Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, nguồn nhân lực và nguồn vốn tài chính là hai yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để quản trị và vận hành tổ chức hiệu quả, các doanh nghiệp không chỉ dựa vào việc thu hút nhân tài từ bên ngoài mà bắt buộc phải chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nội bộ. Tại Việt Nam, nhiều tổ chức tài chính quy mô lớn đã bắt đầu tái cấu trúc và đầu tư vào nhân sự, trong đó Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) là một đơn vị điển hình với quy mô gần 8.000 cán bộ nhân viên trên toàn quốc.

Tác giả chỉ ra ba khoảng trống nghiên cứu chính trong các công trình đi trước tại Việt Nam:

  • Các nghiên cứu trước đây thường tiếp cận hoạt động đào tạo và phát triển như một chức năng độc lập, mang tính đối phó khi năng lực nhân viên chưa đạt yêu cầu, chưa gắn kết hữu cơ với hai trụ cột là phát triển nghề nghiệp (Career Development) và phát triển tổ chức (Organization Development).
  • Chưa làm rõ tính logic và sự đồng nhất giữa chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh tổng thể, chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh cốt lõi của ngân hàng.
  • Hoạt động đào tạo thường bị cô lập tại bộ phận nhân sự, thiếu sự phối hợp với các cán bộ lãnh đạo trực tiếp (line manager) và các khối/phòng ban nghiệp vụ trong việc xác định nhu cầu, thiết kế và đánh giá chương trình.

Đối với các nghiên cứu riêng về Techcombank, nghiên cứu của Ngô Thị Bích Ngọc (2013) mới chỉ dừng ở mức khái quát sơ bộ chi phí và quy trình quản trị nhân sự chung, trong khi nghiên cứu của Trinh (2012) chỉ khảo sát tại Techcombank chi nhánh Đà Nẵng với quy mô dưới 100 người, chưa phản ánh được cơ chế hoạch định từ cấp Hội sở – nơi xây dựng chính sách chung cho toàn hệ thống. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài nhằm giải quyết vấn đề từ gốc tại cơ quan đầu não của ngân hàng.

Mục tiêu nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Techcombank; từ đó xác định các tồn tại và đề xuất giải pháp hoàn thiện.
  2. Làm rõ mối quan hệ giữa đào tạo, phát triển nguồn nhân lực với phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức; làm rõ tính đồng nhất giữa chiến lược kinh doanh, chuỗi giá trị và chiến lược nhân sự; phân tích mối quan hệ phối hợp giữa các đơn vị chuyên môn với bộ phận nhân sự.
  3. Cung cấp tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo về quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp và ngân hàng thương mại ở Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank.
  • Phạm vi không gian: Khối Quản trị Nguồn nhân lực – Hội sở Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (địa chỉ: 191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ tháng 03/2018 đến tháng 05/2018; số liệu hoạt động kinh doanh và tài chính được thu thập trong giai đoạn 2010 – 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự và phát triển nguồn lực tổ chức kinh điển:

  • Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và đào tạo - phát triển: Tổng hợp quan điểm của Werner & DeSimone (2012), Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2015), Zedeck & Cascio (1984), Fombrun, Tichy & Devanna (1984).
  • Lý thuyết lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực (Resource-Based View): Kế thừa nghiên cứu của Barney (1991) phân loại 3 nguồn vốn (vật chất, tổ chức, con người); Wright & McWilliams (1994), Snell & Wright (1996), Kucherov & Zavyalova (2012), Avey et al. (2009) về vai trò của nguồn vốn nhân lực trong việc giảm căng thẳng nghề nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
  • Mô hình liên kết ba thành tố: Dựa trên mô hình của McLagan về mối quan hệ mật thiết giữa Đào tạo & Phát triển (T&D), Phát triển nghề nghiệp (CD) và Phát triển tổ chức (OD).
Tiêu chí Đào tạo (Training) Phát triển (Development)
Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị năng lực cho các yêu cầu trong tương lai
  • Khung năng lực (Competency Framework): Tiếp cận định nghĩa theo Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên Hợp Quốc (UNIDO, 2012), bao gồm ba yếu tố ASK: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills), Thái độ (Attitude). Cấu trúc năng lực chia thành 4 nhóm (cốt lõi, quản lý, chuyên môn, cá nhân) với 5 cấp độ biểu hiện (từ cấp 1 - hiểu biết hạn chế, đến cấp 5 - chuyên gia dẫn dắt). Quy trình xây dựng gồm 6 bước: (1) Danh mục chức danh và bản mô tả công việc; (2) Xác định loại năng lực; (3) Xây dựng định nghĩa và cấp độ; (4) Tập hợp từ điển năng lực; (5) Xác định tiêu chuẩn năng lực cho chức danh; (6) Áp dụng đánh giá nhân viên.
  • Quy trình đào tạo 4 bước chuẩn: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên); (2) Thiết kế chương trình đào tạo; (3) Tiến hành đào tạo; (4) Đánh giá kết quả đào tạo.
  • Xu hướng đào tạo hiện đại: Khóa luận tổng thuật các xu hướng công nghệ đào tạo như học tập vi mô qua video (Microlearning), trò chơi hóa và thực tế ảo (Gamification & Virtual Reality), học tập di động qua hệ thống quản lý đào tạo (LMS - Learning Management System), học tập qua trải nghiệm và mạng xã hội nội bộ (Social Learning).

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp thống kê, mô tả: Hệ thống hóa các chỉ tiêu tài chính, nhân sự và tình hình triển khai các lớp học tại Techcombank.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp: Khai thác các báo cáo quản trị, tài liệu nhân sự nội bộ và công trình nghiên cứu trong và ngoài nước.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Thu thập ý kiến chuyên sâu từ các cán bộ quản lý tại Techcombank gồm Giám đốc Phát triển năng lực và Giám đốc Đào tạo trực tuyến.
  • Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán của Techcombank giai đoạn 2010 – 2017, dữ liệu niêm yết từ Sở Giao dịch Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh (HOSE), tài liệu nội bộ từ Khối Quản trị Nguồn nhân lực và Trung tâm Đào tạo & Phát triển Techcombank.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, vai trò, chức năng và hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Tác giả phân tích sự khác biệt và mối liên hệ giữa hai phạm trù "đào tạo" và "phát triển", đồng thời chỉ ra vai trò của các chuyên gia nhân sự với tư cách là nhà chiến lược học tập (learning strategist), đối tác kinh doanh (business partner), nhà quản lý dự án (project manager) và chuyên gia nghiệp vụ.

Chương này trình bày chi tiết các phương pháp đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội thảo, đào tạo qua máy tính, đào tạo từ xa, mô phỏng phòng thí nghiệm, xử lý công văn, mô hình hóa hành vi). Bên cạnh đó, tác giả phân tích chi tiết quy trình đào tạo 4 bước, cấu trúc khung năng lực theo tiêu chuẩn quốc tế và nhận định các cơ hội, thách thức khi áp dụng các xu hướng đào tạo công nghệ mới trong môi trường doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank

Chương 2 phân tích bối cảnh phát triển của Techcombank từ khi thành lập năm 1993 với số vốn ban đầu 20 tỷ đồng, trải qua các giai đoạn hiện đại hóa hệ thống ngân hàng lõi T24 Temenos (2001, 2005), tiếp nhận tư vấn chiến lược từ McKinsey (2009) và chuyển giao cổ phần từ đối tác HSBC. Đến hết quý 4/2017, tổng tài sản ngân hàng đạt trên 269.392 tỷ đồng. Cơ cấu tổ chức của Techcombank được thiết lập đồng bộ với 16 Khối vận hành và hỗ trợ, mạng lưới gồm 313 chi nhánh và 1.127 máy ATM trên 45 tỉnh thành, phục vụ 5,3 triệu khách hàng cá nhân và hơn 114.000 khách hàng doanh nghiệp.

Số liệu tài chính cho thấy giai đoạn 2011 – 2013 ngân hàng đối mặt với nợ xấu tăng cao (đỉnh điểm 3,7% năm 2013), dẫn đến lợi nhuận trước thuế giảm xuống 878 tỷ đồng năm 2013 do trích lập dự phòng. Sau quá trình tái cơ cấu và xử lý nợ xấu (năm 2015 xử lý 5.500 tỷ đồng nợ xấu, đưa tỷ lệ nợ xấu về 1,7%), kết quả kinh doanh tăng trưởng nhanh: lợi nhuận trước thuế năm 2016 đạt 3.997 tỷ đồng và năm 2017 đạt 8.036 tỷ đồng. Cơ cấu thu nhập chuyển dịch mạnh sang hoạt động dịch vụ (bảo hiểm, thẻ, thanh toán trực tuyến), giảm dần sự phụ thuộc vào tín dụng thuần.

Khối Quản trị Nguồn nhân lực tại Techcombank được tổ chức chuyên môn hóa, trong đó Trung tâm Đào tạo và Phát triển (LnD) đóng vai trò trung tâm phối hợp cùng Trung tâm Phát triển Năng lực và các cán bộ quản lý trực tiếp. Ngân hàng đã triển khai hệ thống đào tạo trực tuyến (LMS), ứng dụng khung năng lực vào quy trình xác định nhu cầu và tiêu chuẩn hóa chương trình học cho từng nhóm chức danh (quản lý khách hàng cá nhân, quản lý khách hàng doanh nghiệp, giao dịch viên...). Tuy nhiên, thực trạng đào tạo tại ngân hàng vẫn còn tồn tại các điểm nghẽn: sự phối hợp giữa bộ phận LnD với các phòng ban nghiệp vụ chưa thực sự chặt chẽ, việc cập nhật và số hóa học liệu LMS còn chậm, sự tham gia của một bộ phận cán bộ quản lý trực tiếp vào hoạt động giảng dạy và dẫn dắt nhân viên mới chưa đồng đều.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank

Trên cơ sở chiến lược phát triển giai đoạn 2016 – 2020 và mô hình chuỗi giá trị của Techcombank, Chương 3 đề xuất hệ thống 8 nhóm giải pháp đồng bộ:

  • Hoàn thiện công tác xây dựng năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên: Chuẩn hóa chương trình đào tạo theo từng nấc thang năng lực thực tế.
  • Hoàn thiện hệ thống đào tạo trực tuyến (LMS): Tối ưu hóa giao diện di động, tăng cường các module học tập dạng Microlearning và kiểm tra tự động.
  • Hoàn thiện quy trình đào tạo: Rà soát và siết chặt các khâu từ khảo sát nhu cầu, phê duyệt kế hoạch, tổ chức lớp học đến đánh giá sau đào tạo.
  • Phát huy ứng dụng của khung năng lực vào quy trình đào tạo: Liên kết kết quả đánh giá năng lực định kỳ với việc thiết kế lộ trình học tập cá nhân hóa.
  • Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa Trung tâm Đào tạo & Phát triển và Trung tâm Phát triển Năng lực: Đảm bảo tính thống nhất giữa từ điển năng lực và tài liệu đào tạo.
  • Hoàn thiện công tác đào tạo, dẫn dắt nhân sự mới: Đổi mới chương trình định hướng tân binh kết hợp cơ chế kèm cặp trực tiếp (mentoring/coaching).
  • Đảm bảo sự tham gia tích cực của các cán bộ lãnh đạo (line manager): Gắn chỉ tiêu phát triển nhân viên vào KPI đánh giá năng lực quản lý của cấp chỉ huy.
  • Đào tạo nhân viên tự định hướng phát triển nghề nghiệp bản thân: Hướng dẫn nhân sự sử dụng khung năng lực để chủ động xây dựng lộ trình thăng tiến.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp các chỉ số hoạt động kinh doanh và nhân sự của Techcombank giai đoạn 2010 – 2017:

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Lợi nhuận trước thuế (tỷ VNĐ) 2.744 4.221 1.018 878 1.417 2.037 3.997 8.036
Tỷ lệ nợ xấu (%) - - - 3,70 - 1,70 - -
Tăng trưởng tín dụng chung (%) - - - - 14,30 39,00 - 15,96
Tăng trưởng tín dụng KH cá nhân (%) - - - - 35,20 60,40 - -
Thị phần thẻ tín dụng Visa Credit (%) - - - - - - - 13,90

Ghi chú: Dấu (-) thể hiện các mốc số liệu văn bản không nêu chi tiết giá trị đơn lẻ trong các đoạn trích dẫn.

Kết quả chính đạt được:

  • Làm rõ cấu trúc vận hành của Khối Quản trị Nguồn nhân lực Techcombank với quy mô phục vụ gần 8.000 cán bộ nhân viên, phản ánh cơ chế điều phối đào tạo tập trung tại Hội sở.
  • Phân tích mối liên hệ tương hỗ giữa kết quả phục hồi tài chính sau tái cơ cấu nợ xấu (2012 – 2015) với nhu cầu đào tạo chuyển đổi mô hình kinh doanh sang phân khúc bán lẻ, bảo hiểm và ngân hàng số trong giai đoạn 2016 – 2017 (phí bảo hiểm 2017 tăng 44% so với 2016; giao dịch trực tuyến tăng 400% so với 2015, đạt gần 2.000 giao dịch/tháng).
  • Chỉ ra các điểm hạn chế thực tế trong việc vận hành hệ thống LMS và sự thiếu kết nối giữa khung năng lực với công tác đánh giá hiệu quả đào tạo sau khóa học.

Đóng góp của khóa luận:

  • Về mặt lý luận, công trình ủng hộ và làm rõ quan điểm đào tạo không phải là một chức năng độc lập mà là một cấu phần gắn chặt với phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức; nhấn mạnh vai trò đối tác kinh doanh (business partner) của bộ phận nhân sự với các nhà quản lý nghiệp vụ.
  • Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã phân tích sâu công tác đào tạo ở cấp độ toàn hàng (Hội sở), khắc phục điểm hạn chế của các đề tài trước đây vốn chỉ khảo sát phạm vi hẹp tại các chi nhánh đơn lẻ dưới 100 người.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn dựa trên phạm vi thực tế được tác giả ghi nhận:

  • Giới hạn không gian và dữ liệu: Nghiên cứu được thực hiện chủ yếu tại Khối Quản trị Nguồn nhân lực ở Hội sở (191 Bà Triệu, Hà Nội), phương pháp thu thập dữ liệu tập trung vào phỏng vấn chuyên gia quản lý và tổng hợp tài liệu nội bộ, chưa thực hiện khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi định lượng đối với toàn thể cán bộ nhân viên tại 313 chi nhánh.
  • Giới hạn thời gian: Thời gian nghiên cứu diễn ra ngắn hạn từ tháng 03/2018 đến tháng 05/2018, ngay trước đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) vào tháng 06/2018, thời điểm cơ cấu cổ đông và chiến lược tổ chức của Techcombank có nhiều biến động lớn.
  • Hạn chế về công cụ định lượng xu hướng mới: Văn bản thừa nhận các xu hướng công nghệ đào tạo mới (như Microlearning, thực tế ảo, Social Learning) chưa có hệ thống thang đo định lượng tiêu chuẩn để kiểm chứng chính xác hiệu quả tài chính và năng suất tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng đến đội ngũ nhân viên thừa hành tại các mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc; nghiên cứu bổ sung mô hình đo lường chỉ số hoàn vốn đầu tư trong đào tạo (ROI) khi hệ thống LMS và khung năng lực được vận hành ổn định sau giai đoạn IPO.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên cao học: Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Quản trị Ngân hàng thương mại cần tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng khung năng lực, cấu trúc từ điển năng lực 5 cấp độ và quy trình xây dựng chiến lược đào tạo gắn với chuỗi giá trị doanh nghiệp.
  • Chuyên viên đào tạo (LnD) và quản lý nhân sự tại các ngân hàng, doanh nghiệp: Tham khảo mô hình phân định vai trò giữa chuyên gia đào tạo, đối tác nhân sự và cán bộ quản lý trực tiếp (line manager); cách thức tích hợp hệ thống LMS vào quy trình đào tạo nhân sự định hướng (tân binh) và nhân sự nguồn.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản: Hệ thống hóa lý thuyết về 6 bước xây dựng khung năng lực (Chương 1) và sơ đồ phân tích cơ cấu tổ chức Khối Quản trị Nguồn nhân lực kết hợp chuỗi giá trị tại Techcombank (Chương 2 và 3).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu Khối Quản trị Nguồn nhân lực tại Techcombank được tổ chức như thế nào để phục vụ công tác đào tạo? Khối Quản trị Nguồn nhân lực Techcombank được tổ chức thành các bộ phận chuyên trách, trong đó Trung tâm Đào tạo và Phát triển (LnD) chịu trách nhiệm thiết kế, chuẩn hóa và tổ chức đào tạo, phối hợp chặt chẽ với Trung tâm Phát triển Năng lực (xây dựng tiêu chuẩn và từ điển năng lực) cùng các cán bộ lãnh đạo trực tiếp (line manager) tại 16 Khối chức năng để xác định đúng nhu cầu chuyên môn.

2. Điểm khác biệt căn bản giữa nghiên cứu này với các nghiên cứu trước đây tại Techcombank là gì? Các nghiên cứu trước (như của Ngô Thị Bích Ngọc năm 2013 hoặc Trinh năm 2012) chỉ nhìn nhận đào tạo như một thủ tục hành chính độc lập hoặc chỉ khảo sát tại một chi nhánh nhỏ lẻ dưới 100 nhân viên (Techcombank Đà Nẵng). Đề tài này tiếp cận từ Hội sở chính – nơi ban hành chính sách cho gần 8.000 nhân sự toàn quốc, đồng thời đặt đào tạo trong mối liên hệ hữu cơ với phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức.

3. Khung năng lực theo chuẩn UNIDO (2012) được khóa luận phân loại thành những nhóm và cấp độ nào? Khung năng lực gồm 3 thành tố ASK (Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ), được chia thành 4 nhóm năng lực: Năng lực cốt lõi, Năng lực quản lý, Năng lực chuyên môn và Năng lực cá nhân. Mỗi năng lực được định nghĩa và lượng hóa theo 5 cấp độ: Cấp độ 1 (hiểu biết hạn chế), Cấp độ 2 (hiểu biết cơ bản), Cấp độ 3 (hiểu biết rộng, đạt yêu cầu bình thường), Cấp độ 4 (làm việc tốt trong điều kiện khó khăn, khối lượng lớn), Cấp độ 5 (cấp độ chuyên gia, xuất sắc và dẫn dắt).

4. Vì sao công tác đào tạo tại Techcombank phải chuyển dịch mạnh mẽ sau giai đoạn tái cơ cấu 2012 – 2015? Sau khi hoàn tất việc xử lý gần 5.500 tỷ đồng nợ xấu (đưa tỷ lệ nợ xấu từ đỉnh 3,7% năm 2013 xuống 1,7% năm 2015), Techcombank chuyển dịch chiến lược kinh doanh tập trung vào phân khúc khách hàng cá nhân, dịch vụ bảo hiểm và giao dịch số. Sự thay đổi cơ cấu thu nhập và sản phẩm đòi hỏi bộ phận nhân sự phải tổ chức đào tạo lại và nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng, giao dịch viên và quản lý khách hàng nhằm đáp ứng mô hình hoạt động mới.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Mỹ Linh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và phát triển nguồn lực con người, làm rõ mối quan hệ khăng khít giữa đào tạo với phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức. Công trình phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Hội sở Techcombank gắn liền với bức tranh tài chính và chiến lược tái cơ cấu kinh doanh trong giai đoạn 2010 – 2017. Hệ thống 8 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn cao, tập trung vào hoàn thiện hệ thống LMS, tối ưu hóa ứng dụng khung năng lực và nâng cao trách nhiệm đồng hành của đội ngũ cán bộ quản lý các cấp.