Tác giả phân tích rõ vai trò của QLNNL theo mô hình đối tác chiến lược của Ulrich (1997), nhấn mạnh QLNNL không thuần túy là thủ tục hành chính nhân sự mà là công cụ kết nối mục tiêu nguồn lực với chiến lược kinh doanh. Khung đánh giá thực trạng quản lý nhân lực gián tiếp được cấu trúc thành 7 khía cạnh với 48 biến quan sát cụ thể:

STT	Nhóm thang đo QLNNL	Số lượng biến	Trọng tâm nội dung đánh giá
1	Tuyển dụng nhân lực	6	Kế hoạch tuyển dụng, tiêu chí chức danh, quy trình thực hiện, tính công khai, tính khách quan, mức độ phù hợp vị trí
2	Đánh giá kết quả thực hiện công việc	7	Tiêu chuẩn đánh giá, quy trình, công cụ phương pháp, năng lực hội đồng đánh giá, tính công bằng, tác động định hướng bản thân, tạo động lực
3	Tiền lương, thu nhập và phúc lợi	6	Đáp ứng kỳ vọng, tính tương xứng cống hiến, kỳ hạn nâng bậc, tính hợp lý của tiền thưởng, tính công bằng phân phối, chế độ phúc lợi
4	Đào tạo, phát triển và thăng tiến	9	Phù hợp chuyên môn, phù hợp sở trường, kỹ năng công việc, tính đầy đủ kịp thời của khóa học, hiệu quả đào tạo, tiêu chuẩn thăng tiến, tính minh bạch bổ nhiệm
5	Giao tiếp, thông tin chia sẻ	7	Công khai chính sách, độ rõ ràng quyết định lãnh đạo, phân định chức năng phòng ban, sự thấu hiểu của lãnh đạo, phản hồi ý kiến, thông tin doanh nghiệp
6	Môi trường và không khí làm việc	8	Tinh thần hợp tác, tác phong đúng giờ, quan hệ đồng nghiệp, trách nhiệm cá nhân, phong cách hòa đồng của quản lý, sự tôn trọng và đối xử công bằng
7	Điều kiện lao động, thời gian làm việc	5	Trang bị máy móc thiết bị, kỷ luật lao động, chế độ bồi dưỡng, trang bị bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ và nghỉ dưỡng

Bên cạnh khung lý thuyết, chương 1 phân tích bài học thực tiễn từ hai đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam:

• Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế: Đẩy mạnh đào tạo nội bộ, phân cấp đào tạo theo đơn vị cơ sở. Năm 2020 đào tạo 600 lượt cán bộ (đạt 120% kế hoạch); năm 2022 tổ chức 250 khóa học cho 800 lượt người (92% trong nước, 8% ở nước ngoài), đạt tỷ lệ bình quân 2,7 lượt đào tạo/người/năm.
• Công ty Xăng dầu Khu vực II (Petrolimex Sài Gòn): Thành lập năm 1975, áp dụng triết lý "An toàn để tồn tại, Chất lượng để cạnh tranh, Hiệu quả để phát triển bền vững", chuẩn hóa quy hoạch nguồn nhân lực ngắn - trung - dài hạn, chuẩn hóa quy trình bán hàng 5 bước và liên kết đào tạo với các cơ sở uy tín như Viện Phát triển Kinh tế miền Đông, Bureau Veritas, Đại học Phòng cháy chữa cháy. Từ kinh nghiệm của hai đơn vị, tác giả rút ra 6 bài học cho Petrolimex Quảng Bình về hiện đại hóa tuyển dụng, đào tạo chuyên sâu, đãi ngộ cạnh tranh, xây dựng văn hóa hợp tác, gắn kết quan hệ lao động và đo lường định kỳ bằng chỉ số hiệu suất nhân sự (KPIs).

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp và kiểm định thực trạng quản lý nhân sự khối gián tiếp. Công ty Xăng dầu Quảng Bình tiền thân là Chi cục Vật tư Quảng Vĩnh (thành lập năm 1965), trải qua giai đoạn sáp nhập thành Công ty Vật tư tổng hợp Bình Trị Thiên (1975), tái lập Công ty Vật tư tổng hợp Quảng Bình (Quyết định số 15/QĐ-UB ngày 17/7/1989), sáp nhập vào Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (1/6/1995) và chính thức mang tên Công ty Xăng dầu Quảng Bình theo Quyết định số 1029/2000/QĐ-BTM ngày 20/7/2000 của Bộ Thương mại. Hiện tại, công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 3100105749 (cấp lần đầu 19/07/2010, đăng ký thay đổi lần thứ 12 ngày 03/03/2017), do ông Lê Anh Hùng làm Chủ tịch kiêm Giám đốc.

Cơ cấu tổ chức bộ máy gồm Ban Giám đốc điều hành 5 phòng nghiệp vụ: Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kinh doanh, Phòng Kinh doanh tổng hợp, Phòng Quản lý kỹ thuật và Phòng Kế toán tài chính. Mạng lưới cơ sở trực thuộc gồm: Kho cảng xăng dầu Sông Gianh (dung tích 5.000 m³), Trung tâm Kinh doanh Gas - Dầu mỡ nhờn, 46 cửa hàng bán lẻ xăng dầu và 4 cửa hàng kinh doanh gas - dầu mỡ nhờn trên toàn tỉnh. Năm 2023, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 2.163 triệu đồng (trong văn bản). Quy mô nhân sự toàn công ty trên 300 người, trong đó lao động gián tiếp có 42 người (chiếm 15%).

Phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2022–2024 cho thấy:

• Về công tác tuyển dụng: Doanh nghiệp đã ban hành quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm, tuy nhiên nguồn tuyển dụng bên ngoài cho các vị trí đòi hỏi kinh nghiệm chuyên sâu còn hạn chế.
• Về đào tạo và phát triển: Công ty tổ chức định kỳ 3-4 khóa đào tạo/năm cho nhân viên về kỹ thuật vận hành, quản lý chất lượng và kỹ năng mềm; có quy định đào tạo riêng cho khối gián tiếp. Dù vậy, các khóa đào tạo nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ mới chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu chuyển đổi số.
• Về đánh giá thực hiện công việc: Công ty đã áp dụng hệ số KPI và quy trình kiểm tra, giám sát nhân sự, song việc phân loại hiệu suất tại một số bộ phận vẫn mang tính hình thức.
• Về chính sách tiền lương, đãi ngộ: Lương bình quân của lao động gián tiếp đạt 13 - 14 triệu đồng/tháng. Doanh nghiệp thực hiện nghiêm túc bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và các chế độ an sinh xã hội theo kế hoạch quỹ lương.

Dựa trên dữ liệu điều tra sơ cấp ($n = 42$), tác giả phân tích các bảng số liệu thống kê mô tả từ Bảng 2.18 đến Bảng 2.25:

• Công tác tuyển dụng (Bảng 2.19): Người lao động đánh giá cao tính minh bạch và công khai thông tin, song tiêu chí đáp ứng công việc chuyên môn sâu chưa thực sự tối ưu.
• Công tác đánh giá kết quả công việc (Bảng 2.20): Tiêu chuẩn và quy trình đánh giá tương đối cụ thể, nhưng tính tạo động lực và khả năng hỗ trợ định hướng nghề nghiệp còn ở mức trung bình.
• Tiền lương, thu nhập và phúc lợi (Bảng 2.21): Thu nhập nhận được sự đồng thuận cao về tính cạnh tranh so với thị trường; tuy nhiên chính sách phân phối thưởng cần gắn kết chặt chẽ hơn với thành tích cá nhân.
• Đào tạo, phát triển và thăng tiến (Bảng 2.22): Việc bố trí công việc phù hợp với chuyên môn được ghi nhận tích cực, song cơ hội thăng tiến và tính kịp thời của các chương trình đào tạo chuyên sâu vẫn là rào cản.
• Giao tiếp, chia sẻ thông tin (Bảng 2.23): Thông tin chính sách được công khai rõ ràng, nhưng tính liên thông giữa các phòng ban đôi lúc phát sinh chồng chéo.
• Môi trường làm việc và điều kiện lao động (Bảng 2.24, 2.25): Tác phong làm việc chuẩn mực, tinh thần đoàn kết cao, trang thiết bị văn phòng và bảo hộ lao động được đầu tư đồng bộ.

Tác giả chỉ rõ nguyên nhân của các tồn tại: nguyên nhân khách quan do đặc thù ngành kinh doanh có điều kiện, quy định chặt chẽ từ Tập đoàn mẹ; nguyên nhân chủ quan xuất phát từ việc phân tích công việc chưa được cập nhật thường xuyên và phương pháp đánh giá KPI chưa được tối ưu hóa cho từng vị trí gián tiếp.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ thực trạng khảo sát và định hướng kinh doanh của công ty:

1. Giải pháp về tuyển dụng nhân lực: Đa dạng hóa các kênh tuyển dụng trực tuyến, áp dụng phỏng vấn hành vi và phỏng vấn tình huống, nâng cao tiêu chuẩn chuyên môn đầu vào nhằm tuyển chọn đúng nhân sự đáp ứng yêu cầu vận hành hiện đại, giảm tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm nhân sự trẻ.
2. Giải pháp về đánh giá kết quả thực hiện công việc: Chuẩn hóa hệ thống chỉ số KPI cho từng chức danh lao động gián tiếp; thiết lập cơ chế phản hồi kết quả đánh giá hai chiều minh bạch; gắn kết quả đánh giá với công tác quy hoạch, điều chỉnh thu nhập và khen thưởng.
3. Giải pháp về tiền lương, thu nhập và phúc lợi: Hoàn thiện quy chế trả lương theo hiệu suất (lương theo KPI); phân bổ quỹ thưởng minh bạch dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ; bổ sung các gói phúc lợi tự nguyện như kiểm tra sức khỏe chuyên sâu và chương trình hỗ trợ gia đình người lao động.
4. Giải pháp về đào tạo, phát triển và thăng tiến: Xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên đánh giá khoảng cách năng lực cá nhân; đa dạng hóa hình thức đào tạo (kết hợp đào tạo tại nơi làm việc OJT, E-learning và đào tạo mô phỏng); thiết lập lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng, công bằng.
5. Giải pháp về giao tiếp và chia sẻ thông tin: Tối ưu hóa hệ thống văn bản điện tử và kênh truyền thông nội bộ; rà soát chức năng nhiệm vụ để loại bỏ sự chồng chéo giữa 5 phòng nghiệp vụ; duy trì các diễn đàn đối thoại định kỳ giữa ban lãnh đạo và chuyên viên.
6. Giải pháp về môi trường và không khí làm việc: Xây dựng văn hóa tổ chức chuyên nghiệp, thúc đẩy tinh thần hợp tác liên phòng ban, khuyến khích sáng kiến cải tiến nghiệp vụ.
7. Giải pháp về điều kiện lao động và thời gian làm việc: Tiếp tục hiện đại hóa máy móc, trang thiết bị làm việc; kiểm soát nghiêm ngặt việc thực hiện nội quy, đảm bảo chế độ nghỉ dưỡng và phục hồi sức khỏe định kỳ cho cán bộ nhân viên.

Tại phần kết luận và kiến nghị, khóa luận trình bày các đề xuất cụ thể:

• Đối với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam: Tăng cường phân cấp tự chủ nhân sự cho đơn vị thành viên; hỗ trợ chuyển giao các chương trình đào tạo quản lý hiện đại và nền tảng số hóa quản trị nhân sự.
• Đối với Ban lãnh đạo Công ty Xăng dầu Quảng Bình: Phê duyệt kế hoạch nhân sự trung hạn, cân đối nguồn ngân sách cho hoạt động đào tạo và tạo môi trường làm việc cởi mở nhằm giữ chân lao động gián tiếp trẻ có năng lực.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả định lượng và định tính cụ thể dựa trên số liệu thực tế của doanh nghiệp:

• Thực hiện điều tra toàn diện 100% lực lượng lao động gián tiếp của công ty ($n = 42$), phản ánh chính xác tiếng nói của nhóm nhân sự điều hành, tham mưu và hỗ trợ.
• Phản ánh trung thực các chỉ số đãi ngộ và nhân sự: Thu nhập bình quân của lao động gián tiếp đạt 13 - 14 triệu đồng/tháng (vượt mức bình quân thị trường lao động chung là 8 triệu đồng/tháng); tần suất tổ chức đào tạo đạt 3-4 khóa/năm; tỷ lệ nghỉ việc bình quân hàng năm được xác định ở mức khoảng 10%.
• Xác định và kiểm định hệ thống 7 nhóm nhân tố cấu thành chất lượng công tác QLNNL tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình gồm: Tuyển dụng; Đánh giá kết quả công việc; Tiền lương - thu nhập - phúc lợi; Đào tạo - thăng tiến; Giao tiếp - chia sẻ thông tin; Môi trường - không khí làm việc; Điều kiện lao động và thời gian làm việc.

Đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn của công trình thể hiện ở việc kế thừa có chọn lọc các mô hình quản trị nguồn nhân lực quốc tế và thang đo thực nghiệm tại các đơn vị xăng dầu miền Trung (Thừa Thiên Huế, Quảng Trị) để xây dựng bộ tiêu chí đánh giá phù hợp với đặc thù doanh nghiệp thương mại xăng dầu cấp tỉnh. Về mặt ứng dụng, các giải pháp được thiết kế gắn liền với thực trạng khảo sát $n = 42$, cung cấp cơ sở dữ liệu xác thực giúp Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức – Hành chính của Petrolimex Quảng Bình rà soát, tái cấu trúc quy trình quản lý nhân sự giai đoạn tiếp theo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi thực hiện:

• Giới hạn về mẫu nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung khảo sát $n = 42$ lao động thuộc khối gián tiếp (chiếm khoảng 15% tổng số lao động). Khối lao động trực tiếp (công nhân vận hành kho cảng xăng dầu Sông Gianh, nhân viên bán lẻ tại 46 cửa hàng xăng dầu và 4 cửa hàng gas) chiếm tới 85% nhân lực toàn công ty chưa được đưa vào phạm vi khảo sát sơ cấp.
• Giới hạn về thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian hẹp từ tháng 01/2025 đến tháng 03/2025, chưa phản ánh được sự biến thiên theo chu kỳ sản xuất kinh doanh cả năm.
• Giới hạn về phương pháp phân tích: Nghiên cứu dừng lại ở mức thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ và đánh giá sơ bộ thang đo; chưa thực hiện các phân tích định lượng chuyên sâu như phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay phân tích hồi quy đa biến để kiểm định mức độ tác động của từng yếu tố tới sự gắn kết hay sự hài lòng của nhân viên.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ lực lượng lao động trực tiếp tại hệ thống cửa hàng và kho cảng, đồng thời ứng dụng các mô hình cấu trúc tuyến tính để đo lường định lượng mối quan hệ giữa thực hành QLNNL với năng suất lao động và lòng trung thành của nhân viên trong toàn hệ thống Petrolimex.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý kinh tế có thể tham khảo phương pháp thiết kế bảng hỏi và hệ thống 48 biến quan sát đánh giá công tác nhân sự trong doanh nghiệp thương mại nhà nước.
• Cán bộ làm công tác tổ chức cán bộ, nhân sự tại các công ty xăng dầu thành viên thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam có thể tham khảo bảng đối chiếu kinh nghiệm thực tiễn từ Petrolimex Thừa Thiên Huế và Petrolimex Sài Gòn.
• Ban lãnh đạo Công ty Xăng dầu Quảng Bình trực tiếp sử dụng hệ số KPI tham khảo (Bảng 2.8), bảng phân cấp tuyển dụng (Bảng 2.5) và hệ thống giải pháp hoàn thiện 7 mặt nhân sự để triển khai trong thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu đối tượng lao động nào tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình và quy mô mẫu khảo sát là bao nhiêu? Khóa luận tập trung nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực đối với nhóm lao động gián tiếp tại công ty (nhân sự làm việc tại 5 phòng ban nghiệp vụ và bộ phận hỗ trợ). Toàn bộ 42 nhân viên lao động gián tiếp ($n = 42$), chiếm 15% tổng nhân lực công ty, đã được khảo sát bằng bảng hỏi.

2. Mức thu nhập bình quân của lao động gián tiếp tại Petrolimex Quảng Bình là bao nhiêu và so với thị trường ra sao? Theo số liệu trong khóa luận, thu nhập bình quân của một lao động gián tiếp tại công ty đạt từ 13 đến 14 triệu đồng/tháng. Mức thu nhập này có tính cạnh tranh cao khi so sánh với mức lương trung bình 8 triệu đồng/tháng của thị trường lao động tại địa phương.

3. Tỷ lệ nghỉ việc và thách thức lớn nhất trong quản trị nhân sự tại đơn vị là gì? Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm của công ty ở mức khoảng 10%, chủ yếu rơi vào nhóm nhân viên trẻ tìm kiếm cơ hội phát triển mới. Cùng với đó, doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thu hút nhân lực có kinh nghiệm chuyên sâu về ngành xăng dầu và áp lực đào tạo đội ngũ thích ứng với công nghệ mới.

4. Khóa luận đã phân tích kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực từ những doanh nghiệp nào? Chương 1 của khóa luận phân tích kinh nghiệm thực tiễn từ hai đơn vị trực thuộc Tập đoàn Petrolimex: Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế (với mô hình đào tạo phân cấp, đạt 600 lượt người năm 2020 và 800 lượt người năm 2022) và Công ty Xăng dầu Khu vực II - Petrolimex Sài Gòn (với chuẩn hóa quy hoạch nhân sự, quy trình bán hàng 5 bước và hợp tác đào tạo cùng các tổ chức chuyên môn).

5. Cơ cấu tổ chức mạng lưới hoạt động của Công ty Xăng dầu Quảng Bình gồm những bộ phận nào? Công ty vận hành với bộ máy lãnh đạo gồm Chủ tịch kiêm Giám đốc, Phó Giám đốc, 5 phòng chức năng (Tổ chức hành chính, Kinh doanh, Kinh doanh tổng hợp, Quản lý kỹ thuật, Kế toán tài chính) và các đơn vị trực thuộc gồm: Kho cảng xăng dầu Sông Gianh (dung tích 5.000 m³), Trung tâm Kinh doanh Gas - Dầu mỡ nhờn, 46 cửa hàng bán lẻ xăng dầu và 4 cửa hàng gas - dầu mỡ nhờn.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đặng Phương Hiền đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và khảo sát toàn diện thực trạng quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2022–2024. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát 42 cán bộ chuyên viên theo 7 nhóm tiêu chuẩn, công trình đã chỉ rõ các điểm mạnh về chế độ đãi ngộ cũng như các rào cản về đào tạo công nghệ và tỷ lệ luân chuyển lao động trẻ. Hệ thống 7 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, gắn liền với điều kiện thực tế của doanh nghiệp và cung cấp cơ sở tham khảo có giá trị cho công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực 1. Một số khái niệm 1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công và phát triển bền vững của bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào.

Theo quan điểm của Người Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Thể lực được biểu hiện qua sức khỏe thể chất, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, chế độ dinh dưỡng và nghỉ ngơi. Trí lực, ngược lại, thể hiện ở khả năng tư duy, sáng tạo, tiếp thu kiến thức, và các đặc điểm cá nhân như lòng tin, quan điểm và nhân cách. Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là một tập hợp các cá nhân có khả năng lao động mà còn là tổng hòa các yếu tố trí lực và thể lực đóng vai trò quyết định trong việc vận hành và phát triển doanh nghiệp.

Theo Dessler (2015), nguồn nhân lực bao gồm tất cả các cá nhân có năng lực làm việc trong tổ chức, từ cấp quản lý cao nhất đến nhân viên trực tiếp sản xuất. Tất cả những người này đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp thông qua công việc họ thực hiện và cách họ thực hiện. Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố chiến lược giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Theo Armstrong (2006), nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, và việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp tối ưu hóa năng suất lao động và phát triển các lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Quản lý nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng và bố trí lao động mà còn bao gồm cả các chiến lược phát triển, đào tạo, giữ chân nhân tài, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Một khía cạnh quan trọng khác của khái niệm nguồn nhân lực là sự phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn lực này để đáp ứng các yêu cầu của công việc và thị trường. Theo Mathis và Jackson (2011), việc phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp tăng cường năng lực của nhân viên mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng SVTH: Đặng Phương Hiền 5 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: TS. Nguyễn Thị Lệ Hương một tổ chức linh hoạt, sẵn sàng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, nguồn nhân lực được thể hiện thành hai nhóm chính là nhân lực trực tiếp và nhân lực gián tiếp. Nhân lực trực tiếp bao gồm những lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh, vận hành máy móc hoặc cung cấp dịch vụ chính của doanh nghiệp. Trong khi đó, nhân lực gián tiếp bao gồm những lao động không trực tiếp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ, quản lý và vận hành doanh nghiệp (Dessler, 2020). Trong quá trình quản lý nhân sự, việc xác định nguồn nhân lực trực tiếp và gián tiếp có thể được thực hiện dựa trên chức năng công việc của từng vị trí.

Nhân lực trực tiếp thường bao gồm các vị trí như công nhân sản xuất, kỹ thuật viên, nhân viên vận hành thiết bị, tài xế vận chuyển xăng dầu trong các công ty xăng dầu.