Luận văn thạc sĩ tmu hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không việt nam

Luận văn thạc sĩ TMU phân tích và đề xuất hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không Việt Nam.

• Tác giả: Trần Khánh Linh
• Người hướng dẫn: PGS. TS Mai Thanh Lan
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Hoàn Thiện Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Hàng Không Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.2. Chính sách
• 1.3. Đãi ngộ nhân lực. Chính sách đãi ngộ nhân lực
• 1.4. Các nội dung lý thuyết cơ bản về chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp
• 1.5. Quy trình của chính sách đãi ngộ nhân lực
• 1.6. Các chính sách đãi ngộ nhân lực
• 1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp
• 1.7.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
• 1.7.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.8. Các tiêu chí đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng hóa hàng không Việt Nam
• 2.2. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.5. Cơ cấu tổ chức của Công ty
• 2.6. Cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không Việt Nam (ACSV)
• 2.7. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không Việt Nam
• 2.8. Quy trình của chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty
• 2.9. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty
• 2.10. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không Việt Nam
• 2.10.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
• 2.10.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 2.11. Đánh giá chung
• 2.11.1. Những mặt tích cực
• 2.11.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không Việt Nam
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện và mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng hóa hàng không Việt Nam
• 3.3. Quan điểm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty
• 3.4. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty
• 3.5. Các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ Hàng hóa hàng không Việt Nam
• 3.5.1. Giải pháp đánh giá chính sách công tác đãi ngộ nhân lực
• 3.5.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính
• 3.5.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính
• 3.5.4. Kiến nghị với Ban lãnh đạo Công ty
• 3.5.5. Kiến nghị với Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam

Chính sách đãi ngộ nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam, chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà còn tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành hàng không.

1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách đãi ngộ nhân lực

Chính sách đãi ngộ nhân lực bao gồm các hình thức khen thưởng, phúc lợi và các chế độ đãi ngộ khác nhằm tạo động lực cho nhân viên. Vai trò của chính sách này là rất lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.2. Tình hình thực hiện chính sách đãi ngộ tại công ty

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam đã thực hiện nhiều chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao đời sống cho nhân viên. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện để đáp ứng kỳ vọng của người lao động.

II. Những thách thức trong chính sách đãi ngộ nhân lực hiện tại

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường bên ngoài.

2.1. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính hiện tại chưa thực sự hấp dẫn, dẫn đến việc nhân viên không hài lòng với mức lương và thưởng. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên với công ty.

2.2. Thiếu sự công bằng trong đãi ngộ

Một số nhân viên cảm thấy chính sách đãi ngộ chưa công bằng, đặc biệt là trong việc đánh giá hiệu suất và khen thưởng. Điều này có thể dẫn đến sự bất mãn và giảm hiệu quả làm việc.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực

Để cải thiện chính sách đãi ngộ nhân lực, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và tăng cường hiệu quả công việc.

3.1. Đánh giá lại chính sách đãi ngộ tài chính

Cần thực hiện đánh giá lại chính sách đãi ngộ tài chính để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Việc này bao gồm việc điều chỉnh mức lương và thưởng phù hợp với thị trường lao động.

3.2. Tăng cường đãi ngộ phi tài chính

Ngoài đãi ngộ tài chính, công ty cũng cần chú trọng đến các hình thức đãi ngộ phi tài chính như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và các phúc lợi khác để tạo động lực cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực không chỉ là lý thuyết mà còn cần được áp dụng thực tiễn. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam đã thực hiện một số nghiên cứu để đánh giá hiệu quả của chính sách đãi ngộ hiện tại.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Khảo sát cho thấy rằng nhiều nhân viên chưa hài lòng với chính sách đãi ngộ hiện tại. Điều này cho thấy cần có sự thay đổi trong cách thức đãi ngộ để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

4.2. Phân tích hiệu quả công việc sau khi cải thiện chính sách

Sau khi thực hiện các cải tiến trong chính sách đãi ngộ, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng trong hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam cần được hoàn thiện liên tục để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Việc này không chỉ giúp công ty giữ chân nhân tài mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.1. Định hướng phát triển chính sách đãi ngộ

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển chính sách đãi ngộ nhân lực, từ đó xây dựng các giải pháp cụ thể để thực hiện.

5.2. Tầm quan trọng của việc cải thiện chính sách

Cải thiện chính sách đãi ngộ không chỉ là trách nhiệm của ban lãnh đạo mà còn là yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu, các hiệp định thương mại thế hệ mới như EVFTA đã tạo ra nhiều cơ hội đồng thời đặt ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Đặc biệt, ngành hàng không và dịch vụ hàng hóa hàng không đang chịu áp lực cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực chất lượng cao. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam (ACSV) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài, với diện tích nhà ga hàng hóa lên tới 60.000 m2 và vị trí đắc địa cạnh sân đỗ tàu bay. Giai đoạn 2017-2019, sản lượng hàng hóa phục vụ của Công ty tăng từ 210.080 tấn lên 224.982 tấn, doanh thu đạt khoảng 447 tỷ đồng năm 2019, lợi nhuận đạt 232 tỷ đồng, cho thấy sự phát triển ổn định. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực là yếu tố then chốt nhằm thu hút, giữ chân và phát huy tối đa năng lực của người lao động. Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại ACSV trong giai đoạn 2017-2019, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp với định hướng phát triển của Công ty đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành dịch vụ hàng hóa hàng không.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực và chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp. Hai lý thuyết trọng tâm được áp dụng gồm:

1. Lý thuyết chính sách đãi ngộ nhân lực: Đãi ngộ nhân lực được hiểu là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động nhằm tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả công việc. Chính sách đãi ngộ nhân lực bao gồm các biện pháp tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần) và phi tài chính (đãi ngộ qua công việc, môi trường làm việc).

2. Mô hình quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của Charles Cotter (2018): Quy trình gồm 9 bước từ xác định mục tiêu, khảo sát sự hài lòng nhân viên, đánh giá chế độ hiện tại, truyền thông, đánh giá giá trị vị trí công việc, quản trị hiệu suất, đề xuất cải tiến, áp dụng và giám sát cải thiện liên tục.

Các khái niệm chính bao gồm: chính sách, đãi ngộ nhân lực, đãi ngộ tài chính, đãi ngộ phi tài chính, hiệu suất lao động, động lực làm việc, văn hóa doanh nghiệp, thị trường lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh, tài liệu nhân sự, các văn bản pháp luật liên quan, nghiên cứu trước đây và các nguồn thông tin công khai của Công ty ACSV giai đoạn 2017-2019.

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát điều tra và phỏng vấn trực tiếp. Mẫu khảo sát gồm 60 phiếu phát ra, thu về 48 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 80%), trong đó có 6 phiếu phỏng vấn lãnh đạo Công ty. Phiếu khảo sát gồm phần thông tin cá nhân và các câu hỏi về chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính.

Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên, nhằm đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ cán bộ nhân viên. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp và đánh giá định tính, định lượng dựa trên các bảng biểu và biểu đồ minh họa.

Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2017-2019, dự báo và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2020-2025. Địa điểm nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam, Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài, Hà Nội.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả hoạt động kinh doanh ổn định: Sản lượng hàng hóa phục vụ tăng từ 210.080 tấn năm 2017 lên 224.982 tấn năm 2019 (tăng khoảng 7%), doanh thu tăng từ 410 tỷ đồng lên 447 tỷ đồng, lợi nhuận tăng từ 210 tỷ đồng lên 232 tỷ đồng. Điều này cho thấy Công ty có nền tảng tài chính vững chắc để đầu tư cho chính sách đãi ngộ nhân lực.

2. Chính sách đãi ngộ tài chính chưa hoàn thiện: Tiền lương chủ yếu trả theo thời gian, chưa phản ánh đúng năng lực và hiệu quả công việc. Tiền thưởng tập trung vào thưởng theo kết quả kinh doanh nhưng chưa đa dạng về hình thức thưởng tinh thần. Phụ cấp và trợ cấp chưa đầy đủ, chưa tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động. Tỷ lệ tăng lương theo kết quả đánh giá năm 2019 chưa vượt quá 10%, chưa tương xứng với đóng góp của nhân viên.

3. Chính sách đãi ngộ phi tài chính còn hạn chế: Môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện, áp lực công việc cao với tỷ lệ nhân viên cảm thấy áp lực lên tới khoảng 40%. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến sự không hài lòng và nguy cơ mất nhân tài. Truyền thông chính sách chưa hiệu quả, nhiều nhân viên chưa nắm rõ các quyền lợi và chế độ đãi ngộ.

4. Ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài: Mục tiêu phát triển của Công ty hướng tới nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng trưởng bền vững, tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp chưa đủ mạnh để thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên. Thị trường lao động ngành hàng không cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi chính sách đãi ngộ phải linh hoạt và hấp dẫn hơn để giữ chân nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy chính sách đãi ngộ nhân lực tại ACSV đang ở mức cơ bản, chưa phát huy hết tiềm năng tạo động lực cho người lao động. Việc trả lương theo thời gian và thiếu đa dạng trong các hình thức thưởng khiến người lao động chưa cảm nhận được sự công bằng và khích lệ tương xứng với năng lực và đóng góp. Áp lực công việc và môi trường làm việc chưa được cải thiện cũng làm giảm sự hài lòng và hiệu quả lao động.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ và sản xuất khác, ACSV cần học hỏi các mô hình đãi ngộ tài chính kết hợp phi tài chính hiệu quả như chính sách cổ phần, đào tạo phát triển nghề nghiệp, cải thiện môi trường làm việc và truyền thông nội bộ. Việc áp dụng quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực theo mô hình 9 bước của Charles Cotter sẽ giúp Công ty có hệ thống chính sách đồng bộ, minh bạch và phù hợp với thực tế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng sản lượng và doanh thu, bảng khảo sát mức độ hài lòng nhân viên theo từng năm, biểu đồ phân bố các hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải tiến chính sách tiền lương và thưởng: Áp dụng hệ thống trả lương theo năng suất và hiệu quả công việc, kết hợp với các hình thức thưởng đa dạng như thưởng sáng kiến, thưởng thành tích cá nhân và nhóm. Mục tiêu tăng tỷ lệ lương theo hiệu quả lên ít nhất 30% trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Công ty phối hợp phòng Nhân sự.

2. Phát triển chính sách đãi ngộ phi tài chính: Tăng cường môi trường làm việc thân thiện, giảm áp lực công việc thông qua phân công hợp lý và hỗ trợ tâm lý. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp rõ ràng, tạo cơ hội thăng tiến minh bạch. Thời gian triển khai: 2021-2023.

3. Nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ: Thiết lập kênh truyền thông chính sách đãi ngộ rõ ràng, minh bạch, thường xuyên cập nhật và giải đáp thắc mắc cho nhân viên. Tổ chức các buổi hội thảo, đào tạo về chính sách cho nhân viên mới và hiện tại. Chủ thể: Phòng Nhân sự và Truyền thông nội bộ.

4. Xây dựng chính sách cổ phần và phúc lợi bổ sung: Triển khai chính sách ưu đãi cổ phần cho nhân viên chủ chốt nhằm tăng sự gắn bó lâu dài. Mở rộng các chính sách phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe nâng cao, trợ cấp đi lại, ăn trưa, nghỉ phép linh hoạt. Thời gian thực hiện: 2022-2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp ngành hàng không: Giúp hiểu rõ về xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp với đặc thù ngành, nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực và phát triển tổ chức: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để tư vấn, thiết kế chính sách đãi ngộ nhân lực hiệu quả cho khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ hàng không.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế: Là tài liệu tham khảo quý giá về nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp thực tiễn.

4. Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và doanh nghiệp: Hỗ trợ đánh giá, xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực ngành hàng không, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Chính sách đãi ngộ nhân lực gồm những nội dung chính nào?
   Chính sách đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần) và đãi ngộ phi tài chính (đãi ngộ qua công việc và môi trường làm việc). Ví dụ, tiền lương phản ánh năng lực, trong khi môi trường làm việc ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên.

2. Tại sao chính sách đãi ngộ tài chính cần gắn với hiệu quả công việc?
   Việc trả lương và thưởng dựa trên hiệu quả công việc tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất và chất lượng lao động. Nếu trả lương theo thời gian mà không đánh giá hiệu quả, nhân viên có thể thiếu động lực cải thiện năng lực.

3. Làm thế nào để cải thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính?
   Cải thiện môi trường làm việc thân thiện, giảm áp lực công việc, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, đồng thời tăng cường truyền thông nội bộ để nhân viên hiểu rõ quyền lợi và chính sách của mình.

4. Vai trò của truyền thông nội bộ trong chính sách đãi ngộ là gì?
   Truyền thông nội bộ giúp nhân viên nắm rõ các chính sách đãi ngộ, tránh hiểu lầm và tăng sự hài lòng, từ đó nâng cao sự gắn bó và hiệu quả làm việc. Ví dụ, nhân viên mới cần được phổ biến rõ ràng về cách tính lương, thưởng.

5. Chính sách cổ phần có tác dụng gì đối với người lao động?
   Chính sách cổ phần giúp người lao động cảm thấy mình là một phần của doanh nghiệp, tăng trách nhiệm và sự gắn bó lâu dài. Khi có cổ phần, họ không chỉ là người làm thuê mà còn là chủ sở hữu, thúc đẩy sự cống hiến và sáng tạo.

Kết luận

• Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Việt Nam đang ở mức cơ bản, cần cải thiện để phù hợp với yêu cầu phát triển và cạnh tranh ngành hàng không.
• Đãi ngộ tài chính cần chuyển đổi từ trả lương theo thời gian sang trả lương theo hiệu quả công việc, đồng thời đa dạng hóa các hình thức thưởng và phụ cấp.
• Đãi ngộ phi tài chính cần tập trung vào cải thiện môi trường làm việc, giảm áp lực, tạo cơ hội thăng tiến và nâng cao truyền thông nội bộ.
• Áp dụng quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực bài bản, liên tục giám sát và cải thiện sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
• Các giải pháp đề xuất hướng tới mục tiêu phát triển bền vững nguồn nhân lực giai đoạn 2020-2025, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của Công ty.

Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự cần triển khai các giải pháp cải tiến chính sách đãi ngộ theo lộ trình đề xuất, đồng thời tổ chức đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ triển khai, quý độc giả và doanh nghiệp có thể liên hệ chuyên gia quản trị nhân lực hoặc tham khảo tài liệu nghiên cứu chuyên sâu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm cơ bản 1. Chính sách Chính sách hiểu theo góc độ vĩ mô là một tập hợp các biện pháp được thể chế hóa, mà một chủ thể quyền lực, hoặc chủ thể quản lý đưa ra, trong đó tạo sự ưu đãi một hoặc một số nhóm xã hội, kích thích vào động cơ hoạt động của họ nhằm thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó trong chiến lược phát triển của một hệ thống xã hội (Vũ Cao Đàm, 2005, Giáo trình khoa học quản lý - Đại học Khoa học xã hội và nhân văn). Theo quan điểm này thì hệ thống xã hội được hiểu theo một ý nghĩa khái quát.

Đó có thể là một quốc gia, một khu vực hành chính hoặc một doanh nghiệp. Chính sách hiểu theo góc độ quản trị doanh nghiệp là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động (Phạm Vũ Luận, 2004, Giáo trình quản trị DN thương mại - Đại học Thương mại). Trong quản trị doanh nghiệp, chính sách là các chỉ dẫn để ra các quyết định thực hiện chiến lược. Một chính sách sẽ phản ánh mục đích của DN và hướng dẫn nhà quản trị và nhân viên hướng về mục đích ở mọi hoàn cảnh và điều kiện.

Từ các khái niệm trên, tác giả tổng hợp và rút ra định nghĩa về chính sách đối với luận văn này như sau: “Chính sách là tập hợp các biện pháp được thể chế hóa có tính toán và mục đích rõ ràng, của một chủ thể quản lý đưa ra nhằm thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó. Từ đó tác động đến người lao động giúp họ làm việc tốt hơn” 1. Đãi ngộ nhân lực “Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên, là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần”. (Nguyễn Đăng Quang, 2015) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 13 Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

(Nguyễn Đăng Quang, 2015) Tham khảo từ hai khái niệm “đãi ngộ” và “đãi ngộ nhân lực” ở trên, khái niệm “đãi ngộ nhân lực” tác giả đề cập tới trong luận văn này là: “Sự thừa nhận về các nỗ lực của nhân viên Công ty thông qua việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao” Ngày nay, khi xã hội phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt thì đãi ngộ nhân lực đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mang tính tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần, kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Vì vậy, có thể khẳng định đãi ngộ nhân lực có một vai trò hết sức quan trọng, đãi ngộ tốt là cơ sở để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Chính sách đãi ngộ nhân lực Trên cơ sở khái niệm chính sách và đãi ngộ nhân lực, tác giả đã tổng hợp và hiểu khái niệm chính sách ĐNNL cụ thể như sau:“Chính sách ĐNNL là tập hợp các biện pháp được thể chế hóa có tính toán và mục đích rõ ràng của một chủ thể.

Đó cũng là sự thừa nhận về các nỗ lực của nhân viên trong Công ty thông qua việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động”. (Nguyễn Đăng Quang, 2015) Những biện pháp này tác động đến phát triển nhân lực của DN trong một thời kỳ nhất định. Như vậy, tùy theo định hướng, mục tiêu lâu dài hay trước mắt mà các nhà quản trị đưa ra những chính sách thích hợp để tác động đến phát triển nhân lực của DN. Chính sách ĐNNL là công cụ mà DN sử dụng để LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 14 quản lý nhân lực của mình, đảm bảo thực hiện các mục tiêu phát triển của DN trong một thời kỳ xác định (từ 5 đến 10 năm).

Nội dung của chính sách đãi ngộ nhân lực được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. “ * Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ tài chính trong Công ty là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần. Tuy nhiên, người lao động trong Công ty không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để theo đuổi. (Nguyễn Đăng Quang, 2015) Đãi ngộ tài chính là khoản tiền mà NSDLĐ trả cho NLĐ do họ đã thực hiện những công việc mà NLSLĐ giao.

Đãi ngộ tài chính nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó thúc đẩy nền kinh tế xã hội phát triển. Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của xã hội. Khi các doanh nghiệp phát triển sẽ kéo theo nền kinh tế của cả một quốc gia phát triển. Người sáng lập tập đoàn Huyn Dai khẳng định: “Tài nguyên thiên nhiên của đất nước thì có hạn, nhưng sức sáng tạo và nỗ lực của con người là vô hạn.

Phát triển kinh tế dựa vào tài nguyên thì tài nguyên cạn kiệt, phát triển cũng dừng lại. Còn nếu phát triển dành được qua nỗ lực của bản thân và công việc thì sẽ vững vàng mãi mãi mà không bị suy tàn. Đây là khoản tiền liên quan trực tiếp đến năng suất lao động cũng như hiệu quả lao động của nhân viên và chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của họ. Theo kết quả trong nghiên cứu “Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân lực của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO” của Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, lương tối thiểu của Việt Nam LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 15 thấp hơn các nước trong khu vực khoảng 40%.

Trong khi đó, nhiều Công ty không trả lương theo năng suất, hiệu quả, chất lượng công việc mà lấy mức lương tối thiểu làm gốc tham chiếu để trả lương cho người lao động phổ thông. Chế tài sử dụng lao động cũng chưa nghiêm nên khi vi phạm luật, các Công ty cũng không bị xử phạt. Vì vậy, lương thường không đủ đảm bảo nhu cầu sinh hoạt bình thường. Những Công ty có thu nhập cao trong nền kinh tế thường là những Công ty có vị thế độc quyền như điện lực, hàng không, dầu khí, viễn thông, xăng dầu.

Theo Nguyễn Ngọc Thanh (2010) trong nghiên cứu “Vấn đề chủ sở hữu và người đại diện - Một số gợi ý về chính sách nhân lực cho Việt Nam”, tác giả phân tích thù lao cho người đại diện (Giám đốc) trong các Công ty nhà nước còn rất khiêm tốn, vẫn theo các chức danh quản lý hành chính đơn thuần, chưa xứng đáng với công lao và đặc thù kinh doanh của họ, đồng thời hệ thống kiểm soát, giám sát và điều chỉnh thu nhập còn bất cập, chưa minh bạch. Hầu hết các nghiên cứu về chính sách đãi ngộ ở các Công ty đều chỉ ra rằng mức lương, thưởng và thu nhập ở các Công ty đều chưa tương xứng với khả năng và mong đợi của người lao động. (Nguyễn Thị Hương, 2010) Cách tính lương gần như chỉ dừng lại ở lương theo thời gian giản đơn, tức là nhân viên sẽ chỉ nhận được tiền lương theo đơn giá ngày công. Cách tính lương như vậy không phản ánh chính xác năng lực thực tế của người lao động dẫn đến tình trạng tiền lương mà họ nhận được không tương xứng với công sức mà họ đã cống hiến.

(Trần Thị Hòa, 2009) ” Theo một nghiên cứu của Viện khoa học lao động xã hội (2008) đưa ra một số hạn chế trong phân phối tiền lương trong các loại hình Công ty: - Tiền lương tối thiểu chung còn quá thấp, không đủ sống, bị chi phối bởi khả năng ngân sách Nhà nước. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 16 - Phân phối tiền lương và thu nhập trong các Công ty chưa thật sự trả đúng giá trị lao động. - Cơ chế thỏa thuận tiền lương trong Công ty cơ bản chưa hình thành đúng theo nguyên tắc thị trường, còn mang tính hình thức. - Quản lý Nhà nước về tiền lương và thu nhập trong Công ty còn nhiều bất cập.

Thanh tra, kiểm tra Nhà nước về tiền lương còn nhiều yếu kém; chưa có hệ thống theo dõi, giám sát, phân tích và dự báo về xu thế tiền lương trên thị trường. - Tư duy về chính sách tiền lương và thu nhập trong các loại hình Công ty còn chịu ảnh hưởng nặng của chính sách tiền lương thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, bao cấp trước đây. Nhất là tư tưởng bình quân, cào bằng bị chi phối quá nặng nề bởi khả năng ngân sách Nhà nước; phân biệt đối xử trong chính sách tiền lương và thu nhập Công ty, bảo hộ Công ty Nhà nước còn nặng. * Đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc.

Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm tin trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp. Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tài chính thực hiện thông qua hai hình thức: Đãi ngộ về công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. (Trần Thị Hòa, 2009) ” Theo Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và đãi ngộ qua môi trường làm việc. Hai hình thức này đều với mục đích nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày càng cao và đa dạng, cụ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.