Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng là một thách thức lớn. 125 trang · Đại học Huế · 2020.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hải Nhi
• Người hướng dẫn: ThS. Ngô Minh Tâm
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Tĩnh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA
• 1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kênh phân phối
• 1.2. Khái niệm về kênh phân phối
• 1.3. Vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối
• 1.4. Cấu trúc của kênh phân phối
• 1.5. Hoạt động của kênh phân phối
• 1.6. Các cách tổ chức kênh phân phối
• 1.7. Các thành viên trong kênh phân phối
• 1.8. Thiết kế kênh phân phối
• 1.9. Những quyết định về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp
• 1.10. Một số hoạt động phân phối sản phẩm vật chất
• 1.11. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối
• 1.12. Các mô hình nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu
• 1.13. Cơ sở thực tiễn
• 1.14. Thực trạng ngành dược ở nước ta hiện nay
• 1.15. Tình hình tiêu thụ các sản phẩm dược của công ty Dược Hà Tĩnh trên thị trường Việt Nam
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR)
• 2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.2. Tổng quan về công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.3. Nguồn lực của công ty
• 2.3.1. Tình hình lao động của công ty
• 2.3.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn
• 2.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.5. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dược của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.5.1. Sản phẩm và thị trường kinh doanh
• 2.5.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối Dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.5.3. Doanh thu hoạt động từ các kênh phân phối hiện tại của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.5.4. Đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.6. Thực trạng hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.7. Thực trạng quản lý hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.8. Đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.8.1. Đặc điểm đối tượng mẫu điều tra
• 2.8.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo về hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.8.3. Đánh giá của khách hàng về các yếu tố liên quan đến hoạt động phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 2.8.4. Đề xuất của khách hàng để hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty
• 2.9. Đánh giá chung về hoạt động kênh phân phối dược phẩm của công ty
• 2.9.1. Những ưu điểm của hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty
• 2.9.2. Những hạn chế của hệ thống phân phối dược phẩm của công ty
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HÀ TĨNH
• 3.1. Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2020-2022
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm dược của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh
• 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty
• 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạt động phân phối hàng hóa của công ty
• PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Kênh Phân Phối Dược Phẩm Vai Trò Cấu Trúc

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng là một thách thức lớn. Các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc sản xuất sản phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn là cách thức đưa sản phẩm ra thị trường. Kênh phân phối đóng vai trò là "cầu nối trung gian", giúp hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả. Kênh phân phối ngày càng khẳng định vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là...

1.1. Khái Niệm và Bản Chất của Kênh Phân Phối Dược Phẩm

Kênh phân phối không chỉ đơn thuần là con đường vận chuyển hàng hóa. Nó bao gồm các hoạt động như lưu trữ, vận chuyển, quảng bá và bán hàng. Quản lý kênh phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng doanh thu và nâng cao khả năng cạnh tranh. Các định nghĩa khác nhau về kênh phân phối nhấn mạnh vai trò của các trung gian trong việc kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng. Việc lựa chọn và xây dựng kênh phân phối phù hợp là yếu tố then chốt để thành công trên thị trường dược phẩm.

1.2. Vai Trò Quan Trọng của Hệ Thống Phân Phối Dược Phẩm

Hệ thống kênh phân phối đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm dược phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Nó đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu điều trị và phòng bệnh của cộng đồng. Một hệ thống phân phối hiệu quả giúp giảm thiểu chi phí, tăng cường khả năng cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. Đồng thời, nó cũng góp phần vào việc kiểm soát chất lượng sản phẩm và ngăn chặn hàng giả, hàng nhái.

1.3. Cấu Trúc Cơ Bản của Một Kênh Phân Phối Dược Phẩm

Cấu trúc của một kênh phân phối dược phẩm có thể bao gồm nhiều thành phần khác nhau, từ nhà sản xuất, nhà phân phối, đại lý, nhà thuốc đến bệnh viện và phòng khám. Mỗi thành phần đóng một vai trò riêng biệt trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm đặc điểm sản phẩm, thị trường mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp. Một cấu trúc kênh hiệu quả giúp tối ưu hóa chi phí, tăng cường khả năng tiếp cận thị trường và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách Thức Trong Quản Lý Kênh Phân Phối Dược Phẩm Hiện Nay

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm nạn thuốc giả tràn lan, sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài, và thiếu hụt nguồn nguyên liệu. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có kế hoạch cụ thể, đặc biệt là trong việc xây dựng và quản lý hệ thống phân phối. Với mục tiêu cung cấp thuốc cho nhu cầu phòng chống và điều trị bệnh với giá thành hợp lý và chất lượng đảm bảo, các doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình.

2.1. Vấn Nạn Thuốc Giả và Ảnh Hưởng Đến Kênh Phân Phối

Thuốc giả là một vấn nạn nhức nhối trong ngành dược phẩm, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe người tiêu dùng và uy tín của các doanh nghiệp. Sự xuất hiện của thuốc giả trong kênh phân phối làm suy yếu lòng tin của khách hàng và gây khó khăn cho việc kiểm soát chất lượng sản phẩm. Các doanh nghiệp cần tăng cường các biện pháp kiểm tra, giám sát và phối hợp với cơ quan chức năng để ngăn chặn thuốc giả xâm nhập vào thị trường.

2.2. Cạnh Tranh Gay Gắt từ Các Doanh Nghiệp Dược Phẩm Nước Ngoài

Sự gia nhập của các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài vào thị trường Việt Nam tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp trong nước. Các doanh nghiệp nước ngoài thường có lợi thế về vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý. Để cạnh tranh hiệu quả, các doanh nghiệp Việt Nam cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng thương hiệu mạnh và tối ưu hóa kênh phân phối.

2.3. Thiếu Hụt Nguồn Nguyên Liệu và Tác Động Đến Chuỗi Cung Ứng

Sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu là một điểm yếu của ngành dược phẩm Việt Nam. Thiếu hụt nguồn nguyên liệu có thể làm gián đoạn chuỗi cung ứng, tăng chi phí sản xuất và ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Các doanh nghiệp cần chủ động tìm kiếm các nguồn cung ứng thay thế và đầu tư vào nghiên cứu phát triển để giảm sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu.

III. Cách Tối Ưu Kênh Phân Phối Dược Phẩm Cho Công Ty Dược Hà Tĩnh

Để tối ưu hóa kênh phân phối dược phẩm, Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ tốt với các đối tác, nâng cao hiệu quả quản lý kho vận, và áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý kênh phân phối. Đồng thời, công ty cần thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của từng kênh phân phối để có những điều chỉnh phù hợp.

3.1. Xây Dựng Mối Quan Hệ Bền Vững Với Các Nhà Phân Phối Dược Phẩm

Mối quan hệ tốt với các nhà phân phối dược phẩm là yếu tố then chốt để đảm bảo sự ổn định và hiệu quả của kênh phân phối. Công ty cần xây dựng chính sách hợp tác minh bạch, công bằng và tạo điều kiện để các nhà phân phối đạt được lợi nhuận hợp lý. Đồng thời, công ty cần thường xuyên trao đổi thông tin, lắng nghe ý kiến phản hồi và hỗ trợ các nhà phân phối trong việc quảng bá và bán hàng.

3.2. Nâng Cao Hiệu Quả Quản Lý Kho Vận và Chuỗi Cung Ứng Dược Phẩm

Quản lý kho vận hiệu quả giúp giảm thiểu chi phí lưu trữ, vận chuyển và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Công ty cần áp dụng các tiêu chuẩn GSP (Good Storage Practice) và GDP (Good Distribution Practice) để đảm bảo điều kiện bảo quản và vận chuyển dược phẩm phù hợp. Đồng thời, công ty cần tối ưu hóa chuỗi cung ứng để giảm thời gian giao hàng và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.

3.3. Ứng Dụng Công Nghệ Thông Tin Vào Quản Lý Kênh Bán Hàng Dược Phẩm

Ứng dụng công nghệ thông tin giúp công ty quản lý kênh bán hàng dược phẩm một cách hiệu quả và minh bạch. Công ty có thể sử dụng phần mềm quản lý kênh phân phối để theo dõi doanh số, tồn kho, và hiệu quả hoạt động của từng kênh. Đồng thời, công ty có thể sử dụng các công cụ digital marketing để quảng bá sản phẩm và tiếp cận khách hàng tiềm năng.

IV. Chiến Lược Mở Rộng Kênh Phân Phối Dược Phẩm Cho Dược Hà Tĩnh

Để mở rộng kênh phân phối dược phẩm, Dược Hà Tĩnh cần tập trung vào việc phát triển các kênh phân phối mới, như kênh OTC (Over-the-counter) và kênh ETC (Ethical drugs). Đồng thời, công ty cần tăng cường sự hiện diện trên các kênh thương mại điện tử và hợp tác với các đối tác chiến lược để mở rộng thị trường.

4.1. Phát Triển Kênh OTC Over the counter và Kênh ETC Ethical drugs

Kênh OTC (Over-the-counter) và kênh ETC (Ethical drugs) là hai kênh phân phối quan trọng trong ngành dược phẩm. Kênh OTC tập trung vào các sản phẩm không kê đơn, được bán trực tiếp cho người tiêu dùng tại các nhà thuốc. Kênh ETC tập trung vào các sản phẩm kê đơn, được bán tại các bệnh viện và phòng khám. Công ty cần xây dựng chiến lược phù hợp cho từng kênh để tối ưu hóa doanh số và tiếp cận khách hàng mục tiêu.

4.2. Tăng Cường Sự Hiện Diện Trên Các Kênh Thương Mại Điện Tử

Thương mại điện tử đang trở thành một kênh phân phối quan trọng trong ngành dược phẩm. Công ty cần xây dựng website bán hàng trực tuyến và hợp tác với các sàn thương mại điện tử lớn để tăng cường sự hiện diện trên thị trường trực tuyến. Đồng thời, công ty cần chú trọng đến việc xây dựng uy tín và đảm bảo chất lượng sản phẩm trên các kênh thương mại điện tử.

4.3. Hợp Tác Với Các Đối Tác Chiến Lược Để Mở Rộng Thị Trường

Hợp tác với các đối tác chiến lược, như các nhà phân phối lớn, các chuỗi nhà thuốc, và các bệnh viện lớn, là một cách hiệu quả để mở rộng thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh. Công ty cần tìm kiếm các đối tác có uy tín, kinh nghiệm và mạng lưới phân phối rộng khắp để hợp tác và phát triển.

V. Đánh Giá Hiệu Quả và Điều Chỉnh Chiến Lược Phân Phối Dược Phẩm

Việc đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược phân phối dược phẩm là một quá trình liên tục. Công ty cần thường xuyên theo dõi doanh số, chi phí, và mức độ hài lòng của khách hàng để đánh giá hiệu quả hoạt động của từng kênh phân phối. Dựa trên kết quả đánh giá, công ty cần điều chỉnh chiến lược phân phối để tối ưu hóa hiệu quả và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

5.1. Theo Dõi Doanh Số và Chi Phí Của Từng Kênh Phân Phối

Theo dõi doanh số và chi phí của từng kênh phân phối giúp công ty đánh giá hiệu quả hoạt động và xác định các kênh có tiềm năng phát triển. Công ty cần sử dụng các công cụ quản lý và phân tích dữ liệu để theo dõi và đánh giá hiệu quả của từng kênh một cách chính xác và kịp thời.

5.2. Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Khách Hàng Về Hệ Thống Phân Phối

Mức độ hài lòng của khách hàng là một chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả của hệ thống phân phối. Công ty cần thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát, phỏng vấn và đánh giá trực tuyến. Dựa trên ý kiến phản hồi của khách hàng, công ty cần điều chỉnh hệ thống phân phối để đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

5.3. Điều Chỉnh Chiến Lược Phân Phối Dựa Trên Kết Quả Đánh Giá

Dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả và ý kiến phản hồi của khách hàng, công ty cần điều chỉnh chiến lược phân phối để tối ưu hóa hiệu quả và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Việc điều chỉnh chiến lược phân phối có thể bao gồm việc thay đổi cấu trúc kênh, điều chỉnh chính sách giá, và tăng cường các hoạt động marketing và quảng bá.

VI. Kết Luận và Tầm Nhìn Tương Lai Cho Phân Phối Dược Phẩm

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của các doanh nghiệp. Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi của thị trường, các doanh nghiệp cần chủ động thích ứng và đổi mới để duy trì lợi thế cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tương lai của phân phối dược phẩm sẽ chứng kiến sự gia tăng của thương mại điện tử, sự phát triển của các kênh phân phối đa kênh, và sự tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Liên Tục Cải Tiến Kênh Phân Phối

Thị trường dược phẩm luôn biến động, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục cải tiến kênh phân phối để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc cải tiến kênh phân phối có thể bao gồm việc áp dụng công nghệ mới, tối ưu hóa quy trình, và xây dựng mối quan hệ tốt hơn với các đối tác.

6.2. Xu Hướng Phát Triển Của Thương Mại Điện Tử Trong Phân Phối Dược Phẩm

Thương mại điện tử đang trở thành một xu hướng quan trọng trong phân phối dược phẩm. Các doanh nghiệp cần tận dụng cơ hội này để mở rộng thị trường, tiếp cận khách hàng mới, và cung cấp các dịch vụ tiện lợi hơn cho khách hàng.

6.3. Tập Trung Vào Dịch Vụ Giá Trị Gia Tăng Cho Khách Hàng

Trong tương lai, các doanh nghiệp dược phẩm cần tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng, như tư vấn sức khỏe, theo dõi điều trị, và cung cấp thông tin về sản phẩm. Việc cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng giúp tăng cường sự gắn kết với khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam sau thời điểm ký kết Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP năm 2016) được tổ chức IQVIA Institute xếp vào nhóm các thị trường dược phẩm mới nổi (Pharmerging). Báo cáo của World Bank chỉ ra rằng Việt Nam đang bước vào giai đoạn già hóa dân số với tốc độ nhanh; tỷ trọng dân số từ 65 tuổi trở lên dự kiến đạt 21% vào năm 2050, kéo theo sự gia tăng áp lực chăm sóc sức khỏe. Cùng với quy mô dân số vượt 96 triệu người, sự phát triển của thu nhập bình quân và thực trạng ô nhiễm môi trường nước, không khí, nhu cầu phòng chống và điều trị bệnh ngày càng gia tăng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp dược nội địa phải đối diện với tình trạng thiếu hụt nguồn nguyên liệu, sự xâm nhập mạnh mẽ của các tập đoàn dược phẩm nước ngoài và sự phức tạp của thị trường thuốc giả. Trong điều kiện đó, hệ thống kênh phân phối đóng vai trò là nguồn lực bên ngoài mang tính quyết định, giúp doanh nghiệp đưa thuốc tới tay người bệnh kịp thời, kiểm soát giá thành và thiết lập lợi thế cạnh tranh.

Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (Hadiphar) tiền thân là Đơn vị Quốc doanh Dược phẩm Hà Tĩnh được thành lập từ ngày 03/08/1960. Sau 60 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng thuốc, công ty đã mở rộng phạm vi kinh doanh ra nhiều tỉnh thành. Nhằm thích ứng với bối cảnh mới và duy trì vị thế cạnh tranh, tác giả Nguyễn Thị Hải Nhi đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp: "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR)".

Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối dược phẩm của Hadiphar, từ đó đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Tác giả xác định 4 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về hệ thống kênh phân phối và việc quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.
3. Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối của công ty.
4. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trong thời gian tới để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

• Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối dược phẩm của Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.
• Đối tượng khảo sát: Khách hàng là các đại lý, mậu dịch viên, hiệu thuốc, quầy thuốc, bệnh viện và trung tâm y tế thuộc hệ thống phân phối của Hadiphar.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh, địa chỉ số 167, đường Hà Huy Tập, phường Nam Hà, thành phố Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh.
• Phạm vi thời gian: Đánh giá số liệu thứ cấp giai đoạn 2017 – 2019; thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 02/2020 đến tháng 04/2020.
• Phạm vi nội dung: Cấu trúc kênh phân phối hiện tại, thực trạng hoạt động và các yếu tố tác động đến hiệu quả kênh phân phối của Hadiphar.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý thuyết dựa trên các công trình kinh điển về marketing và kênh phân phối: quan điểm kênh phân phối của Philip Kotler (1996), Stern và El-Ansary, Trương Đình Chiến (2002, 2008), Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015), Trần Thị Ngọc Trang. Hệ thống lý luận bao quát khái niệm, vai trò, 8 chức năng của kênh phân phối (xúc tiến, thông tin, kết nối cung cầu, thiết lập quan hệ, thương lượng, tài trợ, phân phối vật chất, chia sẻ rủi ro), cấu trúc kênh theo chiều dài (0 cấp, 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp), chiều rộng (rộng rãi, chọn lọc, duy nhất), kênh hỗn hợp, hệ thống liên kết dọc (VMS quản lý, VMS tập đoàn, VMS hợp đồng) và kênh ngang.

Về mô hình thực nghiệm, tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu của Rosenbloom (1991), Schellhase, Hardock và Ohlwein (2000), cùng các nghiên cứu tại Đại học Kinh tế - Đại học Huế như Phạm Duy Hiển (2017), Hoàng Việt Hạnh Nguyên (2013), Mai Thị Giang (2017). Kế thừa mô hình đánh giá 6 yếu tố của Phạm Kỳ Đức, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí (2009), tác giả điều chỉnh và đề xuất mô hình đánh giá hoạt động phân phối gồm 5 nhóm nhân tố với 31 biến quan sát:

Nhóm nhân tố	Số biến	Nội dung đo lường chính
Chính sách bán hàng	9	Tính cạnh tranh của hàng hóa, tốc độ giải quyết vấn đề, vận chuyển kịp thời, chương trình ưu đãi, chiết khấu, chính sách nợ/trả chậm, độ ổn định của giá, mức thưởng đơn hàng.
Khả năng cung cấp hàng hóa	5	Hàng hóa sẵn có và đa dạng, phương thức đặt/giao hàng nhanh chóng, giao hàng đúng hạn, chất lượng bảo quản khi giao, cập nhật sản phẩm mới.
Chương trình hỗ trợ khách hàng	7	Nhân viên hỗ trợ giải đáp, cung cấp quầy kệ trưng bày, phát tờ rơi/banner/pano, đào tạo nâng cao nghiệp vụ, chính sách đổi trả, hỗ trợ mẫu mã, chương trình khuyến mãi.
Nghiệp vụ bán hàng	5	Tác phong chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn về sản phẩm của trình dược viên, am hiểu hàng hóa, cung cấp cẩm nang hướng dẫn, cập nhật biến động giá và ưu đãi.
Quan hệ cá nhân	5	Hoạt động thăm hỏi động viên, tặng quà dịp lễ Tết, tổ chức chương trình khen thưởng, hội nghị tri ân khách hàng, mức độ nắm bắt thông tin đối tác.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn trực tiếp từ 5 đến 10 cửa hàng thuốc trong hệ thống phân phối để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát trước khi lập bảng hỏi chính thức.
• Nghiên cứu định lượng: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Cỡ mẫu được tính toán theo tiêu chuẩn của Hair et al. (1998) với tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu cho 1 biến quan sát ($n = 31 \times 5 = 155$ mẫu). Thu thập thông tin bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện), phát bảng hỏi trực tiếp và gửi gián tiếp qua nhân viên thị trường.
• Xử lý dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được xử lý trên phần mềm SPSS bằng kỹ thuật thống kê tần số (Frequency), kiểm định độ tin cậy thang đo qua đại lượng Cronbach's Alpha (điều kiện $\alpha \ge 0,6$ và hệ số tương quan biến tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0,3$), và kiểm định giá trị trung bình tổng thể One-Sample T-Test (mức ý nghĩa kiểm định $Sig \le 0,05$). Dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2017 – 2019 được thu thập từ báo cáo thường niên, phòng Kinh doanh, phòng Kế toán Hadiphar và xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ tuyệt đối, tương đối.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động kênh phân phối hàng hóa

Chương này chuẩn hóa các định nghĩa marketing về dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thông tin, dòng vận động vật chất, dòng thanh toán, dòng xúc tiến, dòng đàm phán, dòng tài chính, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro và dòng thu hồi bao gói. Tác giả phân tích chi tiết cơ cấu chi phí vận động hàng hóa vật chất từ tài liệu Marketing căn bản (NXB Lao Động, 2009): vận chuyển xa chiếm tỷ trọng lớn nhất với 46%, tiền thuê kho bãi chiếm 26%, chi phí lưu kho chiếm 10%, giao nhận chiếm 6%, đóng gói chiếm 5%, điều hành chiếm 4%, và xử lý đơn hàng chiếm 3%.

Về mặt thực tiễn, ngành dược Việt Nam có khoảng 180 doanh nghiệp sản xuất và 224 cơ sở/nhà máy đạt chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP). Cơ cấu tiêu thụ phân định rõ giữa kênh đấu thầu bệnh viện (kênh ETC) chiếm 70% thị phần và kênh bán lẻ qua các hiệu thuốc tư nhân (kênh OTC) chiếm 30% thị phần trên tổng số khoảng 57.000 nhà thuốc, quầy thuốc trên toàn quốc. Các xu thế chủ đạo của ngành gồm mở rộng độ phủ kênh OTC, hình thành các chuỗi bán lẻ hiện đại, số hóa hệ thống đặt hàng trực tuyến và đẩy mạnh nghiên cứu các dòng sản phẩm nguồn gốc tự nhiên, đông dược và thực phẩm chức năng.

Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR)

Nội dung chương tập trung phản ánh lịch sử tổ chức, nguồn lực và hệ thống thương mại của Hadiphar:

• Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức: Thành lập năm 1960; đến năm 2004 thực hiện cổ phần hóa với vốn điều lệ ban đầu 5,5 tỷ đồng. Công ty trở thành công ty đại chúng năm 2008 và chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh vào ngày 31/12/2009. Quá trình tăng vốn điều lệ được thực hiện qua các giai đoạn: lần 2 đạt 18,75 tỷ đồng (2009), lần 3 đạt 33,31 tỷ đồng (2010), lần 4 đạt 58 tỷ đồng (2012). Đến ngày 30/09/2015, Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) đã thoái toàn bộ 1.900.000 cổ phần (tương đương 23,86% vốn điều lệ). Bộ máy công ty vận hành theo cơ cấu chức năng, gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (5 thành viên, Chủ tịch là ông Lê Hồng Phúc), Ban kiểm soát (3 thành viên), Tổng giám đốc và 3 Phó Tổng giám đốc (phụ trách kinh doanh, tài chính, sản xuất).
• Năng lực sản xuất và cơ cấu mặt hàng: Công ty sở hữu Nhà máy Sản xuất Thuốc Đông dược đạt tiêu chuẩn GMP-WHO đặt tại Cụm Công nghiệp Bắc Cẩm Xuyên (xã Cẩm Vịnh, huyện Cẩm Xuyên, Hà Tĩnh) và hệ thống nhà thuốc/quầy thuốc đạt chuẩn GPP. Danh mục sản xuất gồm 10 nhóm hàng: Vitamin thuốc bổ; Kem mỡ ngoài da; Thuốc Đông dược; Giảm đau chống viêm; Cảm cúm giảm ho; Thuốc tác dụng trên hệ thần kinh; Thực phẩm chức năng; Chống dị ứng; Kháng sinh; Tiêu hóa. Hai sản phẩm Mộc Hoa Trắng HT và Hoàn Xích Hương đạt danh hiệu "Ngôi Sao thuốc Việt".
• Hệ thống mạng lưới phân phối: Hadiphar tổ chức hệ thống phân phối gồm trụ sở chính tại 167 Hà Huy Tập (Hà Tĩnh), 11 chi nhánh trực thuộc trong tỉnh, 4 chi nhánh ngoại tỉnh (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Thanh Hóa, Nghệ An) và 2 văn phòng đại diện tại Đà Nẵng, Đắk Lắk. Sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang thị trường Lào, Campuchia, Myanmar và Nga.

Cấp phân phối	Địa bàn	Địa chỉ / Đơn vị trực thuộc
Trụ sở chính	Hà Tĩnh	Số 167 Hà Huy Tập, phường Nam Hà, TP. Hà Tĩnh
Chi nhánh nội tỉnh	11 huyện, thị, thành phố	TP. Hà Tĩnh, Kỳ Anh, Cẩm Xuyên, Thạch Hà, Can Lộc, Đức Thọ, Nghi Xuân, Hương Khê, Hương Sơn, Lộc Hà, Vũ Quang
Chi nhánh ngoại tỉnh	4 tỉnh/thành phố	• Hà Nội (Số 3, Ngõ 122 Đường Láng, Đống Đa) • TP. Hồ Chí Minh (284/7/9 Lý Thường Kiệt, P.14, Q.10) • Thanh Hóa (510 Hải Thượng Lãn Ông, TP. Thanh Hóa) • Nghệ An (Liền kề 1-12, đường Lê Nin, Xóm 19, Nghi Phú, TP. Vinh)
Văn phòng đại diện	2 địa bàn chiến lược	• Đà Nẵng (30 Thúc Tề, An Khê, Thanh Khê) • Đắk Lắk (9A Hùng Vương, P. Tự An, TP. Buôn Ma Thuột)

• Kết quả hoạt động kinh doanh và tiêu thụ: Doanh thu tăng trưởng hàng năm đạt từ 25% đến 30%. Thị trường tiêu thụ lớn nhất là khu vực miền Trung - Tây Nguyên (bao gồm địa bàn Hà Tĩnh), chiếm trên 62% tổng doanh thu toàn hệ thống.
• Đánh giá thực nghiệm của khách hàng: Khóa luận trình bày kết quả phân tích thống kê mô tả mẫu khảo sát, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha lần hai cho các nhóm biến Chính sách bán hàng, Khả năng cung cấp hàng hóa, Chương trình hỗ trợ khách hàng, Nghiệp vụ bán hàng và Quan hệ cá nhân. Dựa trên kiểm định One-Sample T-Test, tác giả chỉ ra các điểm nghẽn của kênh: mức độ cung cấp quầy kệ, vật phẩm hỗ trợ trưng bày chưa đồng đều; chính sách chiết khấu và thưởng đơn hàng còn thiếu linh hoạt; một số mặt hàng xảy ra tình trạng thiếu cục bộ; mối quan hệ hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ cho đại lý chưa được duy trì định kỳ.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dược Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2020 – 2022 của công ty, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp trọng tâm:

• Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối vật chất: Cải tiến quy trình đặt hàng và giao hàng, tối ưu hóa các tuyến vận chuyển từ tổng kho tại Cẩm Xuyên đến các chi nhánh và quầy thuốc nhằm hạ thấp tỷ trọng chi phí vận chuyển xa (yếu tố chiếm tới 46% chi phí phân phối vật chất); duy trì mức dự trữ an toàn cho 10 nhóm hàng chủ lực để đáp ứng kịp thời đơn hàng; hiện đại hóa trang thiết bị bảo quản thuốc đạt chuẩn GSP và GDP.
• Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối: Thiết lập chính sách giá bán và tỷ lệ chiết khấu linh hoạt gắn với khối lượng mua hàng và thời hạn thanh toán; hoàn thiện cơ chế thưởng đơn hàng nhằm kích thích các đại lý độc lập; đào tạo chuyên sâu về kiến thức dược lý và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ trình dược viên; đẩy mạnh việc cấp phát tài liệu, cẩm nang hướng dẫn sử dụng, tủ kệ trưng bày và mẫu mã dùng thử; tăng cường chế độ thăm hỏi, tặng quà và tổ chức hội nghị tri ân định kỳ nhằm củng cố mối quan hệ cá nhân với các mậu dịch viên và nhà thuốc.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả cụ thể gắn với các số liệu thực tế của Hadiphar:

• Hệ thống hóa mạng lưới bán lẻ và bán buôn sâu rộng của Hadiphar, bao gồm 11 chi nhánh phủ kín toàn bộ các huyện tại Hà Tĩnh, 4 chi nhánh tại các đô thị lớn (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Nghệ An, Thanh Hóa), 2 văn phòng đại diện tại miền Trung - Tây Nguyên, và 1 nhà máy sản xuất đông dược đạt chuẩn GMP-WHO.
• Xác thực số liệu tăng trưởng kinh doanh: Doanh thu của Hadiphar duy trì mức tăng 25% – 30% mỗi năm, trong đó thị trường miền Trung - Tây Nguyên giữ vai trò chủ lực khi đóng góp hơn 62% tổng doanh số.
• Vận dụng mô hình định lượng với 31 tiêu chí để lượng hóa mức độ hài lòng của khách hàng trong hệ thống phân phối dược phẩm tại thị trường địa phương, chỉ rõ sự tác động của các nhân tố chính sách, cung ứng, hỗ trợ, nghiệp vụ và quan hệ.
• Đóng góp về mặt quản trị: Đề xuất các giải pháp bám sát thực trạng cơ cấu chi phí phân phối vật chất (vận chuyển chiếm 46%, kho bãi chiếm 26%), giúp ban lãnh đạo Hadiphar có căn cứ thực tế để hoàn thiện chính sách bán hàng và đào tạo lực lượng bán hàng trực tiếp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn được tác giả ghi nhận:

• Phạm vi không gian khảo sát: Khảo sát định lượng mới chỉ tập trung triển khai trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh với phương pháp chọn mẫu phi xác suất (thuận tiện), chưa thực hiện khảo sát các đại lý tại 4 chi nhánh ngoại tỉnh (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Thanh Hóa, Nghệ An) và khu vực Tây Nguyên.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn từ tháng 02/2020 đến tháng 04/2020, trùng với thời điểm bùng phát dịch bệnh Covid-19, gây hạn chế cho việc tiếp cận trực tiếp các nhà thuốc, bệnh viện.
• Phương pháp phân tích: Tác giả dừng lại ở kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-Test, chưa ứng dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để xác định trọng số tác động của từng nhân tố đến mức độ hài lòng tổng thể.
• Hướng nghiên cứu mở: Các đề tài tiếp theo cần mở rộng quy mô điều tra trên toàn bộ mạng lưới chi nhánh toàn quốc của Hadiphar, áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng và phân tích định lượng chuyên sâu bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) kết hợp hồi quy.

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Quản lý Thương mại: Tham khảo phương pháp xây dựng khung lý thuyết, cách tổ chức hệ thống bảng hỏi 31 biến quan sát đo lường hoạt động phân phối, quy trình làm sạch dữ liệu và xử lý kiểm định Cronbach's Alpha, One-Sample T-Test bằng phần mềm SPSS.
• Người làm nghiên cứu về ngành hàng dược phẩm: Khai thác cấu trúc phân phối đặc thù của ngành dược (phân định kênh ETC và OTC, hệ thống nhà máy GMP-WHO, các tiêu chuẩn bảo quản thuốc) và cấu trúc chi phí phân phối vật chất.
• Cán bộ quản trị bán hàng và marketing tại Hadiphar cùng các doanh nghiệp dược địa phương: Sử dụng danh mục 5 nhóm nhân tố để làm bộ tiêu chí rà soát, đánh giá định kỳ các nhà thuốc, đại lý và chuẩn hóa hoạt động quản trị kênh.

Câu hỏi thường gặp

1. Hadiphar hiện đang vận hành mạng lưới chi nhánh và văn phòng đại diện ngoại tỉnh tại những địa bàn nào?
Công ty có 4 chi nhánh ngoại tỉnh đặt tại Hà Nội (Số 3, Ngõ 122 Đường Láng, Đống Đa), TP. Hồ Chí Minh (284/7/9 Lý Thường Kiệt, P.14, Q.10), Thanh Hóa (510 Hải Thượng Lãn Ông, TP. Thanh Hóa), Nghệ An (Liền kề 1-12, đường Lê Nin, TP. Vinh); cùng 2 văn phòng đại diện tại Đà Nẵng (30 Thúc Tề, Thanh Khê) và Đắk Lắk (9A Hùng Vương, TP. Buôn Ma Thuột).

2. Sản phẩm nào của Hadiphar đã được trao tặng danh hiệu "Ngôi Sao thuốc Việt" và cơ sở nào sản xuất các sản phẩm này?
Hai sản phẩm đạt danh hiệu "Ngôi Sao thuốc Việt" của công ty là Mộc Hoa Trắng HT và Hoàn Xích Hương. Các sản phẩm này được sản xuất tại Nhà máy Sản xuất Thuốc Đông dược đạt tiêu chuẩn GMP-WHO tại Cụm Công nghiệp Bắc Cẩm Xuyên, Xã Cẩm Vịnh, Huyện Cẩm Xuyên, tỉnh Hà Tĩnh.

3. Tỷ trọng phân bổ chi phí phân phối hàng hóa vật chất được tác giả sử dụng gồm những khoản mục nào?
Theo số liệu trích dẫn từ tài liệu Marketing căn bản (NXB Lao Động, 2009), chi phí phân phối hàng hóa bao gồm: Vận chuyển xa (46%), Tiền thuê kho bãi (26%), Chi phí lưu kho (10%), Giao và nhận (6%), Đóng gói (5%), Điều hành (4%) và Xử lý đơn đặt hàng (3%).

4. Kích thước mẫu điều tra sơ cấp tối thiểu của đề tài được xác định dựa trên công thức nào?
Dựa trên tiêu chuẩn của Hair (1998) yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($n \ge 5 \times k$). Bảng hỏi của đề tài thiết kế 31 biến quan sát thuộc 5 nhóm nhân tố, do đó kích thước mẫu cần thiết tối thiểu là $n = 31 \times 5 = 155$ mẫu.

5. Cơ cấu phân chia kênh phân phối dược phẩm tại thị trường Việt Nam có đặc điểm gì theo số liệu trong khóa luận?
Tại Việt Nam, kênh tiêu thụ thuốc qua các bệnh viện (kênh ETC) chiếm khoảng 70% tổng quy mô thị trường; 30% còn lại thuộc về hệ thống bán lẻ qua khoảng 57.000 quầy thuốc, nhà thuốc tư nhân (kênh OTC).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Hải Nhi đã phản ánh toàn diện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh thông qua việc kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2017 – 2019 và khảo sát định lượng sơ cấp. Tác giả vận dụng mô hình 5 nhóm nhân tố với 31 biến quan sát, sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy thang đo và đánh giá phản hồi thực tế từ các đại lý trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh. Nghiên cứu cung cấp hệ thống giải pháp thiết thực nhằm tối ưu hóa chi phí vận chuyển, kho bãi và nâng cao năng lực quản trị kênh bán hàng của một doanh nghiệp dược địa phương có bề dày truyền thống 60 năm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I – Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động kênh phân phối hàng hóa. Chương II – Thực trạng hoạt động phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. Chương III – Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.

Ngô Minh Tâm PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kênh phân phối. Khái niệm về kênh phân phối Với nền kinh tế thị trường Việt Nam hiện nay, “sân chơi” này ngày càng xuất hiện rất nhiều doanh nghiệp bao gồm cả trong và ngoài nước. Điều này khiến cho các doanh nghiệp gặp trở ngại rất lớn trong việc đưa hàng hóa, sản phẩm của công ty đến tận tay của người tiêu dùng.

Doanh nghiệp không chỉ quan tâm tới đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Chính vì thế, “cầu nối trung gian” xuất hiện trên thị trường như một điều tất yếu, thông qua các “cầu nối” này, hàng hóa sẽ đến được tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của doanh nghiệp và khách hàng. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, có thể kể đến một số quan điểm sau: Theo quan điểm marketing: Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thưc hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

Nói cách khác, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Theo quan điểm của các nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng. Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại.

Đối với một số tác giả SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Đối với mỗi đối tượng thì sẽ có cách nhìn nhận, suy nghĩ khác về kênh phân phối nên không có một định nghĩa chung nào thỏa mãn dành cho tất cả mọi đối tượng.

Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. Ở đây, dưới góc độ kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp (sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ) kênh phân phối được định nghĩa: “Kênh phân phối là tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường”. Vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối 1. Vai trò của hệ thống kênh phân phối Theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (Giáo trình Quản trị kênh phân phối, 2015) cũng cho thấy, kênh phân phối có những vai trò trong hoạt động kinh doanh như sau: Kênh phân phối giúp cho doanh nghiệp tăng cường sự liên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng,… để nhằm thỏa mãn tốt hơn về nhu cầu thị trường.

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt mà những doanh nghiệp nào ít chú trọng vào kênh phân phối thì thường gánh lấy hậu quả nghiêm trọng và ngược lại doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống kênh phân phối như một lợi thế cạnh tranh. Những quyết định về kênh phân phối sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết định marketing khác. Chính sách giá phụ thuộc vào việc doanh nghiệp hợp tác với các chuỗi bán lẻ giảm giá, các cửa hàng chuyên doanh giá cao – chất lượng cao, hay bán trực tiếp cho những khách hàng qua mạng trực tuyến. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và các quyết định truyền thông sẽ phụ thuộc vào mức độ thuyết phục, huấn luyện, tạo động lực và hỗ trợ mà các đối tác trong kênh yêu cầu.

Thậm chí, các quyết SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm định về phát triển hoặc sát nhập sản phẩm mới cũng phụ thuộc vào mức độ thích hợp của sản phẩm mới với khả năng của các thành viên kênh. Chính vì vậy, việc thiết kế kênh phân phối và xem xét về môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đòi hỏi các nhà quản lý cần phải chú trọng cẩn thận và rõ ràng. Chức năng của hệ thống kênh phân phối Theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015), một kênh phân phối làm công việc vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Họ lấp được khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hoặc dịch vụ. Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu như sau: Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Chức năng kết nối giữa cung và cầu: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu khách hàng.

Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Chức năng thiết lập các mối quan hệ: Tiến hành tìm kiếm và giao tiếp khách hàng tiềm năng. Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điêu kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa. Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Với năm chức năng gồm chức năng xúc tiến, chức năng thông tin, chức năng thiết lập các mối quan hệ, chức năng kết nối giữa cung và cầu và chức năng thương lượng là những chức năng nhằm thực hiện được những giao dịch. Ba chức năng gồm chức năng tài trợ, chức năng phân phối vật chất và chức năng chia sẻ rủi ro là những chức năng nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.

SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 1. Cấu trúc của kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh. Chiều dài của kênh phân phối Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.

Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng được mô tả như ở sơ đồ hình 1.2: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Người bán buôn Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Kênh trực ti p Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối hàng hóa (Nguồn: Trương Đình Chiến,2002) Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): phân phối tiêu thụ trực tiếp là cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ưu điểm của kênh không cấp là dễ quản lý, thông tin phản hồi nhanh. Nhưng nhược điểm của loại kênh này là tạo ra chi phí cao với mức bao phủ thị trường thấp.

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một trung gian như người bán lẻ. Cũng như kênh không cấp, kênh một cấp dễ dàng quản lý và có sự phản hồi nhanh về mặt thông tin. Tuy vậy, chi phí cao và mức độ bao phủ thị trường thấp là điều mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi. Điều cần lưu ý là mức độ ưu điểm và nhược điểm của kênh một cấp đều thấp hơn kênh không cấp.

Kênh hai cấp: có hai trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là một người bán buôn và một người bán lẻ. Loại này thường được áp dụng đối với hàng hóa có giá trị không lớn và được mua thường xuyên như bánh kẹo, thuốc lá,… Kênh SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm hai cấp có khả năng bao phủ thị trường rộng nhưng việc quản lý kênh của doanh nghiệp lại kém đi.

Kênh ba cấp: có ba trung gian. Giữa người bán buôn với người bán lẻ có thể có thêm một người bán buôn nhỏ. Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Loại kênh này thường được áp dụng đối với hàng hóa xuất khẩu hoặc hàng hóa mà nơi sản xuất ở xa nơi tiêu thụ.

Ưu điểm của kênh ba cấp là khả năng bao phủ thị tương rất rộng. Tuy nhiên, số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.