Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh khốc liệt của ngành sản xuất thiết bị điện gia dụng, Công ty Cổ phần Quạt Việt Nam (ASIAvina) – đơn vị thành viên trực thuộc tập đoàn Groupe SEB từ năm 2011 – ghi nhận doanh thu thuần năm 2014 đạt 437,68 tỷ đồng, tăng trưởng 18% so với mức 371,97 tỷ đồng của năm 2013. Mặc dù doanh nghiệp đã đặt ra ba mục tiêu chiến lược giai đoạn 2012–2016 bao gồm tăng trưởng sản lượng bình quân 5%/năm lên mức 1,4 triệu sản phẩm, nâng tỷ trọng xuất khẩu đạt 20% và mở rộng thị phần thương hiệu SEB tại Việt Nam, song công tác thực thi tại Khối công nghiệp lại bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng.

Thực tế 4 tháng đầu năm 2014 cho thấy, dù sản lượng toàn công ty tăng trưởng trên 5% và tỷ lệ xuất khẩu đạt 24% tổng sản lượng sang 32 quốc gia, Khối công nghiệp lại có tới 13/70 chỉ tiêu KPI không đạt kế hoạch đề ra, điển hình như tỷ lệ hư hỏng vật tư trên chuyền sản xuất, tỷ lệ giao motor đúng số lượng và chi phí đóng gói. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ việc các chỉ số KPI hiện tại được thiết lập dựa trên kinh nghiệm cảm tính của các nhà quản trị hoặc sao chép máy móc từ các doanh nghiệp nước ngoài, thiếu sự liên kết hữu cơ với chiến lược chung của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích toàn diện thực trạng đo lường hiệu suất, nhận diện các điểm bất cập trong hệ thống 70 chỉ số KPI hiện hữu và đề xuất quy trình hoàn thiện hệ thống KPI cho Khối công nghiệp ASIAvina giai đoạn 2012–2016 dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) và Bản đồ chiến lược (Strategy Map). Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các bộ phận chức năng thuộc Khối công nghiệp tại hai nhà máy Vĩnh Lộc (TP. Hồ Chí Minh) và Bình Dương trong mốc thời gian 2012–2016. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, giúp doanh nghiệp chuẩn hóa công cụ đo lường, tối ưu hóa chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh hiện đại và mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996) khởi xướng. Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh then chốt: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Quy trình nội bộ (Internal Business Processes), Học tập và phát triển (Learning and Growth). Luận văn kết hợp phương pháp Bản đồ chiến lược (Strategy Map) của Paul R. Niven (2006) nhằm thiết lập sơ đồ nhân quả chặt chẽ, chứng minh rằng sự đầu tư vào năng lực nhân sự và công nghệ sẽ thúc đẩy cải tiến quy trình, từ đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận tài chính.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng lý thuyết về Chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công việc (Key Performance Indicators - KPI) kết hợp cùng nguyên tắc SMART (Specific - Cụ thể, Measurable - Đo lường được, Achievable - Có thể đạt được, Realistic - Thực tế, Time-bound - Có thời hạn). Khái niệm hiệu quả quản trị (làm đúng việc - Do right things) và hiệu suất vận hành (làm việc đúng cách - Do things right) theo nghiên cứu của Manfred Kuhn và Phan Thị Minh Châu (2011) được khai thác sâu sắc để phân định rõ mức độ hoàn thành nhiệm vụ so với nguồn lực chi phí bỏ ra. Luận văn cũng phân tích 4 rào cản thực thi chiến lược lớn gồm: Rào cản tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản trị để định hình các giải pháp thay đổi tổ chức một cách bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu phối hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm giải quyết triệt để vấn đề thực tiễn của doanh nghiệp:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2011–2014, báo cáo sản lượng hàng tháng, bảng theo dõi chất lượng OQC, hiệu suất thiết bị TRS/TRP, tỷ lệ hư hỏng PPM và hồ sơ năng lực sản xuất của 2 nhà máy Vĩnh Lộc và Bình Dương.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp & Cỡ mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 7 chuyên gia đầu ngành, là Giám đốc Khối công nghiệp và các Trưởng bộ phận chức năng (Quản lý chất lượng, Sản xuất Vĩnh Lộc, Sản xuất Bình Dương, Kế hoạch, Mua hàng). Lý do lựa chọn cỡ mẫu 7 chuyên gia là nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho toàn bộ chuỗi cung ứng sản xuất, phù hợp với tiêu chuẩn phương pháp luận Delphi (thường từ 7 đến 9 chuyên gia) để đạt độ tin cậy khoa học cao nhất.
  • Kỹ thuật phân tích Delphi: Được tiến hành độc lập qua 2 vòng khảo sát nhằm tìm kiếm sự đồng thuận tuyệt đối mà không bị ảnh hưởng bởi tâm lý đám đông. Vòng 1 khảo sát đánh giá mức độ cần thiết của 23 yếu tố chiến lược; Vòng 2 tinh gọn và đánh giá 15 yếu tố trọng yếu với các tiêu chí chuẩn hóa: tỷ lệ đồng thuận dưới 50% bị loại bỏ, từ 50% đến 90% tiếp tục khảo sát và trên 90% được chấp thuận đưa vào Bản đồ chiến lược. Nghiên cứu cũng kết hợp thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu cá nhân để hiệu chỉnh công thức tính toán cho từng KPI cụ thể.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hệ thống đo lường hiệu suất cũ của Khối công nghiệp bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng giữa các phòng ban. Toàn bộ 70 chỉ tiêu KPI hiện có chỉ tập trung tại Bộ phận Quản lý chất lượng và 2 xưởng sản xuất, trong khi các bộ phận then chốt như Phòng Mua hàng và Phòng Kế hoạch hoàn toàn chưa được thiết lập KPI cụ thể. Điều này dẫn đến sự đứt gãy thông tin và thiếu đồng bộ trong việc lập kế hoạch vật tư và cung ứng linh kiện cho sản xuất.

Thứ hai, tồn tại sự mâu thuẫn lớn giữa kết quả kinh doanh cấp công ty và kết quả đo lường cục bộ tại phân xưởng. Trong 4 tháng đầu năm 2014, mặc dù doanh thu công ty tăng trưởng mạnh và tỷ trọng xuất khẩu đạt 24% tổng sản lượng sang 32 quốc gia, Khối công nghiệp lại có 13/70 chỉ số không đạt mục tiêu (chiếm tỷ lệ 18,57%). Các chỉ số không đạt tập trung vào tỷ lệ hư hỏng vật tư trên chuyền, tỷ lệ giao motor đúng hẹn và chi phí đóng gói, chứng minh hệ thống KPI cũ chưa phản ánh đúng mục tiêu chiến lược mà chỉ mang tính đối phó.

Thứ ba, sự thiếu ổn định về mặt vận hành do tính chu kỳ thời vụ và chênh lệch công nghệ giữa 2 cơ sở sản xuất. Năng lực sản xuất của nhà máy trong 7 tháng mùa cao điểm đạt trên 1,1 triệu sản phẩm nhưng 5 tháng mùa thấp điểm chỉ đạt 300.000 sản phẩm. Việc sử dụng lao động thời vụ trong mùa cao điểm kết hợp với hệ thống máy ép nhựa cũ tại xưởng phụ trợ làm gia tăng tỷ lệ phế phẩm và đẩy chi phí bảo trì lên cao, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu giảm giá thành của toàn công ty.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm được minh họa rõ nét thông qua Ma trận SWOT và Bản đồ chiến lược Khối công nghiệp. Việc biểu diễn các chỉ tiêu trên biểu đồ tương quan nhân quả BSC cho thấy: để tối ưu hóa chỉ tiêu tài chính với lợi nhuận ròng đạt 14,86 tỷ đồng và giảm chi phí sản xuất, doanh nghiệp bắt buộc phải nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt trên 95%. Muốn đạt được mục tiêu khách hàng, quy trình nội bộ phải cải tiến chuyền lắp ráp đứng để gia tăng 20% năng suất và kiểm soát chất lượng linh kiện đầu vào.

Khi so sánh với các nghiên cứu đo lường hiệu quả của Kaplan & Norton (1996) và Paul R. Niven (2006), kết quả nghiên cứu tại ASIAvina khẳng định rằng việc loại bỏ 70 chỉ số rời rạc để thay thế bằng hệ thống 15 yếu tố chiến lược theo BSC là hoàn toàn chuẩn xác. Bảng theo dõi KPI mới giúp khắc phục triệt để tình trạng cạnh tranh nội bộ không lành mạnh, tạo cơ chế liên kết trách nhiệm giữa Phòng Mua hàng, Phòng Kế hoạch và Phân xưởng sản xuất. Đồng thời, hệ thống này giúp doanh nghiệp tạo lập lợi thế cạnh tranh về chi phí nhằm ứng phó trực tiếp với các đối thủ nhỏ lẻ trên thị trường vốn có lợi thế cắt giảm 10% chi phí vận hành phi chính thức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực tiễn, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu suất tại ASIAvina:

  • Chuẩn hóa hệ thống Bản đồ chiến lược và Bộ chỉ số KPI Khối công nghiệp theo mô hình BSC: Ban Quản trị BSC phối hợp cùng Giám đốc Khối công nghiệp thực hiện rà soát, loại bỏ các chỉ số trùng lặp và ban hành bộ từ điển KPI chuẩn hóa cho 100% các phòng ban (bao gồm cả Mua hàng và Kế hoạch) ngay trong Quý 1/2015. Mục tiêu hướng đến là kiểm soát chặt chẽ 15 yếu tố cốt lõi và đảm bảo tính đồng thuận trên 90% giữa các cấp quản lý.
  • Tái cơ cấu quy trình vận hành và kiểm soát chất lượng sản xuất tinh gọn: Trưởng phòng Sản xuất và Quản lý chất lượng tại 2 nhà máy Vĩnh Lộc và Bình Dương cần đồng bộ hóa dây chuyền lắp ráp đứng, áp dụng hệ thống bảo trì dự phòng cho xưởng ép nhựa để cắt giảm 15% thời gian dừng máy ngoài kế hoạch, giảm tỷ lệ hư hỏng PPM tại công đoạn và nâng chỉ số hiệu suất thiết bị TRS lên mức tối ưu trong giai đoạn 2015–2016.
  • Xây dựng cơ chế đánh giá hiệu suất gắn liền chính sách đãi ngộ và lương thưởng: Giám đốc Nhân sự cùng Ban Điều hành thiết lập thang điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 3 đến 5 mức độ rõ ràng, gắn tỷ lệ hoàn thành KPI với chính sách khen thưởng định kỳ hàng tháng và hàng quý. Tỷ lệ phân bổ thu nhập biến đổi dựa trên KPI cần đạt từ 20% đến 30% tổng thu nhập của cấp quản lý, triển khai đồng bộ từ giữa năm 2015.
  • Thiết lập quy trình hỗ trợ phát triển sản phẩm mới và chuẩn bị nguồn lực sản xuất thiết bị SEB: Nhóm dự án liên chức năng (Sản xuất, Mua hàng, R&D, Đảm bảo chất lượng) chịu trách nhiệm theo dõi tiến độ phát triển 7 sản phẩm xuất khẩu mới mỗi năm, cam kết 100% dự án tung hàng đúng tiến độ và sẵn sàng tiếp nhận chuyển giao công nghệ sản xuất bàn là, máy hút bụi của Groupe SEB vào năm 2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban Giám đốc và Nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp sản xuất: Luận văn cung cấp bài học kinh nghiệm thực tiễn về việc tái cấu trúc hệ thống quản trị hiệu suất sau các thương vụ M&A quốc tế, giúp các nhà lãnh đạo xây dựng bản đồ chiến lược kết nối trực tiếp mục tiêu doanh thu hàng trăm tỷ đồng với hoạt động sản xuất hàng ngày.
  • Giám đốc Nhà máy, Trưởng bộ phận Khối Công nghiệp và Quản lý Chuỗi cung ứng: Tài liệu là cẩm nang hữu ích hướng dẫn phương pháp thiết lập chỉ số đo lường hiệu suất chuyên sâu cho các phân xưởng cơ khí, ép nhựa, lắp ráp, giúp tối ưu hóa năng lực thiết bị TRS/TRP và kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn PPM.
  • Chuyên viên Nhân sự cấp cao và Chuyên gia Tư vấn Quản trị hiệu suất (C&B/OD): Bản nghiên cứu cung cấp quy trình 6 bước chuẩn hóa việc xây dựng KPI theo tiêu chí SMART và phương pháp thiết kế chính sách lương thưởng gắn liền với kết quả đánh giá công việc minh bạch.
  • Học viên Cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên khối ngành Kinh tế - Quản trị: Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc ứng dụng kết hợp kỹ thuật Delphi 2 vòng với mô hình BSC trong nghiên cứu quản trị học và tối ưu hóa vận hành doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao hệ thống KPI cũ của ASIAvina có tới 13 chỉ tiêu không đạt dù kết quả kinh doanh chung vẫn tăng trưởng? Hệ thống cũ vận hành 70 chỉ số rời rạc được xây dựng theo kinh nghiệm cá nhân của các quản lý, hoàn toàn thiếu mối liên kết nhân quả với chiến lược công ty. Các phân xưởng chỉ tập trung vào chỉ số nội bộ dẫn đến việc phát sinh 13 lỗi về tỷ lệ hư hỏng và chi phí đóng gói, dù doanh thu công ty năm 2014 vẫn tăng 18% đạt 437,68 tỷ đồng nhờ mở rộng xuất khẩu.

Kỹ thuật chuyên gia Delphi đóng vai trò gì trong việc xây dựng Bản đồ chiến lược tại doanh nghiệp? Kỹ thuật Delphi với 7 chuyên gia đầu ngành giúp thu thập đánh giá độc lập, loại bỏ hoàn toàn các định kiến cá nhân và hiệu ứng tâm lý nhóm. Qua 2 vòng khảo sát độc lập, hội đồng chuyên gia đã tinh lọc từ 23 yếu tố ban đầu xuống 15 yếu tố chiến lược then chốt với tỷ lệ đồng thuận đạt trên 90%, tạo nền tảng vững chắc cho hệ thống KPI mới.

Làm thế nào để xây dựng KPI cho các phòng ban gián tiếp như Mua hàng và Kế hoạch? Luận văn đã lượng hóa nhiệm vụ của các phòng ban gián tiếp thông qua các chỉ số KRA gắn liền với mục tiêu chung: tỷ lệ giao vật tư mới đúng tiến độ cho 7 dự án xuất khẩu mỗi năm đạt 100%, tỷ lệ đàm phán giảm giá thành nguyên liệu đầu vào và mức độ chính xác của kế hoạch điều độ sản xuất giữa hai cơ sở Vĩnh Lộc và Bình Dương.

Hệ thống BSC giải quyết vấn đề sản xuất thời vụ tại nhà máy như thế nào? Mô hình BSC định hướng khía cạnh quy trình nội bộ tập trung chuẩn hóa chuyền lắp ráp đứng giúp nâng 20% năng suất, kết hợp khía cạnh học tập để đào tạo công nhân đa năng. Điều này giúp ổn định năng lực sản xuất 1,1 triệu sản phẩm trong 7 tháng cao điểm và giảm thiểu lãng phí chi phí nhân công trong 5 tháng thấp điểm.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất có thể áp dụng mô hình KPI trong luận văn này không? Quy trình 6 bước xây dựng KPI chuẩn SMART từ xác định KRA, thiết lập chỉ số đến liên kết lương thưởng có tính phổ quát rất cao. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoàn toàn có thể tùy biến ma trận BSC để tập trung vào việc tinh gọn các chỉ số lãng phí, kiểm soát chất lượng linh kiện và tối ưu hóa tiến độ giao hàng cho khách hàng.

Kết luận

  • Luận văn đã hoàn thiện thành công hệ thống KPI cho Khối công nghiệp Công ty Cổ phần Quạt Việt Nam (ASIAvina) dựa trên khung Thẻ điểm cân bằng (BSC) 4 khía cạnh và Bản đồ chiến lược chuẩn mực.
  • Nghiên cứu giải quyết dứt điểm sự mâu thuẫn của hệ thống 70 chỉ số cũ, khắc phục tình trạng 13 chỉ tiêu không đạt kế hoạch và gắn kết chặt chẽ trách nhiệm của từng bộ phận với mục tiêu tăng trưởng của tập đoàn Groupe SEB.
  • Ứng dụng xuất sắc kỹ thuật chuyên gia Delphi 2 vòng với 7 nhà quản trị chủ chốt, tinh lọc thành công 15 yếu tố chiến lược có tỷ lệ đồng thuận trên 90%.
  • Thiết lập quy trình 6 bước xây dựng KPI chuẩn SMART mang tính ứng dụng cao, liên kết trực tiếp kết quả đánh giá công việc với chính sách lương thưởng đãi ngộ minh bạch.
  • Định hình lộ trình hành động giai đoạn 2015–2016 giúp doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu sản xuất 1,4 triệu sản phẩm, nâng tỷ trọng xuất khẩu trên 20% và sẵn sàng tiếp nhận sản xuất các dòng thiết bị gia dụng quốc tế.

Các nhà quản lý và chuyên gia quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu để ứng dụng mô hình BSC - KPI vào thực tiễn tái cấu trúc hệ thống vận hành sản xuất tại doanh nghiệp mình.