Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam sau khi gia nhập WTO đã chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt với sự đổ bộ của hàng loạt tập đoàn phân phối quốc tế và trung tâm thương mại hiện đại. Trong bối cảnh đó, Siêu thị Lê Thành chính thức khai trương ngày 28/12/2013 tại ngã tư đường Mã Lò và Hương Lộ 2, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh. Được định vị là công trình trọng điểm phục vụ trực tiếp 600 hộ dân sinh sống tại cụm chung cư Lê Thành cùng toàn bộ cư dân khu vực lân cận, siêu thị sở hữu tổng diện tích sàn hơn 7.250 m² được thiết kế đồng bộ gồm 3 tầng kinh doanh.

Tuy nhiên, sau thời gian đầu đi vào vận hành, tình hình kinh doanh của siêu thị đối mặt với nhiều khó khăn khi mức doanh thu chỉ đạt trung bình 70 đến 80 triệu đồng/ngày, liên tục sụt giảm và không đạt kế hoạch ban đầu. Tỷ lệ khách hàng đến tham quan chuyển đổi thành người mua sắm thực tế chỉ dừng lại ở mức 29%. Vấn đề đặt ra là dù các chương trình xúc tiến bán hàng vẫn được tổ chức thường xuyên nhưng nhận diện thương hiệu và sức hút của siêu thị đối với cộng đồng dân cư xung quanh vẫn còn rất hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá toàn diện bức tranh kinh doanh, phân tích thực trạng phối thức Marketing Mix dịch vụ (7P) tại Siêu thị Lê Thành, xác định các điểm nghẽn cốt lõi và xây dựng hệ thống giải pháp Marketing hoàn thiện cho giai đoạn đến năm 2020. Nghiên cứu được thực hiện tại địa bàn Quận Bình Tân trong mốc thời gian từ tháng 05/2014 đến tháng 08/2014, mang ý nghĩa thực tiễn cấp thiết nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao giá trị giỏ hàng bình quân trên 200.000 đồng và gia tăng năng lực cạnh tranh cho đơn vị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Marketing hiện đại của Philip Kotler (2008) và Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA, 2007), xác định tiếp thị là quy trình tạo lập, truyền thông và phân phối giá trị đến khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ đôi bên cùng có lợi. Bên cạnh đó, tác giả kế thừa mô hình Marketing quan hệ của Christian Grönroos (1990) nhấn mạnh việc củng cố các cam kết dài hạn với người tiêu dùng.

Trong lĩnh vực bán lẻ dịch vụ, khung phân tích Marketing Mix 7P được lựa chọn làm công cụ nền tảng, mở rộng từ 4P truyền thống sang 7 yếu tố bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence). Nghiên cứu phân tích các đặc thù của dịch vụ như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, cùng tính không thể lưu trữ. Đồng thời, các công cụ phân tích môi trường kinh doanh như ma trận SWOT, ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (EFI) và ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) được tích hợp để nhận diện áp lực cạnh tranh từ 5 thế lực thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và khách quan của các kết luận:

  • Nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn sâu với ban điều hành, thảo luận nhóm tập trung và quan sát trực tiếp hành vi mua sắm tại điểm bán liên tục từ ngày 09/06/2014 đến 25/06/2014 để xác định nguyên nhân gốc rễ và hiệu chỉnh bảng hỏi.
  • Nghiên cứu định lượng: Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc gồm thang đo Likert 5 mức độ. Cỡ mẫu khảo sát gồm 100 khách hàng (thu về 97 phiếu hợp lệ) theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại khu vực chung cư Lê Thành và bán kính 1 km đến 2 km quanh siêu thị. Phương pháp chọn mẫu này được lựa chọn do đặc thù phân bố tập trung của tập khách hàng mục tiêu tại địa bàn quận Bình Tân, giúp tối ưu hóa thời gian và chi phí tiếp cận.
  • Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý thống kê mô tả, phân tích tần số, tính điểm trung bình và lập bảng chéo (Crosstabs) kết hợp với số liệu báo cáo doanh số nội bộ trong 9 tháng đầu năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm và phân tích dữ liệu 97 khách hàng hợp lệ đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

  • Cơ cấu mục đích đến siêu thị: Cứ 100 lượt khách đến siêu thị thì có tới 63 khách hàng đến để vui chơi giải trí và ăn uống, 34 khách hàng chỉ tham quan và chỉ có 29 khách hàng thực sự phát sinh giao dịch mua sắm. Lượng khách tập trung đông nhất vào khung giờ 17h đến 21h với mức bình quân 220 lượt khách/ngày, cuối tuần tăng gấp 1,5 đến 2 lần.
  • Hành vi chi tiêu và tần suất: Nhóm khách hàng chi từ 200.000 đồng/lần mua sắm chiếm tỷ trọng lớn nhất với 40,20% (chủ yếu ở độ tuổi 25-35 tuổi); chi từ 500.000 đồng chiếm 28,87%; trong khi mức chi trên 1.000.000 đồng chỉ đạt 4,12%. Về tần suất, 45,36% khách hàng mua sắm 3-4 lần/tháng, 31,96% mua 1-2 lần/tháng và chỉ 22,68% duy trì thói quen mua sắm trên 5 lần/tháng.
  • Đánh giá phối thức 7P:
    • Sản phẩm (Product): Điểm đánh giá chung chỉ đạt 2,03/5 điểm. Ngành hàng thực phẩm khô và nước giải khát chiếm tỷ trọng lớn nhất (49% danh mục), hóa mỹ phẩm đạt điểm cao nhất (2,20 điểm), trong khi đồ chơi trẻ em bị đánh giá thấp nhất (1,66 điểm) do lo ngại nguồn gốc xuất xứ.
    • Giá cả (Price): Đạt trung bình 2,94/5 điểm; tính cạnh tranh so với đối thủ bị chấm thấp nhất với 2,63 điểm.
    • Quy trình (Process) & Cơ sở vật chất (Physical Evidence): Quy trình đạt 3,24/5 điểm nhưng lỗi tính tiền bị phàn nàn nhiều (2,96 điểm). Cơ sở vật chất đạt 3,17/5 điểm, trong đó chất lượng xe đẩy nhận mức đánh giá kém (2,92 điểm).
  • Tổ chức nhân sự và biến động: Siêu thị duy trì 94 cán bộ nhân viên với độ tuổi trung bình 24 tuổi; tuy nhiên tỷ lệ nghỉ việc bình quân ở mức cao là 2,15 người/tháng (tháng đỉnh điểm lên tới 4 người/tháng).

Thảo luận kết quả

Thực trạng doanh số thấp và biến động nhân sự xuất phát từ nhiều nguyên nhân mang tính hệ thống. Về định vị giá, do quy mô nhập hàng ban đầu còn nhỏ, siêu thị chưa nhận được mức chiết khấu thương mại tối ưu từ các nhà sản xuất lớn như Vinamilk, Unilever, P&G, dẫn đến việc giá bán lẻ một số mặt hàng tiêu dùng thiết yếu cao hơn các đối thủ cạnh tranh lân cận gồm Co.opmart Phú Lâm (cách 2,5 km), Co.opmart Bình Tân (cách 3 km) và Big C An Lạc (cách 5 km).

Dữ liệu nghiên cứu cho thấy sự bất tương xứng rõ nét: khu vực ẩm thực và trò chơi thu hút lượng lớn khách gia đình vào cuối tuần nhưng siêu thị chưa thiết lập được chuỗi liên kết xúc tiến chéo để kích hoạt nhu cầu mua hàng tiêu dùng. Về mặt vận hành, hệ thống phần mềm bán lẻ thường xuyên phát sinh lỗi làm chậm khâu thanh toán, cộng với sự bất tiện khi khách hàng phải gửi xe dưới hầm rồi đi ngược lên tầng trệt đã làm giảm đáng kể trải nghiệm mua sắm. Những số liệu này có thể được trình bày rõ ràng thông qua biểu đồ tròn về cơ cấu mục đích mua sắm, biểu đồ cột thể hiện mức chi tiêu theo độ tuổi và bảng so sánh điểm đánh giá 7P để ban quản lý dễ dàng nhận diện các khâu trọng yếu cần cải tổ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và mục tiêu phát triển đến năm 2020, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược:

  • Tái cấu trúc danh mục hàng hóa và chính sách giá: Ban Giám đốc cùng các Trưởng ngành hàng cần chủ động đàm phán hợp đồng cung ứng dài hạn với các thương hiệu uy tín để hạ giá vốn từ 3% đến 5%; gia tăng tỷ trọng nhóm hàng thực phẩm tươi sống đạt tiêu chuẩn VietGAP và thực phẩm tiêu dùng nhanh lên mức 35% toàn danh mục, loại bỏ hoàn toàn các sản phẩm không rõ nguồn gốc.
  • Đẩy mạnh chương trình chiêu thị và khách hàng thân thiết: Phòng Marketing triển khai áp dụng đồng bộ hệ thống thẻ thành viên 3 cấp độ (Thân thiết tích lũy dưới 10 triệu đồng nhận chiết khấu 1%; VIP từ 10 đến 20 triệu đồng nhận chiết khấu 2%; VIP GOLD trên 20 triệu đồng nhận chiết khấu 3%). Kết hợp tặng phiếu mua hàng trị giá 50.000 - 100.000 đồng cho khách hàng sử dụng dịch vụ tại khu ẩm thực và khu game để gia tăng tỷ lệ chuyển đổi.
  • Nâng cấp hạ tầng công nghệ và cải thiện điểm bán: Bộ phận Kỹ thuật và Vận hành tiến hành nâng cấp phần mềm POS bán hàng, đưa tỷ lệ sai sót hóa đơn về dưới 1%; rút ngắn thời gian xuất hóa đơn giá trị gia tăng cho khách hàng doanh nghiệp từ 3 tuần xuống dưới 24 giờ; thay mới toàn bộ hệ thống bánh xe đẩy hàng và bổ sung ghế ngồi an toàn cho trẻ em trước Quý 2/2015.
  • Phát triển mạng lưới bán hàng lưu động: Khối Bán lẻ tổ chức 2 đợt bán hàng lưu động mỗi tháng bằng xe chuyên dụng, chở 200 đến 300 mặt hàng bình ổn giá đến các khu vực vùng ven quận Bình Tân và Bình Chánh, hướng đến mục tiêu tạo ra nguồn thu bổ sung từ 50 đến 100 triệu đồng/ngày.
  • Chuẩn hóa đào tạo và chính sách đãi ngộ nhân sự: Bộ phận Nhân sự hoàn thiện bảng tiêu chí đánh giá năng lực ABC hàng tháng, bổ sung các khóa huấn luyện kỹ năng giao tiếp và xử lý khiếu nại định kỳ, phấn đấu kéo giảm tỷ lệ nhân sự nghỉ việc từ 2,15 người/tháng xuống dưới 1 người/tháng trong năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban giám đốc và nhà quản lý siêu thị bán lẻ: Nắm bắt phương pháp tái cấu trúc phối thức 7P, tối ưu hóa bố trí mặt bằng kinh doanh đa tầng và xây dựng chiến lược liên kết dịch vụ ăn uống - giải trí với bán lẻ hàng hóa.
  • Chuyên viên Marketing và nghiên cứu thị trường: Tham khảo quy trình thiết kế bảng câu hỏi khảo sát hành vi người tiêu dùng, phương pháp xử lý dữ liệu SPSS và cách tính toán các chỉ số hài lòng thực tế tại điểm bán.
  • Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về sự thích ứng của các đơn vị bán lẻ nội địa trước sức ép cạnh tranh từ các chuỗi siêu thị lớn và chợ truyền thống.
  • Các doanh nghiệp đầu tư bất động sản đô thị: Tiếp cận mô hình tích hợp tiện ích thương mại - dịch vụ tại khối đế chung cư, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm về lưu thông bãi đỗ xe và định vị phân khúc khách hàng nội khu.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động Marketing Mix tại Siêu thị Lê Thành là gì?
Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở mức giá chưa cạnh tranh (chỉ đạt 2,63 điểm) và danh mục hàng hóa chưa phong phú (2,03 điểm). Doanh nghiệp chưa tận dụng tốt ưu thế vị trí nội khu để tạo ra giá bán hấp dẫn và danh mục sản phẩm tươi sống chất lượng cho cư dân.

Tại sao lượng khách đến siêu thị đông nhưng doanh số bán lẻ lại thấp?
Khảo sát thực tế cho thấy 63% khách hàng đến siêu thị chủ yếu nhằm mục đích giải trí và ăn uống, chỉ có 29% phát sinh nhu cầu mua sắm. Siêu thị thiếu các gói khuyến mãi chéo nhằm kích thích khách vui chơi chuyển đổi sang mua sắm hàng tiêu dùng.

Chính sách thẻ thành viên của siêu thị được phân cấp như thế nào?
Hệ thống thẻ phân cấp thành 3 hạng: Khách hàng Thân thiết (tích lũy dưới 10 triệu đồng, chiết khấu 1%), Khách hàng VIP (tích lũy từ 10 đến 20 triệu đồng, chiết khấu 2%) và Khách hàng VIP GOLD (tích lũy trên 20 triệu đồng, chiết khấu 3% cùng quà tặng sinh nhật).

Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát nào để thu thập dữ liệu?
Tác giả đã triển khai phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô 100 khách hàng (97 mẫu hợp lệ) tại chung cư Lê Thành và bán kính 1-2 km quanh siêu thị từ ngày 01/05/2014 đến 31/08/2014, phân tích bằng SPSS.

Giải pháp nào giúp khắc phục sự cố tại khâu tính tiền và dịch vụ khách hàng?
Siêu thị cần nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý POS, chuẩn hóa quy trình xuất hóa đơn thuế trong 24 giờ và tổ chức đào tạo lại nghiệp vụ thu ngân định kỳ hàng tháng để triệt tiêu tình trạng tính nhầm tiền (vốn chỉ đạt 2,96 điểm).

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Marketing dịch vụ và mô hình Marketing Mix 7P ứng dụng cho ngành bán lẻ siêu thị hiện đại.
  • Phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh 9 tháng đầu năm 2014 tại Siêu thị Lê Thành, làm rõ nguyên nhân doanh số đạt thấp qua bộ dữ liệu khảo sát 97 khách hàng thực tế.
  • Nhận diện chính xác phân khúc khách hàng mục tiêu là phụ nữ nội trợ từ 25 đến 55 tuổi có mức thu nhập hộ gia đình từ 5 triệu đồng/tháng trở lên tại khu vực quận Bình Tân.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ từ tái cơ cấu sản phẩm, chính sách giá, chương trình thẻ thành viên, cải tiến phần mềm thanh toán đến mở rộng kênh bán lẻ lưu động với mục tiêu doanh thu 50 - 100 triệu đồng/ngày.
  • Đóng góp bài học thực tiễn giá trị trong việc xây dựng chuỗi tiện ích thương mại gắn liền với các dự án căn hộ chung cư quy mô vừa và lớn.

Các nhà quản trị bán lẻ và quý độc giả quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích 7P và các khuyến nghị vận hành trong công trình nghiên cứu này để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình.