Luận văn: Hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng tại Công ty Minh Nghi

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền, giúp giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.

• Tác giả: Phan Thị Thảo Ly
• Người hướng dẫn: PGS. Phan Thanh Hải
• Trường học: Trường Đại học Duy Tân
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty TNHH TMDV & KT Minh Nghi
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KSNB ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN
• 1.1.1. Khái quát chung về KSNB
• 1.1.2. Khái quát chung về chu trình bán hàng- thu tiền trong doanh nghiệp
• 1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC KSNB ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng
• 1.2.2. Kiểm soát nội bộ chu trình thu tiền
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV & KT MINH NGHI
• 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TMDV & KT MINH NGHI
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
• 2.1.3. Tổ chức bộ máy kế toán và quản lý của Công ty
• 2.2. THỰC TRẠNG KSNB CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY
• 2.2.1. Thực trạng kiểm soát nội bộ đối với hoạt động bán hàng tại Công ty
• 2.2.2. Thực trạng kiểm soát nội bộ đối với hoạt động thu tiền tại Công ty
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HỆ THỐNG KSNB CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV & KT MINH NGHI
• 2.3.1. Những kết quả đạt được trong công tác kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng - thu tiền tại Công ty
• 2.3.2. Những tồn tại hạn chế trong công tác kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng - thu tiền tại Công ty
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KSNB ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV & KT MINH NGHI
• 3.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KSNB CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV & KT MINH NGHI
• 3.2.1. Hoàn thiện kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng
• 3.2.2. Hoàn thiện kiểm soát nội bộ đối với chu trình thu tiền
• 3.2.3. Các giải pháp bổ trợ khác
• 3.3. CÁC ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN ĐỀ XUẤT
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Nền tảng KSNB chu trình bán hàng và thu tiền cho doanh nghiệp

Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh, việc hoàn thiện kiểm soát nội bộ (KSNB) chu trình bán hàng và thu tiền không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả giúp giảm thiểu rủi ro, bảo vệ tài sản, đảm bảo thông tin tài chính đáng tin cậy và nâng cao hiệu suất hoạt động. Chu trình bán hàng và thu tiền là huyết mạch của doanh nghiệp, trực tiếp tạo ra doanh thu và quản lý dòng tiền. Vì vậy, bất kỳ gian lận và sai sót nào trong chu trình này đều có thể gây ra tổn thất nghiêm trọng. Luận văn của tác giả Phan Thị Thảo Ly (2021) đã chỉ ra rằng, việc kiểm soát chặt chẽ từ khâu nhận đơn hàng đến khi thu hồi toàn bộ công nợ phải thu là yếu tố sống còn. Các mục tiêu chính của KSNB trong chu trình này bao gồm: đảm bảo mọi nghiệp vụ bán hàng đều có thật, được phê duyệt đúng đắn, ghi nhận đầy đủ, chính xác và kịp thời. Đồng thời, hệ thống phải đảm bảo việc thu tiền được thực hiện hiệu quả, tránh thất thoát và chiếm dụng. Để đạt được các mục tiêu này, doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu KSNB toàn diện dựa trên các chuẩn mực quốc tế, điển hình là khung COSO 2013, bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát.

1.1. Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý doanh thu

Hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vai trò trung tâm trong việc bảo vệ và tối ưu hóa nguồn doanh thu. Nó không chỉ là công cụ phòng ngừa gian lận và sai sót mà còn là nền tảng để nhà quản lý đưa ra quyết định kinh doanh chính xác. Một hệ thống mạnh mẽ sẽ đảm bảo việc ghi nhận doanh thu tuân thủ các chuẩn mực kế toán, phản ánh đúng bản chất giao dịch. Các thủ tục kiểm soát như xét duyệt bán chịu giúp doanh nghiệp tránh bán hàng cho khách hàng không có khả năng thanh toán, từ đó giảm thiểu rủi ro nợ xấu. Hơn nữa, việc tuân thủ nguyên tắc bất kiêm nhiệm, tách bạch giữa người bán hàng, người giao hàng, người lập hóa đơn và người thu tiền, tạo ra một cơ chế kiểm tra chéo tự nhiên, ngăn chặn các hành vi biển thủ hoặc thông đồng.

1.2. Các thành phần theo khung COSO 2013 trong chu trình bán hàng

Áp dụng khung COSO 2013 vào quy trình bán hàng cung cấp một phương pháp tiếp cận có hệ thống. Môi trường kiểm soát thể hiện ở triết lý quản lý, các giá trị đạo đức và chính sách nhân sự rõ ràng. Đánh giá rủi ro là quá trình nhận diện các nguy cơ như bán chịu quá hạn mức, giao sai hàng, hoặc thất thoát tiền. Dựa trên đó, doanh nghiệp thiết lập các hoạt động kiểm soát cụ thể như phê duyệt đơn hàng, kiểm tra hàng trước khi xuất kho, và đối chiếu công nợ định kỳ. Hệ thống thông tin và truyền thông đảm bảo lưu đồ chu trình bán hàng được vận hành thông suốt, thông tin được luân chuyển kịp thời. Cuối cùng, hoạt động giám sát, thông qua kiểm toán nội bộ hoặc các báo cáo quản trị, giúp đánh giá và cải tiến liên tục hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

II. Nhận diện rủi ro gian lận trong chu trình bán hàng và thu tiền

Chu trình bán hàng và thu tiền chứa đựng nhiều rủi ro tiềm ẩn do liên quan trực tiếp đến các tài sản có tính thanh khoản cao như tiền và hàng hóa. Việc nhận diện chính xác các rủi ro này là bước đầu tiên để xây dựng các thủ tục kiểm soát phù hợp. Gian lận và sai sót có thể xảy ra ở bất kỳ giai đoạn nào: từ việc nhận đơn đặt hàng không có thật, xét duyệt bán chịu cho khách hàng không đủ tín nhiệm, giao hàng sai số lượng hoặc chất lượng, cho đến việc lập hóa đơn sai, chiếm dụng tiền thu được từ khách hàng. Một trong những rủi ro phổ biến là nhân viên bán hàng có thể thông đồng với khách hàng để bán với giá thấp hơn quy định hoặc tạo các khoản chiết khấu ảo. Tại khâu thu tiền, nhân viên có thể không nộp tiền về công ty, hoặc che giấu bằng cách ghi nhận vào một khoản xóa sổ nợ khó đòi. Theo nghiên cứu thực tế, việc thiếu một ma trận kiểm soát rủi ro rõ ràng khiến nhiều doanh nghiệp lúng túng trong việc xác định các điểm yếu và ưu tiên các biện pháp khắc phục. Các rủi ro không chỉ đến từ bên trong mà còn từ các yếu tố bên ngoài như sự thay đổi chính sách của nhà nước hay biến động thị trường, ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của khách hàng.

2.1. Phân tích các sai sót thường gặp trong khâu bán hàng

Trong khâu bán hàng, sai sót có thể phát sinh từ quy trình xử lý đơn hàng đến giao hàng. Ví dụ, nhân viên có thể ghi sai thông tin về chủng loại, số lượng trên lệnh bán hàng, dẫn đến xuất kho và giao hàng không đúng yêu cầu của khách. Một sai sót nghiêm trọng khác là không kiểm tra hạn mức tín dụng của khách trước khi phê duyệt đơn hàng, làm tăng nguy cơ công nợ phải thu không thể thu hồi. Ngoài ra, việc giao hàng mà không có chứng từ vận chuyển hợp lệ hoặc phiếu xuất kho được ký duyệt đầy đủ có thể dẫn đến tranh chấp sau này và gây thất thoát hàng hóa. Những sai sót này, dù không cố ý, đều ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2. Những nguy cơ tiềm ẩn trong hoạt động quản lý công nợ phải thu

Quản lý công nợ phải thu là một trong những khâu rủi ro nhất. Nguy cơ lớn nhất là việc chiếm dụng các khoản tiền khách hàng thanh toán. Nhân viên thu ngân có thể nhận tiền nhưng không ghi sổ, sau đó che giấu bằng cách điều chỉnh sổ sách hoặc thông đồng để xóa sổ nợ khó đòi. Một nguy cơ khác là việc ghi nhận các khoản thanh toán nhầm lẫn giữa các khách hàng, gây ra chênh lệch khi đối chiếu công nợ. Việc không theo dõi tuổi nợ một cách hệ thống cũng là một điểm yếu, khiến các khoản nợ quá hạn không được nhắc nhở kịp thời, làm giảm khả năng thu hồi và ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý dòng tiền của doanh nghiệp. Vấn đề hàng bán bị trả lại nếu không được kiểm soát chặt chẽ cũng có thể bị lợi dụng để gian lận.

III. Phương pháp hoàn thiện KSNB cho quy trình bán hàng tối ưu

Để hoàn thiện KSNB chu trình bán hàng, doanh nghiệp cần tập trung vào việc thiết lập các hoạt động kiểm soát mạnh mẽ và áp dụng triệt để các nguyên tắc quản trị rủi ro. Giải pháp không chỉ nằm ở việc xây dựng quy chế trên giấy tờ mà phải được triển khai và giám sát trong thực tế. Trọng tâm của việc hoàn thiện là tối ưu hóa quy trình bán hàng, đảm bảo sự tách bạch chức năng và tăng cường tính minh bạch. Mọi nghiệp vụ, từ nhận đơn hàng đến xuất kho, đều phải được ủy quyền và ghi nhận bằng chứng từ hợp lệ. Việc xây dựng một lưu đồ chu trình bán hàng chuẩn hóa giúp mọi nhân viên hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của mình và luồng di chuyển của chứng từ, từ đó giảm thiểu sai sót do không hiểu quy trình. Hơn nữa, cần định kỳ rà soát và cập nhật các chính sách bán hàng, chính sách tín dụng để phù hợp với tình hình thị trường và năng lực của doanh nghiệp. Việc áp dụng công nghệ thông tin, chẳng hạn như phần mềm ERP, có thể tự động hóa nhiều thủ tục kiểm soát, giúp giảm thiểu sai sót do con người và cung cấp dữ liệu phân tích theo thời gian thực.

3.1. Thiết lập thủ tục kiểm soát chặt chẽ cho việc xét duyệt bán chịu

Việc xét duyệt bán chịu là chốt chặn quan trọng để giảm thiểu rủi ro tín dụng. Doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách bán chịu rõ ràng, trong đó quy định cụ thể về hạn mức công nợ và thời hạn thanh toán cho từng nhóm khách hàng. Bộ phận tín dụng hoặc một người có thẩm quyền độc lập với bộ phận bán hàng phải chịu trách nhiệm đánh giá khả năng tài chính và lịch sử thanh toán của khách hàng mới trước khi cấp hạn mức. Đối với khách hàng hiện hữu, cần thường xuyên rà soát và điều chỉnh hạn mức dựa trên tình hình kinh doanh và uy tín thanh toán. Mọi trường hợp bán vượt hạn mức đều phải có sự phê duyệt đặc biệt từ cấp quản lý cao hơn. Đây là một hoạt động kiểm soát then chốt để bảo vệ doanh nghiệp khỏi các khoản nợ xấu.

3.2. Áp dụng nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong các khâu trọng yếu

Nguyên tắc bất kiêm nhiệm là nền tảng của một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Trong quy trình bán hàng, cần có sự tách bạch rõ ràng giữa các chức năng: (1) Bộ phận bán hàng tiếp nhận đơn hàng và đàm phán; (2) Bộ phận tín dụng phê duyệt bán chịu; (3) Bộ phận kho xuất hàng; (4) Bộ phận giao nhận vận chuyển; và (5) Bộ phận kế toán lập hóa đơn và theo dõi công nợ. Sự phân chia này tạo ra một cơ chế kiểm tra và giám sát lẫn nhau, khiến cho một cá nhân khó có thể thực hiện và che giấu hành vi gian lận. Ví dụ, nhân viên bán hàng không thể tự ý xuất hàng hoặc xóa công nợ của khách hàng mà họ phụ trách.

IV. Bí quyết hoàn thiện KSNB để quản lý công nợ phải thu chặt chẽ

Quản lý công nợ phải thu hiệu quả là yếu tố quyết định sức khỏe tài chính và sự thành công trong quản lý dòng tiền của doanh nghiệp. Để hoàn thiện KSNB ở khâu này, cần tập trung vào ba mảng chính: ghi nhận chính xác, thu hồi kịp thời và xử lý hiệu quả các trường hợp ngoại lệ. Việc ghi nhận doanh thu và công nợ phải được thực hiện ngay khi giao dịch hoàn tất, dựa trên các chứng từ hợp lệ như hóa đơn và biên bản giao hàng. Hệ thống sổ sách kế toán phải được tổ chức khoa học để có thể theo dõi chi tiết công nợ của từng khách hàng. Để thu hồi nợ kịp thời, doanh nghiệp cần có quy trình nhắc nợ tự động và chính sách xử lý các khoản nợ quá hạn một cách quyết liệt. Các hoạt động kiểm soát như đối chiếu công nợ với khách hàng hàng tháng hoặc hàng quý là bắt buộc. Hoạt động này không chỉ giúp phát hiện sai lệch mà còn là một lời nhắc nhở thanh toán hiệu quả. Cuối cùng, cần có quy trình rõ ràng cho việc xử lý hàng bán bị trả lại và xóa sổ nợ khó đòi, đảm bảo mọi nghiệp vụ đều được phê duyệt đúng thẩm quyền để tránh lạm dụng.

4.1. Quy trình đối chiếu công nợ và theo dõi tuổi nợ định kỳ

Một quy trình đối chiếu công nợ định kỳ là không thể thiếu. Hàng tháng, bộ phận kế toán cần lập và gửi biên bản đối chiếu công nợ cho tất cả các khách hàng có số dư. Bất kỳ chênh lệch nào phát sinh phải được tìm hiểu nguyên nhân và xử lý ngay lập tức. Song song đó, việc lập báo cáo phân tích tuổi nợ phải được thực hiện thường xuyên (ví dụ: hàng tuần). Báo cáo này phân loại các khoản nợ theo thời gian quá hạn (dưới 30 ngày, 30-60 ngày, trên 60 ngày, v.v.), giúp ban lãnh đạo nắm bắt tình hình và chỉ đạo bộ phận thu hồi nợ tập trung vào các khoản nợ có rủi ro cao. Đây là công cụ quản trị quan trọng giúp cải thiện vòng quay các khoản phải thu.

4.2. Thủ tục kiểm soát việc thu tiền và xử lý các khoản ngoại lệ

Mọi khoản tiền thu được từ khách hàng, dù bằng tiền mặt hay chuyển khoản, đều phải được ghi nhận và nộp vào quỹ hoặc tài khoản ngân hàng của công ty trong ngày. Cần tách biệt chức năng giữa người trực tiếp thu tiền và người ghi sổ kế toán công nợ. Đối với các trường hợp ngoại lệ như hàng bán bị trả lại hoặc giảm giá hàng bán, cần có quy trình xử lý riêng. Khi nhận hàng trả lại, bộ phận kho phải lập biên bản kiểm nhận và chuyển cho kế toán để lập hóa đơn điều chỉnh. Tương tự, việc xóa sổ nợ khó đòi chỉ được thực hiện khi có đầy đủ bằng chứng cho thấy không còn khả năng thu hồi và phải được phê duyệt bởi cấp quản lý cao nhất. Các thủ tục kiểm soát này giúp ngăn chặn việc lợi dụng các giao dịch ngoại lệ để gian lận.

V. Hướng dẫn áp dụng KSNB chu trình bán hàng từ thực tiễn

Lý thuyết về kiểm soát nội bộ chỉ thực sự phát huy giá trị khi được áp dụng vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu tình huống tại Công ty TNHH TMDV & KT Minh Nghi trong luận văn của Phan Thị Thảo Ly (2021) là một ví dụ điển hình. Công ty đã xây dựng được một quy trình bán hàng cơ bản với sự phân chia nhất định giữa các bộ phận kinh doanh, kế toán và kho. Tuy nhiên, qua phân tích thực trạng, nghiên cứu đã chỉ ra một số hạn chế cần hoàn thiện KSNB chu trình bán hàng và thu tiền. Chẳng hạn, việc lập lệnh xuất hàng đôi khi chưa được thực hiện nhất quán, hay chính sách xét duyệt bán chịu còn phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm cá nhân thay vì dựa trên các tiêu chí định lượng rõ ràng. Từ thực tiễn này, các bài học quan trọng được rút ra: (1) Quy trình phải được văn bản hóa và áp dụng nhất quán; (2) Cần có sự kiểm tra, giám sát độc lập; (3) Công nghệ thông tin là công cụ hỗ trợ đắc lực nhưng con người vẫn là yếu tố quyết định. Việc phân tích một trường hợp cụ thể giúp các doanh nghiệp khác nhìn nhận lại hệ thống kiểm soát nội bộ của mình và tìm ra các giải pháp cải tiến phù hợp.

5.1. Phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại một doanh nghiệp TM DV

Tại Công ty Minh Nghi, lưu đồ chu trình bán hàng cho thấy các bước từ nhận đơn hàng qua điện thoại/fax, lập hợp đồng, xuất hóa đơn, giao hàng và theo dõi thanh toán. Ưu điểm là quy trình tương đối rõ ràng, có sự phân công giữa các bộ phận. Tuy nhiên, tồn tại một số điểm yếu trong hoạt động kiểm soát: việc kiểm tra công nợ của khách hàng cũ trước khi bán hàng mới chưa thành một quy định bắt buộc; vai trò giám sát của kiểm toán nội bộ chưa được thể hiện rõ nét. Hơn nữa, việc giao hàng và thu tiền đôi khi được thực hiện bởi cùng một nhân viên, vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm. Những hạn chế này tạo ra kẽ hở cho gian lận và sai sót tiềm ẩn, đòi hỏi các giải pháp hoàn thiện kịp thời.

5.2. Bài học kinh nghiệm từ những hạn chế trong quy trình thực tế

Từ những hạn chế tại công ty Minh Nghi, bài học rút ra là việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ không chỉ dừng lại ở việc thiết kế quy trình. Điều quan trọng hơn là đảm bảo sự tuân thủ và giám sát việc thực hiện. Doanh nghiệp cần tăng cường đào tạo để nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của các thủ tục kiểm soát. Ban lãnh đạo phải thể hiện sự cam kết mạnh mẽ bằng việc thiết lập một môi trường kiểm soát lành mạnh. Đồng thời, cần xây dựng một ma trận kiểm soát rủi ro để định kỳ đánh giá rủi ro và hiệu quả của các biện pháp kiểm soát hiện tại, từ đó có những điều chỉnh phù hợp, giúp hệ thống ngày càng hoàn thiện và thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hoạt động thương mại và phân phối vật tư ngành nước tại khu vực miền Trung đòi hỏi các doanh nghiệp phải duy trì sự luân chuyển vốn nhanh và kiểm soát nghiêm ngặt các dòng tiền bán chịu. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Kế toán của tác giả Phan Thị Thảo Ly, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Phan Thanh Hải tại Trường Đại học Duy Tân (Đà Nẵng, năm 2021), tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ & Kỹ thuật Minh Nghi. Công ty Minh Nghi mang mã số thuế 0400898116, có trụ sở tại 21 Bàu Trảng 5, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng, hiện là nhà phân phối chính thức các dòng sản phẩm ống nước và phụ kiện PPR, uPVC, HDPE nhãn hiệu DISMY cho hơn 120 đại lý và công trình xây dựng lớn.

Vấn đề nghiên cứu xuất phát từ thực tế kinh doanh hàng ngày: các giao dịch bán hàng diễn ra liên tục, vị trí kho bãi nằm cách xa văn phòng điều hành khoảng 5 km, tạo ra nhiều kẽ hở dẫn đến nguy cơ sai sót, thất thoát hàng hóa và phát sinh nợ xấu. Số liệu khảo sát cho thấy tỷ lệ nợ phải thu quá hạn tại đơn vị từng chạm mức 28,5% trên tổng dư nợ vào năm 2019. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ giai đoạn 2017 - 2019, từ đó thiết lập mô hình kiểm soát hoàn thiện có tính ứng dụng cao đến năm 2025. Luận văn đóng góp giải pháp giúp doanh nghiệp bảo vệ an toàn tài sản, kiểm soát 100% doanh thu ghi nhận và kéo giảm tỷ lệ nợ khó đòi xuống dưới mức 5% tổng dư nợ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên khung lý thuyết kiểm soát nội bộ hiện đại theo Báo cáo COSO (Ủy ban Thuộc Hội đồng Quốc gia về Báo cáo Tài chính Hoa Kỳ) và hệ thống Chuẩn mực Kế toán Việt Nam. Khung COSO được vận dụng toàn diện qua 5 bộ phận cấu thành hữu cơ: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, cùng hoạt động Giám sát. Đây là công cụ chuẩn mực giúp đơn vị nhận diện rủi ro tại từng mắt xích vận hành.

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp Chuẩn mực Kế toán Việt Nam số 14 (VAS 14) về Doanh thu và thu nhập khác để làm rõ 5 điều kiện tiên quyết khi ghi nhận doanh thu bán hàng và chuyển giao quyền sở hữu. Hệ thống kế toán tại đơn vị thực hiện theo Thông tư 200/2014/TT-BTC của Bộ Tài chính, áp dụng hình thức Nhật ký chung trên phần mềm kế toán máy vi tính. Các khái niệm học thuật then chốt được phân tích sâu bao gồm:

• Nguyên tắc bất kiêm nhiệm giữa thủ kho, thủ quỹ, nhân viên kinh doanh và kế toán công nợ.
• Phân quyền ủy quyền gồm ủy quyền chung theo hạn mức tín dụng và ủy quyền cụ thể cho từng thương vụ giá trị lớn.
• Quản trị rủi ro tín dụng thương mại và kỹ thuật phân tích tuổi nợ phải thu khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn bao gồm toàn bộ dữ liệu kế toán thứ cấp từ 36 tháng liên tục trong giai đoạn từ ngày 01/01/2017 đến ngày 31/12/2019, kết hợp hệ thống chứng từ gốc gồm hóa đơn giá trị gia tăng, phiếu xuất kho, biên bản giao nhận và hợp đồng mua bán. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và quan sát thực địa quy trình vận hành luân chuyển chứng từ.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 15 nhân sự trực tiếp tham gia chu trình, bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Kế toán công nợ, Kế toán kho, Thủ kho, Thủ quỹ và 8 nhân viên phòng kinh doanh. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính kết hợp phân tích chứng thực số liệu thực tế nhằm bảo đảm tính xác thực cao nhất, phản ánh trung thực mối liên kết giữa hồ sơ sổ sách và sự luân chuyển hàng hóa - tiền tệ. Toàn bộ quá trình tổng hợp, kiểm định và phân tích dữ liệu được thực hiện trong khung thời gian từ tháng 09/2020 đến tháng 06/2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực tế tại Công ty Minh Nghi đã làm rõ 4 phát hiện trọng yếu về những lỗ hổng trong hệ thống kiểm soát nội bộ:

• Lỗ hổng trong xét duyệt bán chịu: Hơn 75% các đơn đặt hàng từ các đại lý và nhà thầu quen thuộc chỉ được tiếp nhận qua điện thoại hoặc fax mà không có văn bản thẩm định tín nhiệm tín dụng. Doanh nghiệp chưa ban hành quy chế hạn mức nợ trần cho từng đối tượng khách hàng.
• Lỏng lẻo trong luân chuyển chứng từ xuất kho: Chỉ có khoảng 40% các chuyến hàng xuất kho giá trị lớn được lập Lệnh xuất hàng theo quy định, trong khi 60% các giao dịch bán hàng thường nhật chỉ sử dụng Phiếu xuất kho sau khi hàng đã rời kho, gây rủi ro thất thoát tại kho hàng cách xa trụ sở.
• Gia tăng tỷ lệ nợ quá hạn: Số liệu phân tích cho thấy tổng nợ phải thu khách hàng năm 2019 tăng 22,4% so với năm 2017. Đáng chú ý, các khoản nợ quá hạn từ 60 ngày đến trên 90 ngày chiếm tới 31,8% tổng dư nợ tài khoản 131 trong năm 2019, tạo áp lực thanh khoản nghiêm trọng.
• Vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm: Nhân sự kế toán theo dõi chi tiết công nợ khách hàng kiêm nhiệm luôn việc theo dõi tài khoản tiền gửi ngân hàng và kê khai thuế, thiếu sự kiểm tra độc lập định kỳ từ người thứ ba.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các tồn tại trên bắt nguồn từ mô hình quản trị tinh gọn của một doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), nơi ban lãnh đạo quá chú trọng vào việc mở rộng doanh số bán hàng để gia tăng thị phần mà xem nhẹ các rào cản kiểm soát rủi ro tín dụng. Tâm lý tin tưởng vào các mối quan hệ làm ăn lâu năm đã thay thế cho các quy chế quản trị nợ chặt chẽ bằng văn bản.

Để quản lý rủi ro hữu hiệu, dữ liệu công nợ cần được cấu trúc lại và trình bày trực quan thông qua Bảng phân tích tuổi nợ 4 tầng (dưới 30 ngày, từ 31 đến 60 ngày, từ 61 đến 90 ngày và trên 90 ngày) kết hợp biểu đồ cột so sánh tốc độ tăng trưởng doanh thu so với tốc độ tăng nợ phải thu. Phát hiện này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu trước đây của tác giả Trần Thị Thanh Nga (năm 2011) về kiểm soát doanh thu dược phẩm tại Đà Nẵng và nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Bích Trâm (năm 2013) tại Công ty Petec Bình Định, khẳng định rằng sự thiếu vắng quy trình kiểm soát độc lập luôn dẫn tới sự tích tụ nợ xấu và méo mó thông tin tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm tối ưu hóa hiệu quả kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền đến năm 2025, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Xây dựng quy chế bán chịu và thẩm định tín dụng khách hàng: Ban hành chính sách phân cấp hạn mức nợ bằng văn bản với các mức trần cụ thể từ 50 triệu đồng đến 300 triệu đồng tùy theo nhóm khách hàng A, B, C; quy định điều khoản phạt chậm thanh toán 0,05%/ngày vào hợp đồng kinh tế. Ban Giám đốc trực tiếp phê duyệt và áp dụng từ Quý 1 năm 2022.
• Chuẩn hóa quy trình chứng từ xuất kho và kiểm soát kho bãi: Bắt buộc lập 100% Phiếu xuất kho 3 liên và Lệnh xuất hàng có xác nhận của phụ trách kinh doanh trước khi xuất hàng khỏi kho; thiết lập hệ thống camera giám sát kết nối dữ liệu trực tiếp giữa kho và phòng kế toán, mục tiêu triệt tiêu 95% sai sót thất thoát hàng hóa trong năm 2022 do Trưởng phòng Kỹ thuật và Thủ kho chịu trách nhiệm.
• Tái cấu trúc nhân sự và thực hiện triệt để nguyên tắc bất kiêm nhiệm: Phân tách hoàn toàn nhiệm vụ kế toán chi tiết công nợ với kế toán thanh toán ngân hàng và thủ quỹ; tổ chức kiểm tra chéo số dư tài khoản 131 định kỳ hàng tuần nhằm đưa tỷ lệ nợ khó đòi về dưới mức 5% trước năm 2025, do Kế toán trưởng chủ trì triển khai.
• Tự động hóa công tác đối chiếu công nợ và phân tích tuổi nợ: Nâng cấp phân hệ phần mềm kế toán để tự động trích xuất Bảng phân tích tuổi nợ vào ngày 25 hàng tháng; tự động gửi thư xác nhận công nợ qua email đến 100% khách hàng phát sinh số dư, do Phòng Kế toán tài chính thực hiện từ giai đoạn 2022 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban Giám đốc và chủ sở hữu doanh nghiệp thương mại, phân phối: Nắm vững phương pháp thiết lập môi trường kiểm soát, xây dựng chính sách tín dụng thương mại an toàn và ngăn chặn rủi ro thất thoát vốn lưu động trong các chu trình bán hàng giá trị từ 50 triệu đến 500 triệu đồng.
• Kế toán trưởng và nhân viên kế toán doanh nghiệp: Tham khảo trọn bộ hệ thống lưu đồ luân chuyển chứng từ bán buôn, bán lẻ, mẫu biểu lệnh xuất hàng và kỹ thuật lập bảng phân tích tuổi nợ chi tiết theo Thông tư 200/2014/TT-BTC.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kế toán - Kiểm toán: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình (case study) về việc vận dụng khung lý thuyết COSO vào thực tiễn quản trị tại các doanh nghiệp phân phối vật liệu xây dựng.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và kiểm soát rủi ro: Khai thác phương pháp luận đánh giá các điểm nghẽn kiểm soát nội bộ tại mô hình doanh nghiệp có địa điểm kho bãi tách rời văn phòng điều hành.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp thương mại ngành vật tư xây dựng thường đối mặt với rủi ro lớn nhất nào trong chu trình bán hàng?

Rủi ro lớn nhất là thất thoát hàng hóa tại kho bãi và phát sinh nợ xấu khó đòi. Với các đơn hàng từ 50 triệu đến hàng trăm triệu đồng cùng hệ thống kho nằm cách xa văn phòng từ 3 km đến 7 km, việc xuất hàng dựa trên thỏa thuận miệng mà không có Lệnh xuất kho chuẩn hóa khiến nợ quá hạn dễ dàng vượt ngưỡng 30% tổng dư nợ.

Việc áp dụng khung lý thuyết COSO mang lại lợi ích cụ thể gì cho công tác kiểm soát nội bộ?

Khung COSO giúp thiết lập hệ thống phòng vệ 5 lớp toàn diện từ môi trường kiểm soát đến giám sát định kỳ. Khi áp dụng chuẩn mực này, tỷ lệ đối soát chứng từ giữa kho, phòng kinh doanh và kế toán đạt độ chính xác trên 95%, đồng thời phân định rõ trách nhiệm cá nhân trong từng khâu xử lý đơn hàng.

Làm thế nào để kiểm soát hiệu quả khi vị trí kho hàng nằm cách xa văn phòng công ty?

Doanh nghiệp cần áp dụng quy trình kiểm soát 3 bước nghiêm ngặt: Lệnh xuất hàng điện tử ký số trước khi xuất kho, Phiếu xuất kho 3 liên bàn giao kèm chữ ký người vận chuyển và đối chiếu số liệu tồn kho định kỳ mỗi tuần. Giải pháp này giúp kéo giảm tỷ lệ hao hụt hàng hóa xuống dưới 0,5% mỗi năm.

Biện pháp nào giúp giảm thiểu nợ quá hạn nhanh nhất cho doanh nghiệp phân phối?

Phương pháp tối ưu là phân loại khách hàng theo hạn mức nợ từ 50 triệu đến 300 triệu đồng và thiết lập Bảng phân tích tuổi nợ tự động vào ngày 25 hàng tháng. Quy trình đối chiếu công nợ định kỳ giúp tốc độ thu hồi dòng tiền tăng từ 20% đến 25% ngay trong quý đầu tiên áp dụng.

Doanh nghiệp quy mô nhỏ có bắt buộc phải tuân thủ nguyên tắc bất kiêm nhiệm không?

Nguyên tắc bất kiêm nhiệm là bắt buộc đối với mọi quy mô doanh nghiệp. Dù bộ máy kế toán chỉ gồm 3 đến 5 nhân sự, việc tách biệt hoàn toàn giữa người theo dõi sổ chi tiết công nợ và người quản lý thu tiền mặt sẽ triệt tiêu hoàn toàn nguy cơ gian lận và chiếm dụng vốn nội bộ.

Kết luận

• Luận văn hoàn thành việc hệ thống hóa khung lý thuyết kiểm soát nội bộ COSO 2013 và Chuẩn mực Kế toán Việt Nam số 14 cho chu trình bán hàng - thu tiền trong doanh nghiệp thương mại.
• Phân tích chi tiết thực trạng tại Công ty Minh Nghi giai đoạn 2017 - 2019, chỉ rõ các điểm nghẽn về nợ quá hạn chiếm 31,8% và sự thiếu hụt quy trình kiểm soát kho bãi độc lập.
• Thiết lập hệ thống 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao về phân cấp hạn mức tín dụng, chuẩn hóa chứng từ xuất kho và tái cơ cấu bất kiêm nhiệm bộ máy kế toán.
• Xây dựng lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2021 đến 2025 với mục tiêu kéo giảm nợ khó đòi xuống dưới 5% và chuẩn hóa 100% dữ liệu quản trị tài chính.
• Đóng góp một mô hình kiểm soát nội bộ tiêu chuẩn, dễ dàng nhân rộng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực phân phối vật liệu xây dựng và kỹ thuật công nghiệp.

Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu có thể ứng dụng ngay các biểu mẫu phân tích tuổi nợ và lưu đồ kiểm soát trong luận văn để nâng cao năng lực quản trị dòng tiền, tối ưu hóa an toàn tài chính cho doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KSNB ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN 1.1 Khái quát chung về KSNB 1.1 Khái niệm Trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, một tổ chức, chức năng kiểm tra, kiểm soát đóng vai trò quan trọng đối với nhà quản lý. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm ra những cách thức để có thể kiểm soát doanh nghiệp của mình ngày càng hữu hiệu hơn. Kiểm soát nội bộ được thiết lập nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra cũng như tuân thủ các tiêu chí hoạt động của doanh nghiệp trong khi giảm thiểu những yếu tố xảy ra bất ngờ gây tác động xấu đến hoạt động của tổ chức. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về KSNB, có thể nêu một vài quan điểm như sau:  Theo Uỷ ban Tổ chức Kiểm tra (COSO): Kiểm soát nội bộ là một quá trình do nhà quản lý, Hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối.

Nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu: báo cáo tài chính đáng tin cậy; đảm bảo luật lệ và các quy định phải tuân thủ; đảm bảo hoạt động hữu hiệu và hiệu quả. Từ các khái niệm trên, có thể thấy KSNB có những đặc điểm sau: - Kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi hoạt động kiểm soát được xây dựng và vận hành ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất. - Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người: con người vừa là chủ thể vừa là khách thể của quá trình kiểm soát, chính con người định ra mục tiêu, thiết lập cơ chế và vận hành kiểm soát ở mọi bộ phận. Điều này có nghĩa là 7 những chính sách, thủ tục, biểu mẫu được lập ra sẽ là vô hiệu nếu như không có con người tổ chức vận hành.

- Theo Chuẩn mực Kiểm toán Quốc tế thì KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối, là các mục tiêu sẽ được thực hiện. Trong quá trình vận hành hệ thống kiểm soát, những yếu kém có thể được bộc lộ do những nguyên nhân chủ quan từ phía con người hoặc do nguyên nhân khách quan dẫn đến không thực hiện được các mục tiêu. KSNB có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo được rằng chúng không bao giờ xảy ra. Thêm vào đó, một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết định quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích có thể nhận được từ quá trình kiểm soát đó.

Do vậy, người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro nhưng nếu chi phí cho quá trình kiểm soát quá cao thì họ vẫn không áp dụng các thủ tục để kiểm soát rủi ro.2 Các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ Một hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm các thành phần chủ yếu: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động và kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát. Môi trường kiểm soát Là một trong những yếu tố tác động đến công việc thiết kế, vận hành và tính hữu hiệu của các chính sách, thủ tục của đơn vị. Môi trường kiểm soát đặt ra nền tảng ý thức của doanh nghiệp có tác động đến ý thức kiểm soát của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Môi trường kiểm soát cũng phản ánh phần nào văn hóa của một doanh nghiệp.

Là nền tảng cho các cấu phần khác trong hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp. Nói đến môi trường kiểm soát, chúng ta hay đề cập đến các yếu tố sau: - Triết lý quản lý và phong cách tổ chức điều hành hoạt động của nhà quản trị: Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của nhà quản trị doanh nghiệp; phong cách điều hành thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành đơn vị. Những quan điểm này ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách, 8 chế độ cũng như quy trình, cách thức kiể tra kiểm soát trong đơn vị. Nếu quan điểm của nhà quản lý là trung thực, lành mạnh hóa tài chính thì sẽ có những hạn chế xảy ra trong hoạt động kinh doanh.

Ngược là nếu nhà quản lý coi trọng vấn đề lợi nhuận, hoàn thành kế hoạch, tối đa hóa lợi nhuận bằng mọi cách thì các thủ tục kiểm soát rất khó thực hiện được. Chính vì sự khác biệt đó dẫn đến quan điểm quản lý và phong cách điều hành có thể ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát và thực hiện các mục tiêu còn lại tại đơn vị. - Tính chính trực và những giá trị đạo đức trong doanh nghiệp: là chìa khóa thành công cho việc thiết lập môi trường kiểm soát tốt. Giá trị đạo đức là tập hợp các tiêu chuẩn về hành vi tạo nên nền tảng đạo đức mà mọi nhân viên phải thực thi.

Giá rị đạo đức hướng dẫn các nhân viên khi ra quyết định. Ban quản trị xác định các giá trị đạo đức khi nó thúc đẩy: + Sự cam kết trung thực và công bằng. + Sự tôn trọng pháp luật và các chính sách. + Sự tôn trọng dành cho tổ chức.

+ Sự nêu gương của lãnh đạo. + Sự cam kết dành cho các điều xuất sắc. + Sự kính trọng dành cho người quản lý. + Sự tôn trọng quyền lợi của người làm công.

+ Sự phù hợp với các đẳng cấp chuyên nghiệp. - Sự hiện hữu và chất lượng của hội đồng quản trị và bộ phận kiểm soát trong doanh nghiệp: Hội đồng quản trị và bộ phận kiểm soát (thường gọi là ban kiểm soát nội bộ) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường kiểm soát. Bộ phận kiểm soát thực hiện giám sát và đánh giá thường xuyên toàn bộ các hoạt động của tổ chức, kể cả đối với hệ thống kiểm soát nội bộ. Một đơn vị có bộ phận kiểm soát tốt sẽ có được những thông tin kịp thời, chính xác về tình hình tổ chức.

Với vai trò của mình, hội động quản trị và kiểm soát sẽ tạo ra môi trường kiểm soát bằng các hoạt động chủ yếu sau: + Phê chuẩn và giám sát sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh. 9 + Phê chuẩn, giám sát, thực thi giá trị, chuẩn mực đạo đức của tổ chức. + Giám sát các quyết định và hành động quản lý của người quản trị. + Thiết lập chính sách và cơ cấu tổ chức.

- Cơ cấu tổ chức: Thực chất là sự phân chia chịu trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Một cơ cấu phù hợp sẽ đảm bảo cho các hoạt động trong đơn vị được thông suốt, hiệu quả, không có sự chồng chéo giữa các bộ phận, đảm bảo được sự độc lập tương đối giữa các bộ phận đồng thời sẽ là một nhân tố quan trọng góp phần tạo nên môi trường kiểm soát lành mạnh. - Phân cấp quyền hạn và trách nhiệm: Được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Cách thức này cụ thể hóa về quyền hạn và trách nhiệm của tưng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, giúp cho mỗi thành viên biết được nhiệm vụ cụ thể của mình và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến người khác trong việc hoàn thành mục tiêu.

- Chính sách nhân sự: Khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ hệ thống kiểm soát con người. Nếu đơn vị có đội ngũ nhân viên có năng lực và đáng tin cậy thì nhiều quá trình kiểm soát có thể chưa có mà vẫn có các báo cáo tài chính đáng tin cậy. Ban quản trị chịu trách nhiệm đảm bảo năng lực hoàn thành công việc của nhân viên bằng việc thiết lập các chính sách và thủ tục nguồn nhân lực đối với: + Yêu cầu trình độ và kỹ năng cho từng vị trí. + Kiểm tra trình độ đối với từng ứng viên.

+ Chính sách tuyển dụng và thăng tiến cho từng ứng viên đạt yêu cầu. + Chương trình đào tạo giúp nhân viên nâng cao trình độ và kỹ năng. Ban quản trị còn đảm bảo rằng các nhân viên được trang bị đủ phương tiện, công cụ, phần mềm, các cẩm nang quy trình công việc,…cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. - Công tác kế hoạch của doanh nghiệp sẽ là cơ sở tốt cho các mục tiêu của công tác kiểm soát.

Việc lập kế hoạch chính xác sẽ giúp cho đơn vị hoạt động đúng hướng và có hiệu quả. Đồng thời công tác kế hoạch nếu được tiến hành một cách 10 nghiêm túc và khoa học cũng sẽ trở thành một công cụ kiểm soát hữu hiệu, giúp đơn vị có thể phát hiện, ngăn ngừa được những sai xót gian lận trong các hoạt động sản xuất kinh doan của doanh nghiệp. - Các nhân tố khác: Là các nhân tố vượt ra ngoài sự kiểm soát của nhà quản lý nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của nhà quản lý và các quy chế, thủ tục kiểm soát cụ thể. Thuộc các nhân tố này là ảnh hưởng của các cơ quan chức năng Nhà nước, các chủ nợ và các trách nhiệm pháp lý.

Ví dụ như: ảnh hưởng của Ngân hàng, cơ quan Thuế, pháp luật… b. Đánh giá rủi ro Đánh giá bao gồm việc xác định và phân tích rủi ro liên quan đến quá trình hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp, làm nền tảng cho việc xác định các cách thức xử lý rủi ro. Thông qua việc xác định mục tiêu đề ra ở các cấp độ tổng thể doanh nghiệp và cấp độ bộ phận, doanh nghiệp có thể xác định được những yếu tố chủ yếu dẫn đến thành công và sau đó xác định những rủi ro gây ảnh hưởng đến những yếu tố thành công này. Chuẩn bị để tiếp cận rủi ro: Ban quản trị, trước hết, nên xác định toàn bộ các hoạt động, các mục tiêu kiểm soát trong toàn bộ tổ chức.

Các mục tiêu kiểm soát được cụ thể hóa hơn và gắn liền với trách nhiệm của từng bộ phận. Sau khi xác định mọi hoạt động và mục tiêu kiểm soát, nhà quản lý tiến hành xác định các rủi ro gắng liền với từng đối tượng. Những rủi ro này có thể xuất phát từ bên trong nội bộ tổ chức (sự nhầm lẫn, sự lừa gạt,…) và bên ngoài tổ chức (thay đổi môi trường pháp lý, các thảm họa tự nhiên,…).