Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng đi và… 104 trang · Học viện Ngân hàng · 2023.

• Tác giả: Vũ Hồng Sơn
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thu Trang
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.3. Khái niệm quản trị chiến lược
• 1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược
• 1.5. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.6. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.7. Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
• 1.8. Phân tích môi trường
• 1.8.1. Môi trường bên ngoài
• 1.8.2. Môi trường bên trong
• 1.9. Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược
• 1.9.1. Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.9.1.1. Ma trận IE
• 1.9.1.2. Ma trận SWOT
• 1.9.1.3. Ma trận BCG
• 1.9.1.4. Ma trận QPSM
• 1.10. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
• 2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Phương Đông
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Ngành nghề kinh doanh
• 2.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự
• 2.5. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 2.6. Thực trạng hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông
• 2.6.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty
• 2.6.2. Thực trạng phân tích môi trường của công ty
• 2.6.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.6.2.2. Phân tích môi trường bên trong
• 2.6.3. Thực trạng việc sử dụng công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh
• 2.6.3.1. Ma trận SWOT
• 2.6.3.2. Ma trận IE
• 2.6.4. Chiến lược kinh doanh công ty đã lựa chọn
• 2.6.5. Đánh giá công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông
• 2.6.5.1. Những kết quả đạt được
• 2.6.5.2. Những tồn tại hạn chế
• 2.6.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế
• 2.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
• 3.1. Định hướng phát triển
• 3.1.1. Định hướng phát triển ngành ngân hàng
• 3.1.2. Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Phương Đông
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Phương Đông
• 3.2.1. Sử dụng kết hợp thêm các công cụ hoạch định chiến lược để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định
• 3.2.2. Thành lập phòng ban xây dựng chiến lược kinh doanh
• 3.2.3. Đầu tư ứng dụng chuyển đổi số vào công tác nghiên cứu, phân tích
• 3.2.4. Tăng cường đào tạo chuyên môn
• 3.2.5. Hoàn thiện quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh
• 3.3. Kiến nghị và đề xuất
• 3.3.1. Đối với nhà nước và NHNN
• 3.3.2. Đối với ngân hàng
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng đi và mục tiêu phát triển bền vững. Ngân hàng này đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Việc hiểu rõ về quy trình và tầm quan trọng của hoạch định chiến lược sẽ giúp ngân hàng tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và cách thức đạt được chúng. Nó giúp ngân hàng xác định rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh, từ đó định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh.

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược tại ngân hàng

Quy trình này bao gồm các bước như xác định tầm nhìn, phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ, cũng như lựa chọn chiến lược phù hợp. Mỗi bước đều có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo ngân hàng phát triển bền vững.

II. Những thách thức trong công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Ngân hàng TMCP Phương Đông đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong công tác hoạch định chiến lược. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tài chính đòi hỏi ngân hàng phải có những điều chỉnh kịp thời. Việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là rất cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính đa dạng đã tạo ra áp lực lớn cho ngân hàng TMCP Phương Đông. Cần có chiến lược rõ ràng để thu hút khách hàng và giữ chân họ.

2.2. Biến động của thị trường tài chính

Thị trường tài chính luôn biến động, ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Việc theo dõi và phân tích các xu hướng thị trường là cần thiết để điều chỉnh chiến lược kịp thời.

III. Phương pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược, ngân hàng TMCP Phương Đông cần áp dụng các phương pháp hiện đại và hiệu quả. Việc sử dụng các công cụ phân tích như SWOT, PEST sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan và chính xác hơn về môi trường kinh doanh.

3.1. Sử dụng công cụ phân tích SWOT

Công cụ SWOT giúp ngân hàng nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó, ngân hàng có thể xây dựng chiến lược phù hợp với thực tế.

3.2. Đầu tư vào công nghệ và chuyển đổi số

Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạch định chiến lược sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Kết quả nghiên cứu cho thấy ngân hàng TMCP Phương Đông đã có những bước tiến đáng kể trong công tác hoạch định chiến lược. Việc áp dụng các phương pháp phân tích và công nghệ mới đã giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng trưởng doanh thu.

4.1. Kết quả đạt được từ công tác hoạch định chiến lược

Ngân hàng đã đạt được nhiều thành tựu trong việc tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần nhờ vào việc áp dụng các chiến lược hiệu quả.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy tầm quan trọng của việc linh hoạt trong hoạch định chiến lược và khả năng thích ứng với thay đổi của thị trường.

V. Kết luận và tương lai của công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông cần tiếp tục được hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Tương lai của ngân hàng phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong chiến lược kinh doanh.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng cần xác định rõ định hướng phát triển để có thể cạnh tranh hiệu quả trong thị trường tài chính ngày càng khốc liệt.

5.2. Tầm quan trọng của việc đổi mới trong hoạch định chiến lược

Đổi mới trong hoạch định chiến lược sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành ngân hàng thương mại giữ vai trò trọng yếu trong việc cung ứng vốn cho nền kinh tế quốc dân. Trong giai đoạn 2020–2022, thị trường tài chính toàn cầu và Việt Nam trải qua nhiều biến động phức tạp: Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (FED) liên tục điều chỉnh tăng lãi suất nhằm kiềm chế lạm phát mục tiêu về mức 2%; sự kiện phá sản của Ngân hàng Thung lũng Silicon (Silicon Valley Bank - SVB) tạo chấn động trên thị trường tài chính quốc tế; trong nước, việc Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) bị Ngân hàng Nhà nước đưa vào diện kiểm soát đặc biệt vào cuối năm 2022 đã tác động tiêu cực đến tâm lý người gửi tiền đối với khối ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân. Bên cạnh đó, sự gia tăng hiện diện của các định chế tài chính nước ngoài (Hàn Quốc, Nhật Bản...) khiến áp lực cạnh tranh thị phần ngày càng gay gắt.

Trước thực tiễn đó, Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) đặt ra định hướng chuyển đổi chiến lược nhằm hiện thực hóa mục tiêu vươn lên nhóm 5 ngân hàng TMCP tư nhân hàng đầu vào năm 2025. Để thích ứng với biến động thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải được rà soát và hoàn thiện một cách khoa học. Xuất phát từ thời gian thực tập tại Phòng Giao dịch Văn Quán thuộc OCB, tác giả Vũ Hồng Sơn đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Ngân hàng TMCP Phương Đông".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác lập cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại OCB giai đoạn 2018–2022, đánh giá kết quả đạt được, chỉ ra những hạn chế và phân tích nguyên nhân cốt lõi.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình, công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh tại OCB đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phương Đông.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Phương Đông (hệ thống OCB và khảo sát thực tế tại đơn vị thực tập).
• Phạm vi thời gian: Số liệu và thực trạng hoạt động giai đoạn 5 năm từ năm 2018 đến năm 2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận quản trị chiến lược theo hệ thống quan điểm học thuật chuẩn tắc, trích dẫn định nghĩa của Alfred Chandler (1962), James B. Quinn (1980), Bruce Henderson (Boston Consulting Group), Bryson (2004), Henry Mintzberg (1994), Fred R. David và giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (Ngô Kim Thanh chủ biên, 2011, 2014). Tác giả xác định quy trình hoạch định chiến lược gồm 4 giai đoạn nền tảng:

• Giai đoạn 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và thiết lập mục tiêu (theo nguyên tắc SMART).
• Giai đoạn 2: Phân tích môi trường bên ngoài (mô hình PESTEL cho môi trường vĩ mô và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter cho môi trường ngành).
• Giai đoạn 3: Phân tích môi trường nội bộ (đánh giá nguồn nhân lực, năng lực tài chính, R&D, năng lực vận hành, marketing và văn hóa doanh nghiệp).
• Giai đoạn 4: Phân tích, lựa chọn chiến lược thông qua hệ thống công cụ ma trận định lượng và định tính.

Hệ thống công cụ phân tích chiến lược được khóa luận trình bày chi tiết về bản chất và thuật toán đánh giá gồm:

• Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix): Đánh giá mức độ phản ứng của ngân hàng trước cơ hội và đe dọa bên ngoài (thang điểm 1,0 đến 4,0; điểm trung bình là 2,5).
• Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix): Tổng hợp, định lượng các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ (thang điểm 1,0 đến 4,0; điểm trung bình là 2,5).
• Ma trận IE (Internal-External Matrix): Ma trận 9 ô kết hợp điểm tổng của IFE (trục hoành) và EFE (trục tung) để phân loại 3 vùng định hướng: phát triển và xây dựng (ô I, II, IV); nắm giữ và duy trì (ô III, V, VII); thu hoạch hoặc loại bỏ (ô VI, VIII, IX).
• Ma trận SWOT: Đối chiếu điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành 4 nhóm chiến lược phối hợp: SO, ST, WO, WT.
• Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Phân tích danh mục đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên tốc độ tăng trưởng ngành và thị phần tương đối, phân bổ theo 4 góc: Dấu hỏi, Ngôi sao, Bò sữa, Chó mực.
• Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Đánh giá định lượng sức hấp dẫn tương đối của các phương án chiến lược thay thế dựa trên trọng số phân loại và số điểm hấp dẫn (AS từ 1 đến 4).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai chủ yếu là phương pháp quan sát thực tiễn trong quá trình làm việc tại đơn vị cơ sở, kết hợp phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả, phân tích so sánh dữ liệu thứ cấp. Nguồn dữ liệu sử dụng bao gồm báo cáo tài chính đã kiểm toán của OCB (2018–2022), báo cáo thường niên, tài liệu Đại hội đồng cổ đông năm 2023, số liệu thống kê ngành từ Ngân hàng Nhà nước, Tổng cục Thống kê (GSO), báo cáo phân tích của TPS Research, DNSE và Trading Economics.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm cốt lõi: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược. Tác giả nhấn mạnh hoạch định chiến lược là khâu đầu tiên và giữ vai trò định hướng quyết định trong toàn bộ chu trình quản trị chiến lược. Nội dung chương trình bày chi tiết quy trình 4 bước chuẩn tắc từ xác định tầm nhìn, sứ mệnh, phân tích môi trường bên ngoài (PESTEL, mô hình Michael Porter) và nội bộ đến khâu phân tích - ra quyết định chiến lược. Tác giả dành phần lớn dung lượng để chuẩn hóa cấu trúc toán học và quy tắc chấm điểm của 5 công cụ ma trận (EFE, IFE, IE, SWOT, BCG, QSPM), thiết lập nền tảng phương pháp luận cho việc phân tích thực trạng ở chương kế tiếp.

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Phương Đông

Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh vận hành và quy trình hoạch định chiến lược của OCB. Tác giả trình bày lịch sử hình thành từ năm 1996, quá trình sáp nhập Ngân hàng Tây Đô (2003), hợp tác với đối tác chiến lược BNP Paribas (2007), triển khai hệ thống Core Banking T24 (2008), hoàn thành chuẩn mực Basel II vào năm 2017 (ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam), ký kết hợp tác bán 15% cổ phần cho Aozora Bank (2020), niêm yết trên HOSE (2021) và được The Asian Banker xếp hạng trong Top 10 ngân hàng mạnh nhất Việt Nam (2022).

Về cơ cấu tổ chức, OCB vận hành theo mô hình quản trị gồm ĐHĐCĐ, HĐQT (với các ủy ban chuyên trách: Ủy ban QLRR, Ủy ban Nhân sự, Ủy ban Tín dụng, Ủy ban Xử lý rủi ro, Ủy ban Cơ cấu nợ, Hội đồng Mua bán nợ, Ủy ban Hợp tác chiến lược), Tổng Giám đốc và các khối nghiệp vụ nòng cốt: Khối Bán lẻ (Retail Banking - RB), Khối Khách hàng Doanh nghiệp (CIB), Khối Khách hàng đại chúng (COM-B), Khối Kinh doanh tiền tệ & Đầu tư, Khối QLRR, Khối Quản trị tín dụng, Khối Vận hành. Về nhân sự, quy mô lao động đạt 5.046 cán bộ nhân viên vào cuối năm 2021 và tiếp tục duy trì sang năm 2022; cơ cấu độ tuổi cho thấy sự dày dạn kinh nghiệm khi nhóm 30–50 tuổi chiếm 53–54%, nhóm dưới 30 tuổi chiếm 45–46%; đặc biệt, tỷ lệ nữ giới tham gia bộ máy quản lý tăng từ 41% (năm 2021) lên 56,9% (năm 2022).

Chỉ tiêu tài chính - hoạt động	2018	2019	2020	2021	2022
Tổng tài sản (tỷ đồng)	99.934	118.159	152.687	184.491	193.994
Huy động vốn (tỷ đồng)	71.792	87.842	108.414	126.438	137.403
Tăng trưởng tín dụng (%)	-	-	-	-	8,7%
Tỷ lệ nợ xấu (%)	1,70%	-	-	0,97%	1,71%
Thu nhập lãi thuần (tỷ đồng)	3.839	-	-	5.688	6.900
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)	-	-	-	6.084	4.839
Vốn điều lệ (tỷ đồng)	6.808	-	-	13.698	13.698

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo thường niên và Báo cáo tài chính kiểm toán OCB (2018–2022)

Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược cho thấy:

• Tầm nhìn, sứ mệnh: Năm 2020, OCB cụ thể hóa mục tiêu dài hạn thành "Top 5 ngân hàng TMCP tư nhân vào năm 2025" (thay thế tầm nhìn chung chung trước đó). Mục tiêu ngân hàng số OCB OMNI đặt kế hoạch tăng trưởng 150% người dùng mới.
• Phân tích môi trường: Vĩ mô năm 2022 ghi nhận GDP Việt Nam tăng trưởng 8,02% (quý 3 đạt 8,83%), FDI đạt 22,4 tỷ USD, xuất siêu 11,2 tỷ USD, lạm phát kiểm soát ở mức 3,15%. Về thanh toán số, giao dịch qua mobile tăng 97,65% về số lượng và 86,68% về giá trị, qua mã QR tăng 111,62% về giá trị; OCB đạt mức tăng trưởng thẻ phát hành mới 160%, nâng tỷ trọng thu phí thẻ từ 32% (2020) lên 58% (2022). Môi trường ngành có 49 ngân hàng (31 TMCP) cạnh tranh gay gắt.
• Sử dụng công cụ: Ngân hàng đã vận dụng ma trận SWOT, EFE, IFE, IE và QSPM để đề xuất chiến lược phát triển.
• Hạn chế và nguyên nhân: Công tác hoạch định chưa có phòng ban chuyên trách nghiên cứu chiến lược kinh doanh độc lập; việc ứng dụng các mô hình định lượng chưa được thực hiện định kỳ; công tác theo dõi, phân tích đối thủ cạnh tranh chưa liên tục do thiếu nguồn lực chuyên môn sâu và áp lực tập trung giải quyết mục tiêu kinh doanh ngắn hạn.

Cơ cấu nhân sự OCB	Năm 2021	Năm 2022
Tổng số CBNV	5.046	Tăng nhẹ (chênh lệch giới tính 800–900 người)
Độ tuổi dưới 30	45%	46%
Độ tuổi từ 30 đến 50	54%	53%
Độ tuổi trên 50	1%	1%
Tỷ lệ quản lý / Tổng CBNV	18%	18%
Nam giới trong bộ máy quản lý	59%	43,1%
Nữ giới trong bộ máy quản lý	41%	56,9%

Nguồn: Tác giả trích xuất từ Báo cáo thường niên OCB

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Phương Đông

Dựa trên mục tiêu chiến lược giai đoạn 2023–2025 và kế hoạch kinh doanh năm 2023 (với dự kiến tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận trước thuế), tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện:

1. Sử dụng kết hợp bổ sung các công cụ hoạch định chiến lược: Định kỳ chuẩn hóa việc xây dựng và cập nhật các ma trận EFE, IFE, IE, SWOT, BCG và QSPM nhằm lượng hóa mức độ tác động của các biến số bên ngoài và năng lực nội tại, tránh phụ thuộc vào đánh giá định tính chủ quan.
2. Thành lập phòng ban xây dựng chiến lược kinh doanh: Xây dựng một bộ phận chuyên trách về quản trị và hoạch định chiến lược trực thuộc Hội đồng Quản trị/Ban Điều hành nhằm tập trung nghiên cứu, thu thập dữ liệu chuyên sâu và cố vấn chiến lược độc lập với hoạt động vận hành thường nhật.
3. Đầu tư ứng dụng chuyển đổi số vào công tác nghiên cứu, phân tích: Tận dụng hạ tầng ngân hàng số và dữ liệu lớn (Big Data) để thu thập hành vi người dùng, dự báo biến động thị trường và đo lường biến động biên lãi ròng.
4. Tăng cường đào tạo chuyên môn về quản trị chiến lược: Mở rộng các chương trình bồi dưỡng chuyên sâu về kỹ năng phân tích dữ liệu, phương pháp sử dụng công cụ chiến lược cho đội ngũ quản lý các cấp.
5. Hoàn thiện quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh: Thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu giám sát định kỳ động thái lãi suất, mạng lưới giao dịch, sản phẩm số của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nhóm TMCP tư nhân (như ACB, VIB...).

Đồng thời, khóa luận nêu các kiến nghị gửi tới Ngân hàng Nhà nước (hoàn thiện khung pháp lý về chuyển đổi số, điều hành lãi suất linh hoạt, giám sát an toàn hệ thống) và Ban Lãnh đạo OCB (phân bổ ngân sách thỏa đáng cho nghiên cứu chiến lược và đào tạo nhân sự).

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với số liệu thực tế của Ngân hàng TMCP Phương Đông:

• Phản ánh trung thực chỉ số kinh doanh: Giai đoạn 2018–2022, quy mô tài sản của OCB tăng từ 99.934 tỷ đồng lên 193.994 tỷ đồng (tăng 5,2% trong năm 2022); huy động vốn tăng trưởng liên tục hai chữ số qua các năm, đạt 137.403 tỷ đồng năm 2022; thu nhập lãi thuần năm 2022 đạt 6.900 tỷ đồng (tăng 21% so với cùng kỳ); chất lượng tài sản được kiểm soát tốt với tỷ lệ nợ xấu năm 2021 là 0,97% và năm 2022 là 1,71% nhờ tuân thủ chuẩn Basel II; lợi nhuận trước thuế năm 2022 ghi nhận 4.839 tỷ đồng (giảm 20,5% do ảnh hưởng từ hoạt động kinh doanh và đầu tư trái phiếu chính phủ).
• Hệ thống hóa chuyển đổi số: Số liệu phát hành thẻ mới tăng 160%, đóng góp đưa tỷ trọng thu phí thẻ từ 32% (năm 2020) lên 58% (năm 2022); định vị thành công ngân hàng số OCB OMNI.
• Đề xuất mô hình tổ chức: Đóng góp trọng tâm của tác giả là kiến nghị tái cơ cấu chức năng thông qua việc thành lập phòng ban chuyên trách về chiến lược kinh doanh và chuẩn hóa quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các công cụ ma trận định lượng (EFE, IFE, IE, QSPM).

Nhóm công cụ	Mục đích ứng dụng tại OCB	Vai trò định hướng theo khóa luận
PESTEL & 5 áp lực Michael Porter	Đánh giá 6 yếu tố vĩ mô và 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành	Nhận diện áp lực lạm phát, cạnh tranh số và sự thay đổi hành vi khách hàng
Ma trận EFE & IFE	Định lượng điểm tác động bên ngoài và thực lực nội bộ	Đo lường mức độ phản ứng của OCB trước thị trường và kiểm soát nợ xấu
Ma trận IE & BCG	Phân định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)	Xác định vùng chiến lược (tập trung phát triển sản phẩm thẻ, bán lẻ và ngân hàng số)
Ma trận SWOT & QSPM	Đối chiếu điểm mạnh - yếu, cơ hội - thách thức; chọn lọc chiến lược	Lựa chọn nhóm chiến lược SO tối ưu để đạt mục tiêu Top 5 NHTM tư nhân vào 2025

Nguồn: Tác giả tổng hợp theo khung phân tích của khóa luận

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế:

• Hạn chế về nguồn dữ liệu: Nghiên cứu chủ yếu dựa trên các số liệu công khai từ Báo cáo tài chính đã kiểm toán, Báo cáo thường niên và tài liệu họp ĐHĐCĐ của OCB đến thời điểm kết thúc năm 2022; chưa tiếp cận được toàn diện các dữ liệu nội bộ mang tính bảo mật chiến lược của Ban Điều hành.
• Hạn chế về phương pháp thu thập: Tác giả sử dụng phương pháp quan sát và tổng hợp tài liệu thứ cấp là chính, chưa tiến hành điều tra khảo sát xã hội học diện rộng (phiếu hỏi ý kiến) đối với cán bộ quản lý cấp cao hoặc khách hàng.
• Hướng mở tiếp theo: Cần tiếp tục nghiên cứu sâu việc lượng hóa các trọng số trong ma trận EFE, IFE và QSPM thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia (Delphi hoặc AHP); đồng thời mở rộng đánh giá tác động của môi trường kinh tế giai đoạn sau năm 2022 đối với việc hiện thực hóa mục tiêu chiến lược năm 2025 của OCB.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Vũ Hồng Sơn có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:

• Sinh viên khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp tài liệu tham khảo cụ thể về phương pháp ứng dụng quy trình quản trị chiến lược kinh doanh vào một ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.
• Người nghiên cứu về hoạch định chiến lược: Chương 1 và Chương 2 là nguồn tham khảo hữu ích về cách thức liên kết các mô hình lý thuyết (PESTEL, Michael Porter, EFE, IFE, SWOT, IE, BCG, QSPM) với dữ liệu hoạt động thực tiễn của một định chế tài chính.
• Cán bộ quản lý tại OCB và các ngân hàng TMCP quy mô tương đương: Cung cấp góc nhìn thực chứng về những rào cản trong tổ chức bộ máy hoạch định, cơ cấu nhân sự và quy trình phân tích thị trường phục vụ công tác xây dựng chiến lược trung - dài hạn.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược của OCB trong giai đoạn nào và tại đơn vị cụ thể nào?
Khóa luận nghiên cứu thực trạng giai đoạn 5 năm từ năm 2018 đến năm 2022 trên quy mô toàn hệ thống OCB, với quá trình quan sát và tiếp cận thực tiễn của tác giả tại OCB Phòng Giao dịch Văn Quán.

2. Tầm nhìn chiến lược của OCB được thay đổi như thế nào từ năm 2020?
Trước năm 2020, tầm nhìn của OCB là "Trở thành ngân hàng tốt hàng đầu Việt Nam". Đến năm 2020, ban lãnh đạo đã cụ thể hóa mục tiêu thành "Top 5 ngân hàng TMCP tư nhân vào năm 2025".

3. Đâu là nguyên nhân khiến lợi nhuận trước thuế năm 2022 của OCB giảm 20,5% so với năm 2021?
Theo phân tích báo cáo tài chính trong văn bản, lợi nhuận trước thuế năm 2022 đạt 4.839 tỷ đồng (giảm 20,5% so với mức 6.084 tỷ đồng năm 2021) chủ yếu do ảnh hưởng bất lợi từ hoạt động đầu tư và kinh doanh trái phiếu chính phủ trong bối cảnh mặt bằng lãi suất biến động mạnh.

4. Khóa luận ghi nhận sự thay đổi cơ cấu giới tính trong bộ máy quản lý của OCB giai đoạn 2021–2022 ra sao?
Năm 2021, nam giới chiếm 59% và nữ giới chiếm 41% trong bộ máy quản lý. Đến ngày 31/12/2022, tỷ lệ này đảo chiều khi nữ giới tham gia bộ máy quản lý tăng lên 56,9%, trong khi nam quản lý giảm xuống còn 43,1%.

5. Giải pháp tổ chức bộ máy quan trọng nhất mà tác giả kiến nghị cho OCB là gì?
Tác giả đề xuất thành lập một phòng ban chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh độc lập, chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, theo dõi đối thủ cạnh tranh và ứng dụng các mô hình ma trận định lượng để tham mưu cho Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Hồng Sơn đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh chi tiết thực trạng hoạch định chiến lược tại Ngân hàng TMCP Phương Đông giai đoạn 2018–2022. Dựa trên việc phân tích các biến số kinh tế vĩ mô, cấu trúc ngành ngân hàng và dữ liệu tài chính - nhân sự thực tế, công trình đã chỉ ra khoảng trống về bộ máy chuyên trách và quy trình phân tích thị trường của ngân hàng. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, cung cấp cơ sở tham khảo có giá trị phục vụ mục tiêu đưa OCB đạt vị thế Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân vào năm 2025.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược là một khái niệm đã tồn tại từ thời Hy Lạp cổ đại và ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự, đặc biệt là vai trò của các vị tướng trong quân đội với từ "strategos". Từ thế kỷ XX, chiến lược đã được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" được tạo ra.

Tuy nhiên, trong thời gian và theo cách tiếp cận khác nhau của các tác giả, chiến lược kinh doanh có nhiều quan niệm và định nghĩa khác nhau. “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander, 1962) “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất” (James B.Quinn, 1980) Theo Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston quan niệm: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Từ những nghiên cứu, ta có thể khái quát như sau: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở các phương án hành động đã được lựa chọn nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Khái niệm quản trị chiến lược Khái niệm về quản trị chiến lược cũng được nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược khác nhau đưa ra với những cách trình bày khác nhau.

4 Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”. Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Từ những khái niệm trên có thể thấy quản trị chiến lược là một quá trình từ hoạch định đến thực thi và cuối cùng là đánh giá chiến lược.

Có thể rút ra khái niệm về quản trị chiến lược như sau: “Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình”. Khái niệm hoạch định chiến lược “Hoạch định chiến lược là những nỗ lực có kỷ luật nhằm đưa ra các quyết định và hành động nền tảng – những nội dung sẽ thiết lập và định hướng doanh nghiệp là gì, làm gì và tại sai làm như vậy”. (Bryson, 2004) “Hoạch định chiến lược là một thủ tục chính thống nhằm đạt được một kết quả kết nối, dưới dạng một hệ thống ra quyết định tích hợp”. (Mintzberg, 1994) Mỗi tác giả có cách diễn đạt khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một.

Có thể hiểu như sau: “Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện ở công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế” 5 Hoạch định chiến lược là bước thứ hai trong quá trình quản trị chiến lược, cũng như là bước quan trọng nhất của quá trình trên. Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết định và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không chỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi đến đó, mà còn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công. Mô hình quản trị chiến lược Nguồn: Slide Quản trị chiến lược, Học viện Ngân Hàng - 2022 1.

Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh * Vai trò của chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai, từ đó làm nên kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn đóng vai trò định hướng dài hạn, giúp doanh nghiệp thiết lập cơ sở vững chắc cho việc triển khai các chương trình hành động. Việc thiết lập đúng chiến lược giúp doanh nghiệp tránh mất phương hướng và có thể hoạt động trong tương lai dài hạn.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tự chủ hơn trong việc kinh doanh và tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài. Nó giúp doanh nghiệp phát huy các lợi thế bên trong, tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó tăng cường vị thế của doanh nghiệp. 6 Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp tăng cường hiệu quả sử dụng các nguồn lực và đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững. Nó tạo ra các tiền đề vững chắc cho doanh nghiệp để đưa ra các quyết định phù hợp với tình hình biến động của thị trường, đồng thời định hướng cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm của doanh nghiệp.

* Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhìn thấy rõ mục đích đi theo và làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động nhằm tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường và thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động. Với một kế hoạch chiến lược đủ mạnh, doanh nghiệp có thể bắt kịp các xu hướng luôn thay đổi trên thị trường và luôn đi trước đối thủ cạnh tranh một bước. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh còn giúp tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách cung cấp cho ban lãnh đạo lộ trình sắp xếp các hoạt động chức năng của tổ chức để hoàn thành các mục tiêu đề ra, phân phối một cách có hiệu quả về thời gian và nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Kế hoạch chiến lược kinh doanh còn giúp tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể nhìn thấy xu hướng và phân khúc người tiêu dùng, cũng như các sản phẩm và dịch vụ cung cấp có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Việc tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân sẽ bảo đảm cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Cho tới nay vẫn chưa có một quy trình hoạch định chiến lược nào áp dụng một cách thống nhất trong tất cả các tổ chức, mỗi tổ chức sẽ lựa chọn cách thức khác nhau để phù hợp với đặc thù riêng của mình. Tuy nhiên, có 4 giai đoạn mang tính cốt lõi trong hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp.

Các bước hoạch định chiến lược 7 (Nguồn: Quản trị chiến lược – NXB Đại học Kinh tế quốc dân – Năm 2014) • Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu: Chỉ rõ vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp. • Đánh giá môi trường bên ngoài: Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. • Đánh giá môi trường nội bộ: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. • Phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng để đưa ra các chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp.

Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 1. Tầm nhìn Tầm nhìn của doanh nghiệp thể hiện sự mong muốn và khát vọng cao nhất, tổng quát nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai, có thể là trong vòng 5 năm, 10 năm hoặc thậm chí xa hơn. Nó cũng là con đường để đưa doanh nghiệp đến điểm đích đó. 8 Một tuyên bố về tầm nhìn có thể áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc cho một bộ phận duy nhất trong doanh nghiệp.

Tầm nhìn trả lời cho câu hỏi cơ bản trong tổ chức: "Chúng ta muốn đi đâu?" và xác định mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Các yêu cầu đặt ra đối với tầm nhìn chiến lược: • Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu, dễ nhớ, dễ truyền đạt • Nằm trong giới hạn của công ty có thể thực hiện trong thời gian đã định • Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp • Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp • Tính linh hoạt - có thể thay đổi khi điều kiện môi trường thay đổi 1. Sứ mệnh Sứ mệnh của một tổ chức là một bản tóm tắt về các giá trị mà tổ chức đó mang lại. Nó giúp phân biệt công ty đó với các công ty khác bằng cách tuyên bố những ai mà doanh nghiệp phục vụ, sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp và cách doanh nghiệp thực hiện điều đó.

Sứ mệnh phản ánh mọi khía cạnh của tổ chức từ nhân viên, khách hàng, đối tác, sản phẩm/dịch vụ và công nghệ, không giống như tầm nhìn chỉ tập trung vào mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mệnh: • Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp • Tạo cơ sở để huy động vốn và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp 1.