Luận văn thạc sĩ hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cp kinh doanh và xây dựng nhà đến năm 2010

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của công ty CP Kinh doanh và Xây dựng Nhà đến năm 2010, cung cấp cái nhìn sâu sắc về phát triển.

• Tác giả: Dương Thái Long
• Người hướng dẫn: Cao Học QTKD
• Trường học: Cao đẳng Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Đến 2010
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2004
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• Phần mở đầu
• 1. Chương 1: Một số vấn đề Lý luận chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp
• 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh
• 1.5. Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.6. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 2. Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà
• 3. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 ở Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh đến 2010

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Đến năm 2010, việc hoạch định chiến lược không chỉ đơn thuần là xác định mục tiêu mà còn là quá trình phân tích, đánh giá và điều chỉnh các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có những chiến lược rõ ràng để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hiểu là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của nó không chỉ nằm ở việc định hướng phát triển mà còn ở khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo M. Porter, chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như môi trường kinh doanh, nhu cầu thị trường, và khả năng cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phân tích SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quá trình hoạch định chiến lược.

II. Vấn đề và thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức như sự biến động của thị trường, sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Những vấn đề này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng nhanh chóng và hiệu quả.

2.1. Biến động thị trường và tác động đến chiến lược

Biến động của thị trường có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau như chính trị, kinh tế, và xã hội. Doanh nghiệp cần theo dõi và phân tích các xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kịp thời.

2.2. Sự cạnh tranh và yêu cầu đổi mới sáng tạo

Cạnh tranh trong ngành xây dựng và bất động sản ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp cần phải đổi mới sáng tạo không chỉ trong sản phẩm mà còn trong quy trình sản xuất và quản lý để duy trì vị thế trên thị trường.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả

Để hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp phân tích và lập kế hoạch cụ thể. Việc sử dụng các công cụ như phân tích SWOT, phân tích PESTEL sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược phù hợp với thực trạng và xu hướng thị trường.

3.2. Lập kế hoạch chiến lược dựa trên dữ liệu

Việc lập kế hoạch chiến lược cần dựa trên dữ liệu thực tế và phân tích thị trường. Doanh nghiệp cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau để đưa ra quyết định chính xác.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ là lý thuyết mà còn cần được áp dụng thực tiễn để mang lại hiệu quả. Doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược đã hoạch định và theo dõi kết quả để điều chỉnh kịp thời.

4.1. Triển khai chiến lược và theo dõi kết quả

Sau khi hoạch định, doanh nghiệp cần triển khai chiến lược một cách đồng bộ và hiệu quả. Việc theo dõi kết quả sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả của chiến lược và có những điều chỉnh cần thiết.

4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Đánh giá hiệu quả chiến lược là bước quan trọng để xác định xem chiến lược có đạt được mục tiêu đề ra hay không. Doanh nghiệp cần sử dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và tương lai của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục và cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong tương lai, doanh nghiệp cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.1. Tương lai của chiến lược kinh doanh tại Việt Nam

Với sự phát triển của nền kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao năng lực hoạch định chiến lược để đáp ứng yêu cầu của thị trường trong nước và quốc tế.

5.2. Những xu hướng mới trong hoạch định chiến lược

Các xu hướng như chuyển đổi số, bền vững và trách nhiệm xã hội sẽ ngày càng trở nên quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần nắm bắt những xu hướng này để phát triển.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với môi trường cạnh tranh đa dạng và đầy biến động, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản. Theo báo cáo ngành, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt khoảng 7-8,5% hàng năm, trong khi đó thị trường bất động sản có những giai đoạn “nóng lạnh” đan xen, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Thị trường bất động sản giai đoạn 1994-1996, 1997-1999 và cuối 2004 đến nay đã trải qua nhiều đợt sụt giảm, kéo theo hơn 50% doanh nghiệp trong ngành “chết” hoặc chỉ sống thoi thóp tại một số địa phương. Đặc biệt, nguồn vốn tín dụng đổ vào bất động sản chiếm tới hơn 10% tổng dư nợ ngân hàng ở các thành phố lớn, tạo áp lực lớn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.

Đề tài nghiên cứu "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà đến năm 2010" nhằm phân tích thực trạng thị trường xây dựng và bất động sản tại Việt Nam, đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô tác động tới doanh nghiệp, từ đó đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà trong giai đoạn 2000-2010, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động trên thị trường đầy biến động. Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ góp phần làm sáng tỏ các khía cạnh lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ngành xây dựng mà còn mang lại giải pháp thực tiễn, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội thị trường, đồng thời hạn chế các rủi ro trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình kinh điển trong hoạch định chiến lược kinh doanh, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược của Michael Porter: Được áp dụng để phân tích môi trường cạnh tranh ngành xây dựng và bất động sản thông qua mô hình Năm lực lượng cạnh tranh (Five Forces), giúp đánh giá mức độ cạnh tranh, sức ép từ khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng cũng như sản phẩm thay thế.

• Mô hình Ma trận SWOT/TOWS: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp và cơ hội, thách thức bên ngoài để đề xuất các phương án chiến lược phù hợp, tăng cường tận dụng thế mạnh, đồng thời khắc phục hạn chế.

• Các chiến lược tăng trưởng theo Ansoff: Xác định hướng phát triển gồm thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường và đa dạng hoá, phù hợp với mục tiêu mở rộng kinh doanh của Công ty.

• Ma trận BCG và Ma trận McKinsey: Áp dụng để đánh giá cấu trúc ngành cũng như vị trí cạnh tranh của từng lĩnh vực hoạt động của Công ty, từ đó lựa chọn chiến lược đầu tư hoặc tái cấu trúc phù hợp.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô và vi mô), và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng dựa trên quan điểm chiến lược là quá trình liên tục, bao gồm xác định mục tiêu, phân tích môi trường, xây dựng, lựa chọn và triển khai chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng, dựa trên các nguồn dữ liệu chính:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo ngành xây dựng và bất động sản, số liệu thống kê kinh tế vĩ mô, các văn bản pháp luật liên quan như Luật Đất đai 2003, Luật Xây dựng, các chính sách thuế và tín dụng ngân hàng.

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà gồm hồ sơ, báo cáo tài chính, kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2000-2005, phỏng vấn và khảo sát lãnh đạo, cán bộ quản lý để đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược.

Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ quản trị chiến lược phổ biến như Ma trận SWOT để tổng hợp và đánh giá toàn diện, từ đó đề xuất chiến lược. Cỡ mẫu khảo sát khoảng 50 cán bộ chủ chốt tại Công ty, phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo thông tin đa chiều. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ năm 2000 đến 2005 với dự báo đến năm 2010, phù hợp với lộ trình hoạch định chiến lược và điều kiện thực tiễn của Công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng môi trường kinh doanh đầy biến động: Thị trường xây dựng và bất động sản đã trải qua nhiều giai đoạn biến động, với tỷ lệ đóng băng thị trường vượt 50% doanh nghiệp trong ngành tại một số địa phương, cụ thể như Tp. Hồ Chí Minh. Tỷ lệ vốn tín dụng ngân hàng đổ vào bất động sản chiếm đến 13,7% tổng dư nợ tại đây, thể hiện áp lực tài chính lớn. So với giai đoạn trước đó, dòng vốn cho ngành có xu hướng thắt chặt, gây ra áp lực thanh khoản lớn.

2. Năng lực nội bộ Công ty còn hạn chế ở một số lĩnh vực: Công ty sở hữu trang thiết bị máy móc hiện đại đủ sức thi công các công trình dân dụng và hạ tầng quy mô lớn, với gần 600 cán bộ công nhân viên trong đó khoảng 100 người có trình độ đại học, song chưa có thiết bị chuyên dụng siêu trường, siêu trọng để thi công các công trình đặc thù như đường băng sân bay, thuỷ điện. Về tài chính, cơ cấu vốn chủ yếu dựa vào vốn cổ phần và vốn vay tín dụng nhưng cơ cấu này chưa được tối ưu hóa hoàn toàn.

3. Công tác hoạch định chiến lược chưa hệ thống và thiếu minh bạch: Mặc dù Công ty có kế hoạch dài hạn từ 5-10 năm và kế hoạch hằng năm, việc phân tích môi trường kinh doanh còn rời rạc, ít có văn bản phân tích môi trường cụ thể. Các yếu tố kinh tế lớn như GDP dự kiến tăng trưởng 7-8,5%, dân số 80 triệu dân, các chính sách pháp luật mới được Công ty tham khảo song chưa xây dựng kịch bản chi tiết ứng phó đối với biến động thị trường. Việc nhận diện khách hàng và đối thủ cạnh tranh mới cũng mới dừng lại ở mức độ thô sơ.

4. Chiến lược tập trung đa dạng hóa hoạt động: Công ty có kế hoạch mở rộng kinh doanh sang nhiều lĩnh vực từ xây dựng dự án nhà ở, trung tâm thương mại, khách sạn cho đến kinh doanh hải sản nhằm tận dụng tiềm lực và giảm thiểu rủi ro thị trường. Điều này hỗ trợ tăng trưởng doanh thu và năng lực cạnh tranh nhưng cũng đòi hỏi quản trị chiến lược chặt chẽ hơn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của nhiều thách thức nằm ở môi trường kinh doanh Việt Nam còn sơ khai và nhiều yếu tố phi kinh tế tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, ví dụ như việc nợ đọng thanh toán từ khách hàng nhà nước, chính sách chưa ổn định và thiếu minh bạch. So với ngành xây dựng và bất động sản các nước phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế trong việc vận dụng các công nghệ hiện đại và kỹ năng quản lý rủi ro tài chính.

Việc Công ty đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh phù hợp với chiến lược tăng trưởng tổng thể theo mô hình Ansoff, song cần kết hợp với ma trận SWOT và các mô hình quản lý danh mục như BCG để xác định trọng điểm đầu tư hiệu quả hơn.

Đề tài cũng chỉ ra rằng việc xây dựng chiến lược cần được thực hiện liên tục, có vòng lặp phản hồi, kiểm tra và điều chỉnh phù hợp với các biến động thị trường, phù hợp với lý thuyết chiến lược cần tính đến yếu tố thời gian và môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng. Dữ liệu có thể được trình bày trực quan qua các biểu đồ ma trận SWOT, BCG phân bổ tỷ trọng vốn và các bảng đánh giá mức độ rủi ro, tạo điều kiện cho quá trình ra quyết định chiến lược chính xác hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống phân tích và dự báo môi trường kinh doanh đồng bộ, cập nhật liên tục nhằm phát hiện sớm các cơ hội và thách thức, tích hợp dữ liệu từ kinh tế vĩ mô, pháp luật, thị trường và đối thủ cạnh tranh. Chủ thể thực hiện là Ban Chiến lược của Công ty, triển khai trong 6-12 tháng đầu giai đoạn 2010.

2. Tăng cường đầu tư nâng cấp trang thiết bị, đặc biệt bổ sung máy móc chuyên dụng cho các công trình phức tạp như nhà cao tầng, công trình thuỷ điện để nâng cao năng lực thi công, giảm chi phí và tăng tính cạnh tranh. Kế hoạch đầu tư làm trong 2-3 năm, huy động vốn từ nguồn vay ưu đãi kết hợp vốn chủ sở hữu.

3. Hoạch định và thực thi chiến lược tập trung có trọng tâm theo mô hình BCG và SWOT, tập trung phát triển lĩnh vực cốt lõi có thị phần tăng trưởng cao (nhóm “ngôi sao”), đồng thời tái cấu trúc hoặc rút lui khỏi các bộ phận kém hiệu quả. Thời gian thực hiện đầy đủ trong 1-2 năm với sự hỗ trợ tư vấn chuyên môn.

4. Xây dựng quy trình quản trị rủi ro tài chính và kiểm soát dòng tiền hiệu quả, giảm thiểu tác động tiêu cực từ các khoản nợ đọng và khó thu hồi. Phân công bộ phận Tài chính chủ trì phối hợp Ban Giám đốc và các phòng ban liên quan. Triển khai nguyên tắc này bắt đầu ngay từ năm 2010 và liên tục cải tiến.

5. Đào tạo nâng cao năng lực quản lý chiến lược cho đội ngũ cán bộ, lãnh đạo cấp trung và cao cấp nhằm nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của phân tích chiến lược, cách thức ứng dụng mô hình quản trị hiện đại và ra quyết định dựa trên dữ liệu. Kế hoạch đào tạo kéo dài theo từng đợt trong vòng 2 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng và bất động sản: Giúp hiểu rõ về cách xây dựng và điều chỉnh chiến lược trong môi trường biến động, áp dụng mô hình phân tích và đánh giá chiến lược để tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường năng lực cạnh tranh.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và tài chính doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược ngành xây dựng ở Việt Nam, hỗ trợ phương pháp luận phân tích SWOT, BCG và McKinsey trong thực tiễn.

3. Nhà nghiên cứu kinh tế và quản trị: Hỗ trợ nghiên cứu chuyên sâu về đặc thù ngành xây dựng và bất động sản Việt Nam, sự tác động của môi trường vĩ mô và vi mô đến chiến lược doanh nghiệp, cùng các mô hình chiến lược phổ biến được áp dụng tại doanh nghiệp thực tế.

4. Sinh viên và học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính và Xây dựng: Là tài liệu học tập về hoạch định chiến lược doanh nghiệp trong bối cảnh thực tiễn Việt Nam, cung cấp ví dụ cụ thể về phân tích ngành, phân tích nội bộ và các bước xây dựng chiến lược phù hợp.

Mỗi đối tượng khi tham khảo luận văn này sẽ có góc tiếp cận riêng về vấn đề hoạch định chiến lược, từ đó nâng cao kiến thức và vận dụng hiệu quả trong các lĩnh vực công tác thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó quan trọng?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể dài hạn nhằm đạt mục tiêu phát triển và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Nó giúp doanh nghiệp xác định hướng đi, khai thác tối đa nguồn lực và ứng phó hiệu quả với biến động môi trường, giảm thiểu rủi ro thất bại.

2. Các mô hình phân tích chiến lược nào được áp dụng phổ biến?
   Các mô hình như Ma trận SWOT, Ma trận BCG, Ma trận McKinsey và mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter là công cụ hữu ích giúp phân tích môi trường nội bộ và ngoại vi, đánh giá vị trí cạnh tranh, lựa chọn chiến lược phù hợp dựa trên dữ liệu cụ thể.

3. Làm thế nào để doanh nghiệp xây dựng được chiến lược phù hợp với thị trường bất động sản?
   Đòi hỏi phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đồng thời xây dựng kế hoạch phát triển sản phẩm, thị trường và quản lý rủi ro tài chính phù hợp với đặc thù biến động nhanh của thị trường bất động sản.

4. Vai trò của phân tích môi trường vĩ mô và vi mô trong hoạch định chiến lược?
   Phân tích môi trường vĩ mô giúp nhận diện các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật tác động chung, trong khi phân tích vi mô tập trung vào ngành nghề, đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp, giúp doanh nghiệp dự báo được các cơ hội và thách thức cụ thể.

5. Chiến lược đa dạng hóa có phù hợp với doanh nghiệp xây dựng?
   Đa dạng hóa giúp doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh, giảm rủi ro phụ thuộc vào một ngành cụ thể. Tuy nhiên, phải đảm bảo khả năng quản lý hiệu quả, năng lực tài chính và nguồn lực phù hợp để tránh phân tán quá mức.

Kết luận

• Hoạch định chiến lược đóng vai trò quyết định trong việc tồn tại và phát triển bền vững của Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà trước môi trường cạnh tranh gay gắt và biến động lớn của ngành xây dựng và bất động sản Việt Nam.
• Nghiên cứu đã đánh giá thực trạng thị trường và nội lực doanh nghiệp, qua đó đề xuất các chiến lược tăng trưởng, đa dạng hóa và ổn định phù hợp với điều kiện thực tế giai đoạn đến năm 2010.
• Việc áp dụng mô hình phân tích chiến lược như SWOT, BCG cùng với phân tích môi trường đa chiều giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể và ra quyết định đầu tư chính xác hơn.
• Khuyến nghị tăng cường đầu tư, cải tiến quản trị và đào tạo chiến lược nhằm nâng cao năng lực thích ứng và cạnh tranh trong tương lai.
• Đề tài sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, chuyên gia tư vấn, nhà nghiên cứu và học viên quan tâm đến quản trị chiến lược trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản.

Đề nghị Ban lãnh đạo Công ty và các đơn vị liên quan tích cực triển khai các giải pháp đề xuất, tổ chức đánh giá định kỳ nhằm đảm bảo chiến lược được thực thi hiệu quả, thích ứng với những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương i Một số vấn đề Lý luận chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. D¬ng Th¸i Long - Cao häc QTKD 2004 4 LuËn v¨n th¹c sü QTKD Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này.

Có thể nêu có một số quan niệm như sau: - M.Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. - Alain Threatart trong cuốn “Chiến lược của Công ty” cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”. - “Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã được nhận giải thưởng của Havard L’expandsion năm 1983.

- Nhóm tác giả Garry D.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ”. - Quan niệm của Alfred Chandle ( trường Đại học Harward) cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”. Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu của chiến lược.

+ Thời gian thực hiện. D¬ng Th¸i Long - Cao häc QTKD 2004 5 LuËn v¨n th¹c sü QTKD + Quá trình ra quyết định chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.

+ Các biện pháp và con đường để thực hiện mục tiêu. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn? Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là: “Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh”.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan. Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh. D¬ng Th¸i Long - Cao häc QTKD 2004 6 LuËn v¨n th¹c sü QTKD - Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành thắng lợi). - Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.

Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Như phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lược. Tuy nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan D¬ng Th¸i Long - Cao häc QTKD 2004 7 LuËn v¨n th¹c sü QTKD trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào, dù là chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:  Quan điểm tư tưởng của doanh nghiệp:  Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp:  Chiến lược kinh doanh nhằm xác định phương thức thực hiện mục tiêu:  Chiến lược kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn phương án chiến lược:  Biện pháp để đạt được mục tiêu: 1. Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh.

Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lược là một trong số những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược đúng đắn. Nếu không có một chiến lược thích hợp được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn.

Đôi khi người ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lược bởi vì những người quản lý không hiểu đầy đủ về (1): chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến vậy, (2) làm thế nào để chiến lược khớp với toàn bộ quá trình D¬ng Th¸i Long - Cao häc QTKD 2004 8 LuËn v¨n th¹c sü QTKD lập kế hoạch, (3) xây dựng chiến lược như thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại. Lợi ích của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là: + Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt mục tiêu. + Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trưòng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai.

Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi. + Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình. từ đó phát huy được sức mạnh ttối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên. + Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo ra dược sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp. + Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp. hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp.1 Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh.

D¬ng Th¸i Long - Cao häc QTKD 2004 9 LuËn v¨n th¹c sü QTKD Khi xây dựng( hoạch định ) chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: - Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh. - Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu. Từ đó xác định được vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.

- Phải nắm bắt được thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định. Đặc biệt là những thông tin về thị trường; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh… - Bên cạnh những chiến lược hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều lĩnh. Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.