Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các doanh nghiệp sản xuất phải liên tục cải tiến phương thức kinh doanh để duy trì lợi thế cạnh tranh. Hoạt động mua hàng là hành vi thương mại đầu vào nhằm tạo nguồn lực vật chất cho toàn bộ quy trình sản xuất và hệ thống logistics. Đối với doanh nghiệp sản xuất, chất lượng sản phẩm đầu ra và giá thành phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng và chi phí của các yếu tố đầu vào. Quản trị tốt công tác tổ chức mua hàng giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí thu mua, chi phí vận chuyển, chi phí dự trữ, bảo quản, từ đó gia tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Austdoor là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh các dòng sản phẩm cửa cuốn, cửa nhựa, cửa kim loại. Đặc thù sản phẩm cửa cuốn đòi hỏi tiêu chuẩn kỹ thuật cao, trong khi phần lớn nguyên vật liệu chính tại thời điểm nghiên cứu chưa thể sản xuất trong nước mà phải nhập khẩu từ nước ngoài (Australia, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan). Do đó, hoạt động mua hàng của Austdoor chịu sự chi phối mạnh mẽ từ các biến động của môi trường vĩ mô và vi mô. Quá trình thực tập thực tế tại doanh nghiệp cho thấy công tác tổ chức mua hàng đã đạt được những kết quả nhất định nhưng vẫn bộc lộ nhiều khó khăn, hạn chế ở các khâu tìm kiếm, lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng, đặt hàng và giao nhận hàng hóa. Đề tài "Hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng hóa nguyên vật liệu của công ty cổ phần tập đoàn Austdoor" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm ba nội dung:

  1. Tóm lược một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức mua hàng nguyên vật liệu trong doanh nghiệp làm cơ sở khoa học cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức mua hàng và từ đó đề xuất giải pháp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mua hàng nguyên vật liệu của Công ty Cổ phần Tập đoàn Austdoor làm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải pháp.
  3. Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng nguyên vật liệu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Austdoor.

Nhiệm vụ nghiên cứu gắn liền với việc hệ thống hóa khung lý luận về tổ chức mua hàng trong doanh nghiệp sản xuất; khảo sát, thu thập dữ liệu nội bộ và dữ liệu thực tế tại Austdoor; phân tích thực trạng các mắt xích trong chuỗi mua hàng giai đoạn 2013–2015; nhận diện ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức mua hàng nguyên vật liệu của Công ty Cổ phần Tập đoàn Austdoor.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Austdoor (Trụ sở: 35A đường số 1, Trần Thái Tông, Cầu Giấy, Hà Nội; các nhà máy tại KCN Ngọc Hồi - Hà Nội và KCN Phố Nối A - Hưng Yên), kết hợp phỏng vấn và khảo sát cán bộ, nhân viên thuộc các phòng ban: Phòng Mua hàng, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D), Phòng Dự án, Phòng Sản xuất, Phòng Kinh doanh.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và mua hàng nguyên vật liệu trong 3 năm, từ năm 2013 đến năm 2015. Thời gian thực hiện nghiên cứu khóa luận là 9 tuần (hoàn thành tháng 4/2016).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị kinh doanh thương mại và quản trị thu mua trong doanh nghiệp:

  • Khái niệm nền tảng: Nguyên vật liệu (NVL) là đối tượng lao động thể hiện dưới dạng vật hóa phục vụ chế tạo sản phẩm, bao gồm NVL chính (cấu thành thực thể vật chất chính của sản phẩm) và NVL phụ (kết hợp với vật liệu chính để hoàn thiện hình dáng, nâng cao chất lượng). Mua hàng là hành vi thương mại chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa giữa doanh nghiệp với đơn vị cung ứng nhằm tạo nguồn lực triển khai hệ thống logistics.
  • Tiếp cận quản trị mua hàng: Quản trị mua hàng được tiếp cận theo quá trình (lập kế hoạch, tổ chức triển khai, kiểm soát) và theo tác nghiệp (xác định nhu cầu, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng đặt hàng, theo dõi giao nhận, thanh toán và đánh giá).
  • Phân loại nhà cung cấp (NCC): Theo giá trị hàng mua (NCC chính, NCC phụ); theo tính chất quan hệ (NCC truyền thống, NCC mới); theo phạm vi địa lý (NCC trong nước, NCC nước ngoài).
  • Quy trình và tiêu chuẩn lựa chọn NCC: Quy trình 7 bước (Thu thập thông tin $\rightarrow$ Lập danh sách ban đầu $\rightarrow$ Lập tiêu chí đánh giá $\rightarrow$ Đánh giá theo tiêu chí $\rightarrow$ Lập danh sách chính thức $\rightarrow$ Trình Tổng Giám đốc phê duyệt $\rightarrow$ Lưu hồ sơ và đánh giá lại). Hệ thống tiêu chuẩn gồm tiêu chuẩn chính (chất lượng, thời gian giao hàng, giá thành mua) và tiêu chuẩn phụ (năng lực kỹ thuật, năng lực sản xuất, năng lực tài chính). Phương pháp đánh giá kết hợp kinh nghiệm và phương pháp thang điểm trọng số.
  • Quy tắc mua hàng hiệu quả: Mua hàng từ nhiều nhà cung cấp (phân tán rủi ro, tạo cạnh tranh giữa các NCC); luôn giữ thế chủ động trước NCC; đảm bảo sự hợp lý trong tương quan quyền lợi giữa các bên.
  • Nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố bên trong (chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ lực lượng mua hàng); nhân tố bên ngoài (môi trường vi mô gồm NCC, khách hàng, đối thủ cạnh tranh; môi trường vĩ mô gồm công nghệ, thể chế chính trị - pháp luật, môi trường kinh tế và tỷ giá hối đoái).

Phương pháp thu thập dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ tài liệu lưu trữ nội bộ của các phòng ban (Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Hành chính, Phòng Mua hàng, Phòng Sản xuất) gồm báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013–2015, bảng kê chi tiết mặt hàng nhập khẩu, hồ sơ năng lực nhà cung cấp; kết hợp dữ liệu bên ngoài từ sách báo, tạp chí chuyên ngành, cổng thông tin điện tử liên quan đến ngành cửa và vật liệu xây dựng.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thiết kế phiếu điều tra khảo sát gồm 10 câu hỏi trắc nghiệm nhiều lựa chọn; phát phiếu khảo sát trực tiếp tới 20 cán bộ quản lý và nhân viên thuộc Phòng Mua hàng của Công ty Cổ phần Tập đoàn Austdoor ($n = 20$). Đồng thời, tác giả sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp toàn bộ chu trình xử lý nghiệp vụ mua hàng, tiếp nhận thông tin và giao dịch tại văn phòng công ty.

Phương pháp xử lý dữ liệu:

  • Phương pháp thống kê so sánh: Xử lý dãy số liệu thứ cấp qua các năm 2013, 2014, 2015 nhằm tính toán tỷ lệ tăng trưởng tương đối, mức biến động tuyệt đối và phân tích nguyên nhân biến động.
  • Phương pháp tổng hợp và phân tích logic: Tổng hợp kết quả định lượng từ 20 phiếu khảo sát sơ cấp, phân loại tỷ lệ % các nguồn thông tin, hình thức thương lượng để đưa ra các nhận định thực trạng.
  • Phương pháp bảng biểu và sơ đồ: Sử dụng hệ thống bảng số liệu thống kê và sơ đồ hóa quy trình lựa chọn nhà cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Những lý luận cơ bản về công tác tổ chức mua hàng hóa nguyên vật liệu của doanh nghiệp

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận về quản trị mua hàng trong doanh nghiệp sản xuất và thương mại. Tác giả làm rõ bản chất kinh tế của hành vi mua hàng, sự khác biệt giữa NVL chính và NVL phụ trong chu trình sản xuất. Nội dung tổ chức mua hàng được chia thành 5 mắt xích nghiệp vụ kế tiếp nhau:

  1. Tìm kiếm nhà cung cấp: Xác định các nguồn thông tin (nội bộ, thông tin đại chúng, thông tin từ chính NCC) và thiết lập hệ thống hồ sơ nhà cung cấp phản ánh năng lực pháp lý, tài chính, phạm vi thị trường, chất lượng sản phẩm.
  2. Lựa chọn nhà cung cấp: Phân tích hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính - phụ và so sánh ưu nhược điểm giữa phương pháp chuyên gia/kinh nghiệm với phương pháp thang điểm trọng số; sơ đồ hóa quy trình lựa chọn 7 bước.
  3. Thương lượng và đặt hàng: Xác định các nội dung đàm phán trọng tâm (tiêu chuẩn kỹ thuật, cơ chế điều chỉnh giá, địa điểm và tiến độ giao hàng, điều khoản bảo hành); phân tích giá trị pháp lý của các hình thức đặt hàng (hợp đồng mua bán ngoại thương, đơn đặt hàng, hóa đơn).
  4. Tổ chức giao nhận và thanh toán tiền hàng: Quy trình đôn đốc tiến độ, kiểm tra hàng hóa theo 4 tiêu chí (chủng loại/mẫu mã, chất lượng, số lượng, chứng từ thanh toán); các phương thức thanh toán thương mại quốc tế và nội địa.
  5. Đánh giá công tác mua hàng: Đánh giá kết quả mua hàng (so sánh lượng và giá trị thực tế với kế hoạch) và đánh giá quá trình mua hàng (công tác lập kế hoạch, hiệu quả tổ chức thực hiện, thành tích và năng lực đội ngũ nhân sự).

Chương 1 cũng phân tích 3 quy tắc đảm bảo hiệu quả mua hàng và làm rõ tác động của các nhân tố bên trong (chiến lược, tài chính, cơ sở hạ tầng kho bãi, nhân lực) và bên ngoài (khách hàng, NCC, đối thủ cạnh tranh, công nghệ, tỷ giá, luật pháp) đến công tác tổ chức mua hàng.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mua hàng nguyên vật liệu của Cổ phần Tập đoàn Austdoor

Chương 2 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và kết quả sản xuất kinh doanh của Austdoor. Tiền thân là Công ty TNHH SX & TM Hưng Phát thành lập năm 2002 (kinh doanh máy in phun công nghiệp VIDEOJET USD), đến năm 2003 công ty nhập khẩu cửa cuốn đồng bộ từ Australia. Giai đoạn 2004–2014, công ty mở rộng nhà máy tại KCN Ngọc Hồi, KCN Phố Nối A (Hưng Yên), phát triển hơn 200 đại lý, mở showroom tại Lào và Thái Lan (2012), ra mắt thương hiệu Austcare và Huge (2014).

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2014/2013 (%) So sánh 2015/2014 (%)
Doanh thu thuần (Triệu đồng) 21.341 33.590 68.870 +57,40% +105,03%
Chi phí kinh doanh (Triệu đồng) - - - +58,47% +105,03%
Lợi nhuận trước thuế (Triệu đồng) 4.880 7.455 14.392 +52,76% +93,06%
Lợi nhuận sau thuế (Triệu đồng) 3.910 5.934 11.528 +51,76% +94,27%

Về thực trạng mua hàng nguyên vật liệu, danh mục sản phẩm thu mua chính phục vụ sản xuất cửa cuốn gồm: Thép COLORBOND (Clean Colorbond Ultra, Clean Colorbond XPD mạ hợp kim nhôm kẽm AZ 150g/m², 55% Al, 43,5% Zn, 1,5% Si, dày 0,52–0,55 mm); Thanh nhựa uPVC (Veka profile, Dimex profile dày 2,5–3 mm); Motor cửa cuốn (FV-YH 500kg, FV-YH 300kg công suất 370W–550W, điện áp 220V); Bản lề 3D Dr.Hahn K207G0000; Khóa cửa trượt; Phụ kiện mở hất. Tổng giá trị thu mua NVL năm 2014 tăng 140,73% so với 2013; năm 2015 tăng 129,89% (tăng tuyệt đối 23.374 triệu đồng so với năm 2014).

Thực trạng các khâu tổ chức mua hàng tại Austdoor:

  • Tìm kiếm NCC: Kết quả khảo sát 20 nhân sự cho thấy nguồn thông tin từ mối quan hệ truyền thống đạt 100%, hồ sơ lưu trữ nội bộ đạt 100%, hồ sơ dự thầu đạt 85%, thư chào hàng đạt 75%, đại diện NCC đạt 40%, thông tin đại chúng đạt 25%, hội chợ triển lãm và người quen giới thiệu cùng đạt 15%. Các NCC chủ lực gồm: Hãng SHIDE, REHAU, B&D, ROTO, GU, QU, SKB SHUTTERS, EFAFLEX.
  • Lựa chọn NCC: Doanh nghiệp áp dụng phương pháp thang điểm với hệ số trọng số từ 1 đến 5. Tiêu chuẩn được ưu tiên cao nhất (hệ số 5) là Chất lượng NCC, Thời gian giao hàng và Giá mua; Khả năng sản xuất (hệ số 4); Khả năng kỹ thuật và Dịch vụ sau bán (hệ số 3); Khả năng tài chính (hệ số 2).
  • Thương lượng và đặt hàng: Tỷ lệ hình thức thương lượng qua Email đạt 100%, Điện thoại đạt 90%, gặp trực tiếp đạt 40% (áp dụng với đối tác mới như SHIDE, REHAU hoặc hợp đồng giá trị lớn), hình thức khác chiếm 45%. Doanh nghiệp ký kết hợp đồng mua bán ngoại thương chặt chẽ với đối tác mới, sử dụng đơn đặt hàng/hóa đơn với đối tác truyền thống. Điều khoản bảo hành thỏa thuận 6 tháng, thời hạn khiếu nại sai sót là 15 ngày kể từ khi nhận hàng.
  • Giao nhận và thanh toán: Hàng nhập khẩu vận chuyển bằng đường biển về cảng Hải Phòng, làm thủ tục hải quan, kiểm tra tại cảng trước khi thuê xe chở về kho. Phương thức thanh toán quốc tế sử dụng tín dụng chứng từ (L/C) qua Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB Bank) - Chi nhánh Cầu Giấy, thời hạn thanh toán không quá 3 ngày sau khi giao nhận bộ chứng từ hợp lệ; hàng nội địa thanh toán trực tiếp/chuyển khoản trong vòng 3 tháng.
  • Đánh giá mua hàng: Thực hiện kiểm tra chất lượng trước khi nhập kho và thanh toán; tổ chức họp định kỳ tháng/quý/năm để đánh giá mức độ đáp ứng tiến độ sản xuất.

Tác giả chỉ ra các hạn chế: Quá phụ thuộc vào NCC truyền thống, chưa đầu tư nghiên cứu thị trường NCC mới dẫn đến nguy cơ bị ép giá; đội ngũ thương lượng còn yếu về ngoại ngữ, kỹ năng đàm phán và hiểu biết kỹ thuật chuyên sâu; xử lý bảo hành với NCC nước ngoài còn chậm làm mất quyền lợi; công tác đánh giá mua hàng còn mang tính định tính, chưa có hệ thống chỉ tiêu lượng hóa chi tiết.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng của Công ty Cổ phần Tập đoàn Austdoor

Chương 3 trình bày mục tiêu sản xuất kinh doanh của Austdoor đến năm 2020: Phấn đấu tổng tài sản đạt trên 103.000 tỷ đồng (gấp 2 lần năm 2015), tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 6%/năm, tỷ suất LNST/vốn điều lệ trên 20%/năm; giảm tỷ lệ phế phẩm sản xuất dưới 10%; phát triển thêm 3.000 khách hàng sử dụng cửa cuốn mỗi năm; duy trì chứng nhận ISO 9001:2000. Đồng thời phân bổ tỷ lệ đào tạo nhân sự hàng năm: dưới 30 tuổi (10%), từ 30 đến 35 tuổi (20%), từ 35 đến 40 tuổi (10%).

Các nhóm giải pháp hoàn thiện được tác giả đề xuất:

  1. Hoàn thiện tìm kiếm và lựa chọn NCC: Mở rộng mạng lưới tìm kiếm NCC quốc tế mới nhằm giảm áp lực giá; tiến hành mua bán thử nghiệm các thiết bị phụ trợ mới (bộ lưu điện UPS, đèn báo sáng); hoàn thiện bảng 9 tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn NCC có bổ sung tiêu chí "Uy tín của nhà cung cấp trên thị trường" (hệ số 2) và "Người lãnh đạo cao nhất của công ty" (hệ số 1).
  2. Hoàn thiện công tác thương lượng và đặt hàng: Nhân viên mua hàng cần chuẩn bị kỹ các thông số kỹ thuật, phương án giá và điều khoản thanh toán trước khi đàm phán; tăng cường gặp gỡ trực tiếp đối với các hợp đồng nhập khẩu lớn; đàm phán ký kết hợp đồng nguyên tắc hàng năm với các đối tác truyền thống uy tín để rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng.
  3. Hoàn thiện giao nhận và thanh toán: Tăng cường đôn đốc tiến độ sản xuất và vận chuyển của NCC nước ngoài; phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận mua hàng, kỹ thuật và kho vận tại cảng Hải Phòng; chuẩn bị sẵn nguồn vốn và hạn mức L/C tại VIB Bank để thanh toán đúng hạn nhằm hưởng chiết khấu thương mại.
  4. Hoàn thiện công tác đánh giá và đào tạo nhân sự: Xây dựng quy trình đánh giá kết quả mua hàng theo thang điểm định lượng; chuẩn hóa tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên mua hàng; tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ ngoại thương, kỹ năng đàm phán, kiến thức kỹ thuật vật liệu và ngoại ngữ chuyên ngành.
  5. Kiến nghị vĩ mô: Kiến nghị Nhà nước và các cơ quan hữu quan ổn định chính sách tỷ giá, đơn giản hóa thủ tục hải quan và kiểm tra chuyên ngành tại cảng biển để hỗ trợ doanh nghiệp nhập khẩu nguyên liệu sản xuất.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh thực tế về hoạt động mua hàng nguyên vật liệu kỹ thuật cao tại một doanh nghiệp sản xuất cửa cuốn quy mô lớn tại Việt Nam giai đoạn 2013–2015:

Nhóm nội dung Dữ liệu thực chứng trích xuất từ văn bản
Tăng trưởng thu mua NVL Giá trị mua hàng năm 2014 tăng 140,73% so với 2013; năm 2015 tăng 129,89% (tăng 23.374 triệu đồng so với 2014). Tăng mạnh nhất là Motor cửa cuốn (+145,19% năm 2014, tương ứng 5.805 triệu đồng) và Bản lề 3D (+194,26% năm 2014).
Kênh tìm kiếm NCC Khảo sát 20 nhân sự: Quan hệ truyền thống (100%), Hồ sơ lưu trữ nội bộ (100%), Hồ sơ dự thầu (85%), Thư chào hàng (75%), Đại diện bán (40%), Kênh đại chúng (25%), Hội chợ (15%).
Kênh thương lượng Email (100%), Điện thoại (90%), Khác (45%), Gặp trực tiếp (40% - áp dụng cho đối tác mới hoặc giá trị hợp đồng lớn).
Thanh toán & Logistics Nhập khẩu đường biển qua Cảng Hải Phòng; thanh toán L/C qua VIB Bank Cầu Giấy trong thời hạn $\le 3$ ngày sau giao chứng từ; hàng nội địa thanh toán trả sau trong $\le 3$ tháng.

Các giải pháp và đóng góp cụ thể của tác giả:

  • Đề xuất bảng tiêu chuẩn lựa chọn NCC hoàn chỉnh gồm 9 tiêu chí với hệ số trọng số từ 1 đến 5: Chất lượng NCC (5), Thời gian giao hàng (5), Giá mua (5), Khả năng sản xuất (4), Khả năng kỹ thuật (3), Dịch vụ sau bán (3), Khả năng tài chính (2), Uy tín trên thị trường (2), Người lãnh đạo cao nhất (1).
  • Đề xuất phương án ký hợp đồng nguyên tắc theo năm đối với các NCC chiến lược (như B&D, REHAU, GU) nhằm giảm chi phí giao dịch và rút ngắn chu kỳ đặt hàng.
  • Đề xuất mở rộng danh mục vật tư nghiên cứu thị trường sang các phụ kiện bổ trợ mới như bộ lưu điện UPS và hệ thống đèn báo sáng cửa cuốn.
  • Xây dựng định hướng phân bổ đào tạo nhân sự mua hàng theo 3 nhóm lứa tuổi: dưới 30 tuổi (10%), 30–35 tuổi (20%), 35–40 tuổi (10%).
  • So với các công trình nghiên cứu trước (thường chỉ khảo sát doanh nghiệp thương mại thuần túy hoặc thiếu số liệu định lượng chứng minh), khóa luận đã kết hợp phương pháp khảo sát chuyên gia nội bộ ($n = 20$) với số liệu kế toán thực tế của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, phản ánh chi tiết đặc thù mua hàng nhập khẩu kỹ thuật cao.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Văn bản khóa luận và phạm vi nghiên cứu bộc lộ một số hạn chế:

  • Quy mô khảo sát sơ cấp dừng lại ở 20 phiếu điều tra, tập trung hoàn toàn vào cán bộ và nhân viên thuộc nội bộ công ty, chưa mở rộng khảo sát đối ứng từ phía các nhà cung cấp nước ngoài để có đánh giá đa chiều.
  • Dữ liệu tài chính và chuỗi số liệu mua hàng giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2013–2015).
  • Tác giả chưa đi sâu phân tích định lượng tác động của rủi ro biến động tỷ giá hối đoái đối với từng đồng tiền thanh toán cụ thể (USD, EUR, AUD) của từng thị trường nhập khẩu riêng biệt.

Hướng phát triển nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc xây dựng mô hình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng quốc tế trước biến động kinh tế vĩ mô, nghiên cứu ứng dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp tích hợp (ERP) trong tự động hóa quy trình mua hàng và đánh giá hiệu suất nhà cung cấp (Vendor Performance Management) trong ngành vật liệu xây dựng.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn đối với các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chuỗi cung ứng, Thương mại quốc tế, Logistics: Nguồn tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp luận nghiên cứu đề tài tổ chức mua hàng trong doanh nghiệp sản xuất; cách thức thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sơ cấp và xử lý dữ liệu thứ cấp.
  • Cán bộ quản lý và nhân viên thu mua (Procurement/Purchasing) tại các doanh nghiệp sản xuất cơ khí, cửa cuốn, vật liệu xây dựng: Tham khảo khung 9 tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp theo phương pháp thang điểm trọng số; quy trình xử lý thủ tục nhập khẩu hàng hóa qua cảng biển, thanh toán L/C quốc tế và kiểm định thông số kỹ thuật vật tư chuyên ngành (thép mạ hợp kim, thanh nhựa uPVC, motor kéo).

Câu hỏi thường gặp

1. Các mặt hàng nguyên vật liệu nhập khẩu chính phục vụ sản xuất cửa cuốn của Austdoor trong khóa luận gồm những chủng loại nào?
Các nguyên vật liệu chính gồm: Thép COLORBOND (chủng loại Clean Colorbond Ultra và Clean Colorbond XPD, mạ hợp kim nhôm kẽm AZ 150g/m², dày 0,52–0,55 mm); Thanh nhựa uPVC (chủng loại Veka profile và Dimex profile, độ dày 2,5–3 mm); Motor cửa cuốn (loại FV-YH 500kg và FV-YH 300kg, công suất 370W–550W); Bản lề 3D (Dr.Hahn K207G0000); Khóa cửa trượt và Phụ kiện mở hất.

2. Thực trạng tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp tại Austdoor giai đoạn 2013–2015 có đặc điểm gì nổi bật?
Doanh nghiệp dựa chủ yếu vào mối quan hệ với các nhà cung cấp truyền thống (100% người được hỏi lựa chọn) và hồ sơ lưu trữ nội bộ (100%). Phương pháp lựa chọn nhà cung cấp được thực hiện bằng phương pháp thang điểm trọng số (1 đến 5 điểm), ưu tiên hàng đầu cho ba tiêu chuẩn: Chất lượng NCC (hệ số 5), Thời gian giao hàng (hệ số 5) và Giá mua (hệ số 5). Các đối tác chính gồm Hãng SHIDE, REHAU, B&D, ROTO, GU, QU, SKB SHUTTERS, EFAFLEX.

3. Quy trình giao nhận và phương thức thanh toán hàng nhập khẩu của Austdoor diễn ra như thế nào?
Hàng nhập khẩu được vận chuyển đường biển về cảng Hải Phòng, làm thủ tục hải quan, đóng thuế và kiểm tra chủng loại, quy cách, số lượng tại cảng trước khi vận chuyển về kho. Phương thức thanh toán quốc tế sử dụng tín dụng chứng từ (L/C) thông qua Ngân hàng VIB Bank Chi nhánh Cầu Giấy, thời hạn thanh toán không quá 3 ngày sau khi giao nhận bộ chứng từ hợp lệ.

4. Khóa luận chỉ ra những hạn chế lớn nhất nào trong công tác mua hàng tại Austdoor?
Hạn chế chính gồm: Doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các nhà cung cấp truyền thống, ít đầu tư tìm kiếm nhà cung cấp mới nên có nguy cơ bị ép giá; đội ngũ thương lượng còn thiếu kỹ năng ngoại ngữ và kiến thức kỹ thuật chuyên sâu; thủ tục khiếu nại bảo hành sản phẩm nhập khẩu còn chậm dẫn đến việc bị quá hạn 15 ngày thỏa thuận; công tác đánh giá mua hàng còn mang tính định tính và quan sát chủ quan.

5. Hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp mới do tác giả đề xuất gồm những tiêu chí và hệ số nào?
Tác giả đề xuất bảng gồm 9 tiêu chuẩn: 1. Chất lượng NCC (Hệ số 5); 2. Thời gian giao hàng (Hệ số 5); 3. Giá mua (Hệ số 5); 4. Khả năng sản xuất của NCC (Hệ số 4); 5. Khả năng kỹ thuật của NCC (Hệ số 3); 6. Dịch vụ sau bán (Hệ số 3); 7. Khả năng tài chính của NCC (Hệ số 2); 8. Uy tín của NCC trên thị trường (Hệ số 2); 9. Người lãnh đạo cao nhất của công ty (Hệ số 1).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Ngô Trung Hiếu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị mua hàng nguyên vật liệu trong doanh nghiệp sản xuất, đồng thời phản ánh chi tiết thực trạng chuỗi cung ứng vật tư nhập khẩu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Austdoor giai đoạn 2013–2015. Thông qua sự kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp và khảo sát sơ cấp ($n = 20$), nghiên cứu đã chỉ rõ các nút thắt trong công tác lựa chọn nhà cung cấp, kỹ năng thương lượng ngoại thương và quy trình đánh giá kết quả mua hàng. Các giải pháp đề xuất như chuẩn hóa bảng 9 tiêu chí thang điểm đánh giá NCC, áp dụng hợp đồng nguyên tắc và đào tạo nhân sự chuyên môn mang tính ứng dụng thiết thực cho hoạt động quản trị thu mua của doanh nghiệp.