Luận văn thạc sĩ về hệ thống bảo hiểm thất nghiệp ở Việt Nam: Những vấn đề khoa học và thực tiễn

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueb những vấn đề khoa học và thực tiễn để hình thành hệ thống bảo hiểm thất nghiệp ở việt nam, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Tác giả: Bùi Việt Bảo
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Hà Nội Khoa Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế Chính Trị
• Đề tài: Những vấn đề khoa học và thực tiễn để hình thành hệ thống bảo hiểm thất nghiệp ở Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2001
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• ABSTRACT
• LIST OF TABLE AND CHART
• NECESSITY OF THE THESIS
• OBJECTIVES OF THE THESIS
• QUESTIONS
• METHODOLOGY
• STRUCTURE OF THE THESIS
• 1. CHAPTER 1: THEORICAL FRAMEWORK
• 1.1. The definition of customer relationship management (CRM)
• 1.1.1. Definition of customer relationship management
• 1.1.2. Comparison between relationship and transactional marketing
• 1.1.3. The principle of CRM
• 1.1.4. The element of CRM
• 1.1.5. The characteristics and the challenges of CRM
• 1.1.5.1. The characteristics of CRM
• 1.1.5.2. The challenges of CRM
• 1.1.6. Ideas support CRM
• 1.1.6.1. The statistics of Harvard-Business review in December, 1995
• 1.1.6.2. Pareto's Principle - The 80-20 Rule
• 1.1.7. The benefits of CRM
• 1.1.7.1. Long-term profitability
• 1.1.7.2. Repeat customer often cost less to service
• 1.1.7.3. Opportunities for cross-selling
• 1.1.7.4. Defection less likely
• 1.1.7.5. Word of mouth marketing
• 1.1.8. The reason why CRM fails
• 2. CHAPTER 2: BACKGROUND ON VIETNAM BANKING MARKET AND VPBANK SITUATION ANALYSIS
• 2.1. Overview of Vietnam Banking Market
• 2.2. Commercial Banks' Market
• 2.3. Situation of VPbank
• 2.4. VPbank’s mission, strategy and performance results in 2001-2005
• 2.5. Value chain analyis
• 3. CHAPTER 3: RECOMMENDATIONS TO BUILD A STRATEGIC PLAN FOR APPLYING CRM IN VPBANK
• 3.1. VPBank competitive advantages and general strategy from 2006-2010
• 3.2. Application plan of CRM in VPBank
• 3.2.1. The first phase: Build foundation for CRM
• 3.2.2. The second phase: Deploy CRM
• 3.2.3. The third phase: CRM development
• LIST OF TABLE AND CHART
• INTRODUCTION

Tóm tắt

I. Tổng quan về hệ thống bảo hiểm thất nghiệp ở Việt Nam

Hệ thống bảo hiểm thất nghiệp ở Việt Nam đã được hình thành và phát triển trong bối cảnh kinh tế thị trường. Đây là một phần quan trọng trong chính sách bảo hiểm xã hội, nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động khi họ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm. Hệ thống này không chỉ giúp người lao động có nguồn thu nhập tạm thời mà còn hỗ trợ họ trong việc tìm kiếm việc làm mới. Tuy nhiên, thực trạng hiện tại cho thấy nhiều vấn đề cần được giải quyết để hệ thống hoạt động hiệu quả hơn.

1.1. Định nghĩa và vai trò của bảo hiểm thất nghiệp

Bảo hiểm thất nghiệp là một hình thức bảo hiểm xã hội, nhằm hỗ trợ người lao động khi họ mất việc làm. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc cung cấp tài chính mà còn bao gồm việc hỗ trợ đào tạo và tìm kiếm việc làm mới.

1.2. Lịch sử hình thành hệ thống bảo hiểm thất nghiệp

Hệ thống bảo hiểm thất nghiệp ở Việt Nam được chính thức triển khai từ năm 2009, với mục tiêu bảo vệ quyền lợi của người lao động trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng biến động.

II. Thực trạng và thách thức của hệ thống bảo hiểm thất nghiệp

Mặc dù hệ thống bảo hiểm thất nghiệp đã có những bước tiến đáng kể, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải đối mặt. Tình trạng người lao động chưa tham gia đầy đủ vào hệ thống, cùng với việc nhận thức về quyền lợi còn hạn chế, đã tạo ra những rào cản lớn. Ngoài ra, quy trình nhận bảo hiểm thất nghiệp cũng gặp nhiều khó khăn, dẫn đến việc nhiều người lao động không thể tiếp cận được quyền lợi của mình.

2.1. Tình trạng tham gia bảo hiểm thất nghiệp

Tỷ lệ người lao động tham gia vào hệ thống bảo hiểm thất nghiệp còn thấp, đặc biệt là trong khu vực phi chính thức. Điều này gây khó khăn cho việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động khi họ mất việc.

2.2. Quy trình nhận bảo hiểm thất nghiệp

Quy trình nhận bảo hiểm thất nghiệp hiện tại còn phức tạp và mất thời gian, khiến nhiều người lao động không đủ kiên nhẫn để hoàn tất thủ tục.

III. Phương pháp cải thiện hệ thống bảo hiểm thất nghiệp

Để nâng cao hiệu quả của hệ thống bảo hiểm thất nghiệp, cần có những phương pháp cải thiện rõ ràng. Việc tăng cường tuyên truyền về quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động là rất cần thiết. Bên cạnh đó, cải cách quy trình nhận bảo hiểm cũng sẽ giúp người lao động dễ dàng tiếp cận hơn với quyền lợi của mình.

3.1. Tăng cường tuyên truyền và giáo dục

Cần có các chương trình tuyên truyền mạnh mẽ để nâng cao nhận thức của người lao động về quyền lợi bảo hiểm thất nghiệp và cách thức tham gia.

3.2. Cải cách quy trình nhận bảo hiểm

Đơn giản hóa quy trình nhận bảo hiểm thất nghiệp sẽ giúp người lao động dễ dàng hơn trong việc tiếp cận quyền lợi của mình, từ đó nâng cao tỷ lệ tham gia.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về bảo hiểm thất nghiệp

Nghiên cứu về bảo hiểm thất nghiệp đã chỉ ra rằng việc áp dụng các chính sách hỗ trợ người lao động có thể mang lại nhiều lợi ích. Các chương trình đào tạo nghề và hỗ trợ tìm việc làm đã giúp nhiều người lao động quay trở lại thị trường lao động nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cơ quan chức năng để đảm bảo hiệu quả của các chương trình này.

4.1. Kết quả từ các chương trình hỗ trợ

Nhiều chương trình hỗ trợ đã giúp người lao động tìm được việc làm mới, giảm thiểu thời gian thất nghiệp và nâng cao chất lượng cuộc sống.

4.2. Các mô hình thành công trong bảo hiểm thất nghiệp

Một số mô hình thành công từ các quốc gia khác có thể được áp dụng tại Việt Nam để cải thiện hệ thống bảo hiểm thất nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và tương lai của hệ thống bảo hiểm thất nghiệp

Hệ thống bảo hiểm thất nghiệp ở Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Việc cải cách và nâng cao hiệu quả của hệ thống này là cần thiết để bảo vệ quyền lợi của người lao động. Tương lai của hệ thống phụ thuộc vào sự phối hợp giữa các cơ quan chức năng và sự tham gia tích cực của người lao động.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho bảo hiểm thất nghiệp

Cần có một tầm nhìn rõ ràng về việc phát triển hệ thống bảo hiểm thất nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trong bối cảnh thị trường lao động biến động.

5.2. Các chính sách cần thiết để phát triển

Các chính sách hỗ trợ và cải cách cần được triển khai đồng bộ để đảm bảo rằng hệ thống bảo hiểm thất nghiệp hoạt động hiệu quả và bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu từ báo cáo của Harvard Business Review chỉ ra rằng 65% khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng sẵn sàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh nếu không hài lòng với chất lượng phục vụ, trong khi chi phí thu hút một khách hàng mới cao gấp 5 đến 7 lần chi phí duy trì khách hàng hiện hữu. Tại Việt Nam, quá trình mở cửa thị trường tài chính và lộ trình gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt giữa hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBank) sau khi được Ngân hàng Nhà nước chấm dứt chế độ kiểm soát đặc biệt theo Quyết định số 835/QĐ-NHNN ngày 06/07/2004 đã bước vào giai đoạn phục hồi nhưng lập tức đối mặt với nhiều rào cản tăng trưởng mới.

Vấn đề nghiên cứu then chốt tập trung vào sự mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu nguồn thu của VPBank giai đoạn 2001–2004, khi tỷ trọng lợi nhuận từ dịch vụ sụt giảm mạnh từ 47% xuống còn 6%, đồng thời các hoạt động kinh doanh truyền thống chịu sức ép lớn từ các ngân hàng đối thủ có tiềm lực tài chính vượt trội. Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là xác lập chiến lược cạnh tranh toàn diện và xây dựng lộ trình ứng dụng Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) như một công cụ chiến lược mang tính đột phá cho VPBank giai đoạn 2006–2010. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ thị trường ngân hàng thương mại Việt Nam, tập trung chuyên sâu vào mạng lưới hoạt động của VPBank tại Hà Nội và các đô thị trọng điểm. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa 20% nhóm khách hàng cốt lõi nhằm tạo ra 80% lợi nhuận, nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), mở rộng quy mô tổng tài sản và hiện thực hóa mục tiêu đưa VPBank vươn lên vị thế top 5 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Marketing quan hệ (Relationship Marketing) khởi xướng từ đầu thập niên 1980, đánh dấu bước chuyển dịch mô hình tư duy từ Marketing giao dịch (Transactional Marketing) truyền thống chú trọng sản phẩm và bán hàng ngắn hạn sang thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài cùng có lợi với khách hàng. Mô hình lý thuyết trung tâm là hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) vận hành trên sự tích hợp đồng bộ của 3 trụ cột cơ bản: Con người và văn hóa tổ chức (People & Culture), Quy trình nghiệp vụ định hướng khách hàng (Process), và Nền tảng công nghệ thông tin hỗ trợ (Technology).

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp Nguyên lý Pareto (Quy tắc 80/20) và phương pháp phân tích thập phân vị giá trị (Decile Analysis) để phân khúc khách hàng theo mức độ đóng góp lợi nhuận: nhóm 10% khách hàng ưu tiên hàng đầu đem lại biên lợi nhuận cao nhất; nhóm 40% đến 50% khách hàng tiềm năng tăng trưởng; và nhóm 40% đến 50% khách hàng có biên lợi nhuận thấp. Các khái niệm học thuật cốt lõi được vận dụng bao gồm: Giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value - CLV), Bán chéo (Cross-selling), Bán gia tăng (Up-selling), Tỷ lệ duy trì khách hàng (Customer Retention Rate), và Thị phần ví chi tiêu (Share of Wallet).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện, bao gồm các Báo cáo thường niên giai đoạn 2001–2005 của VPBank, Báo cáo thường niên năm 2003 và 2004 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật ngành ngân hàng, cùng dữ liệu công khai từ 7 ngân hàng thương mại cổ phần đối thủ. Phương pháp phân tích chủ đạo là phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức), phân tích chuỗi giá trị (Value Chain Analysis), kết hợp phương pháp so sánh đối chiếu định lượng về các chỉ số tài chính, tốc độ tăng trưởng vốn tự có và tỷ lệ nợ xấu (NPLs).

Quy mô mẫu nghiên cứu khảo sát toàn diện 6 ngân hàng thương mại nhà nước và 37 ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động tại Việt Nam, kết hợp phân tích mẫu khảo sát chuyên sâu 1.044 doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) được cấp tín dụng thương mại và dữ liệu hành vi người tiêu dùng từ báo cáo của Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (UNDP) phối hợp với Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Phương pháp chọn mẫu điển hình có chủ đích được lựa chọn nhằm bảo đảm tính đại diện cao cho cấu trúc thị trường tài chính Việt Nam. Việc kết hợp phân tích chuỗi giá trị và ma trận SWOT giúp bóc tách chính xác những mắt xích tạo giá trị gia tăng, lượng hóa năng lực cạnh tranh nội tại và xác định đúng các động lực tăng trưởng chiến lược của VPBank trong tiến trình hội nhập quốc tế chu kỳ 2006–2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, VPBank đã thực hiện tái cơ cấu tài chính thành công vượt bậc trong giai đoạn 2001–2004, đưa tỷ lệ nợ xấu từ mức đỉnh 37% năm 2001 xuống dưới mức an toàn 1% vào năm 2004. Lợi nhuận trước thuế và trích lập dự phòng rủi ro tăng trưởng 768,12%, từ 2.369 triệu đồng năm 2001 lên 20.564 triệu đồng năm 2004, tạo cơ sở để Ngân hàng Nhà nước chính thức chấm dứt tình trạng kiểm soát đặc biệt.

Thứ hai, cơ cấu lợi nhuận của VPBank bộc lộ sự thiếu bền vững khi tỷ trọng lợi nhuận từ hoạt động tín dụng sụt giảm từ 34% năm 2002 xuống 14% năm 2004, và lợi nhuận từ dịch vụ ngân hàng giảm mạnh từ 47% xuống còn 6%. Nguồn thu nhập của ngân hàng phụ thuộc chủ yếu vào các hoạt động đầu tư liên ngân hàng và kinh doanh chứng khoán ngắn hạn, chiếm tới 72% tổng lợi nhuận năm 2004, vốn tiềm ẩn nhiều rủi ro khi mặt bằng lãi suất biến động.

Thứ ba, công tác huy động vốn đạt tốc độ tăng trưởng cao 30,81% trong giai đoạn 2003–2004, đưa số dư tiền gửi khách hàng đạt 1.273.993 triệu đồng nhờ chính sách lãi suất cạnh tranh. Tuy nhiên, quy mô vốn tự có đến tháng 06/2005 chỉ đạt 243,753 tỷ đồng, tăng khiêm tốn 13,6% trong năm 2004, chỉ tương đương 40,4% vốn tự có của Sacombank và 4,6% của Agribank (đạt 5.200 tỷ đồng), tạo nên rào cản lớn về giới hạn hạn mức tín dụng cho các doanh nghiệp quy mô lớn.

Thứ tư, hạ tầng công nghệ thông tin B2K của VPBank đã lạc hậu so với các đối thủ cùng phân khúc đang vận hành hệ thống phần mềm hiện đại như Globus tại Sacombank, SmartBank tại Habubank, hay SilverLake tại BIDV và Eximbank, làm suy giảm năng lực cung ứng các tiện ích thanh toán thẻ ATM, máy POS và dịch vụ ngân hàng trực tuyến.

Thảo luận kết quả

Sự chuyển dịch cơ cấu lợi nhuận được minh họa sinh động qua Biểu đồ cơ cấu lợi nhuận VPBank giai đoạn 2002–2004 và Bảng so sánh chỉ số ROE của 7 ngân hàng thương mại năm 2004. Các dữ liệu cho thấy sự tụt hậu về hiệu quả sử dụng vốn của VPBank khi tỷ suất ROE ở mức thấp so với mức 58% của ACB và 26,6% của Sacombank. Nguyên nhân trực tiếp xuất phát từ việc ngân hàng duy trì tư duy Marketing giao dịch ngắn hạn, thiếu chiến lược giữ chân khách hàng dài hạn và chưa đầu tư đúng mức cho công nghệ dữ liệu.

Kết quả thảo luận hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu thị trường của UNDP, trong đó ghi nhận 52% khách hàng cá nhân và 42% doanh nghiệp sẵn sàng chuyển dịch sang sử dụng dịch vụ của các ngân hàng nước ngoài khi thị trường tài chính mở cửa hoàn toàn. Điều này khẳng định nếu VPBank không kịp thời triển khai hệ thống CRM để phân tầng chăm sóc 10% khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất và nâng cấp trải nghiệm dịch vụ cá nhân hóa, nguy cơ suy giảm thị phần bán lẻ vào tay các định chế tài chính quốc tế và ngân hàng cổ phần dẫn đầu là tất yếu.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cấp toàn diện hạ tầng công nghệ và xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung. Ban Lãnh đạo cùng Khối Công nghệ thông tin cần thay thế phần mềm B2K hiện hữu bằng hệ thống Core Banking tiên tiến tương đương chuẩn Globus hoặc SilverLake trong giai đoạn 2006–2007, hướng tới mục tiêu tích hợp 100% dữ liệu giao dịch khách hàng từ các chi nhánh nhằm hỗ trợ quản trị tức thời.

Thứ hai, tái cấu trúc quy trình phân đoạn và chính sách chăm sóc khách hàng dựa trên nguyên lý Pareto 80/20. Khối Khách hàng cá nhân và Khối Doanh nghiệp cần phân loại cơ sở dữ liệu thành 3 nhóm rõ rệt, thiết lập quy trình chăm sóc đặc biệt cho 10% khách hàng đóng góp lợi nhuận cao nhất, đồng thời đẩy mạnh bán chéo các sản phẩm cho vay mua nhà, mua ô tô trả góp cho 40% đến 50% khách hàng tiềm năng, nhằm nâng tỷ trọng thu ngoài lãi từ dịch vụ đạt trên 25% tổng lợi nhuận vào năm 2008.

Thứ ba, chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm. Khối Quản trị nguồn nhân lực cần tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản trị quan hệ khách hàng cho toàn bộ đội ngũ nhân sự từ năm 2006, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng các vị trí quản lý chi nhánh, phấn đấu giảm tỷ lệ luân chuyển lao động có chuyên môn cao xuống dưới mức 5% mỗi năm.

Thứ tư, thiết lập bộ chỉ số đánh giá hiệu suất trọng yếu (KPIs) và Thẻ điểm khách hàng (Customer Scorecard). Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành cần áp dụng hệ thống theo dõi định kỳ hàng tháng các chỉ tiêu về tỷ lệ duy trì khách hàng đạt trên 85%, tỷ lệ bán chéo sản phẩm đạt mức tăng trưởng 30% hàng năm, và mở rộng mạng lưới phát hành thẻ tín dụng, lắp đặt POS trên toàn hệ thống trong giai đoạn 2006–2010.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Chuyên viên Hoạch định Chiến lược Ngân hàng: Tài liệu cung cấp khung phân tích thực tiễn giúp tái cấu trúc danh mục kinh doanh, định hình chiến lược cạnh tranh và nâng cao năng lực kiểm soát rủi ro trong kỷ nguyên hội nhập kinh tế toàn cầu.

Thứ hai, Chuyên viên Tiếp thị và Quản trị Quan hệ Khách hàng (CRM): Nghiên cứu cung cấp phương pháp luận chi tiết về phân tích thập phân vị lợi nhuận, phân đoạn khách hàng và thiết kế các chiến dịch bán chéo sản phẩm tài chính đạt hiệu quả chuyển đổi cao.

Thứ ba, Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên Cao học khối ngành Kinh tế, Tài chính - Ngân hàng: Luận văn là nguồn tư liệu học thuật giá trị về ứng dụng lý thuyết Marketing quan hệ trong ngành dịch vụ tài chính, kết hợp bài học kinh nghiệm về xử lý nợ xấu và phục hồi sau kiểm soát đặc biệt.

Thứ tư, Chuyên gia Tư vấn Chuyển đổi số và Tích hợp Hệ thống: Công trình cung cấp bức tranh thực tế về sự phối hợp giữa ba trụ cột Con người, Quy trình và Công nghệ khi triển khai các dự án Core Banking và phần mềm quản trị quan hệ khách hàng tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao VPBank cần chuyển đổi cấp thiết từ Marketing giao dịch sang Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)? Chi phí thu hút một khách hàng mới cao gấp 5 đến 7 lần chi phí duy trì khách hàng cũ, trong khi 65% khách hàng sẵn sàng rời bỏ ngân hàng nếu không hài lòng. Việc chuyển sang CRM giúp VPBank xây dựng lòng trung thành, tối ưu hóa chi phí vận hành và duy trì lợi nhuận ổn định trong dài hạn thay vì chạy đua khuyến mãi ngắn hạn.

Nguyên tắc Pareto 80/20 được áp dụng như thế nào trong phân loại khách hàng tại ngân hàng? Nguyên tắc 80/20 chỉ ra rằng khoảng 20% lượng khách hàng tạo ra 80% tổng lợi nhuận cho ngân hàng. Dựa trên phân tích thập phân vị, VPBank chia khách hàng thành 3 nhóm: 10% khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất cần giữ chân bằng dịch vụ ưu tiên, 40% đến 50% khách hàng tiềm năng tập trung bán chéo, và nhóm biên lợi nhuận thấp hạn chế chi phí tiếp thị.

Cơ cấu lợi nhuận của VPBank giai đoạn 2001–2004 bộc lộ điểm yếu cốt tử nào? Lợi nhuận của VPBank phụ thuộc quá lớn vào đầu tư liên ngân hàng và chứng khoán, chiếm tới 72% tổng lợi nhuận năm 2004, trong khi tỷ trọng từ tín dụng giảm còn 14% và dịch vụ giảm xuống 6%. Nguồn thu này mang tính ngắn hạn, dễ bị sao chép và chịu rủi ro cao khi lãi suất thị trường đảo chiều.

Hạ tầng công nghệ thông tin đóng vai trò như thế nào trong sự thành bại của dự án CRM? Công nghệ chiếm khoảng một phần ba thành công của dự án CRM, đóng vai trò là công cụ hỗ trợ quy trình và tích hợp dữ liệu. Việc VPBank sử dụng phần mềm B2K cũ kỹ làm hạn chế phát triển các sản phẩm thanh toán hiện đại như ATM hay Internet banking, đòi hỏi phải nâng cấp Core Banking đồng bộ để triển khai CRM hiệu quả.

Lộ trình triển khai CRM tại VPBank trong giai đoạn 2006–2010 gồm các giai đoạn nào? Lộ trình gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 (2006–2007) xây dựng nền tảng dữ liệu, văn hóa và nâng cấp công nghệ; Giai đoạn 2 (2007–2008) triển khai thí điểm hệ thống CRM và quy trình phân đoạn khách hàng; Giai đoạn 3 (2009–2010) phát triển mở rộng toàn diện, tối ưu hóa thẻ điểm khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Kết luận

• Khẳng định Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là giải pháp chiến lược then chốt giúp các ngân hàng thương mại cổ phần nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO.
• Giải quyết dứt điểm sự mất cân đối cơ cấu thu nhập, chuyển dịch tỷ trọng lợi nhuận từ hoạt động liên ngân hàng tiềm ẩn rủi ro sang mảng dịch vụ bán lẻ bền vững.
• Xây dựng mô hình vận hành tích hợp hài hòa và đồng bộ giữa ba trụ cột cốt lõi: Con người, Quy trình nghiệp vụ và Hạ tầng công nghệ hiện đại.
• Đề xuất lộ trình thực thi 3 giai đoạn mạch lạc từ 2006 đến 2010, tạo bước đệm vững chắc đưa VPBank gia nhập nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu.
• Đóng góp hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) và Thẻ điểm khách hàng vào kho tàng lý luận và thực tiễn quản trị ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Về các bước tiếp theo, Ban Điều hành cần lập tức thành lập Ban Chỉ đạo CRM trong quý I/2006, tiến hành chuẩn hóa cơ sở dữ liệu khách hàng hiện hữu và lựa chọn nhà cung cấp giải pháp Core Banking. Các ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính hãy chủ động tái cơ cấu mô hình định hướng khách hàng ngay hôm nay để đón đầu làn sóng hội nhập tài chính quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA KINH TẾ BÙI VIỆT BẢO Những vấn đề khoa học và thực tiễn để hình thành hệ thống bảo hiểm thất nghiệp ở Việt Nam LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHÍNH TRỊ HÀ NỘI, 2001 TABLE OF CONTENT Abstract…………………………………………………………………………. iii List of table and chart…………………………………………………………. Necessity of the thesis 2. Objectives of the thesis 3.

Structure of the thesis CHAPTER 1: THEORICAL FRAMEWORK .1 The definition of customer relationship management (CRM): .1 Definition of customer relationship management: .2 Comparison between relationship and transactional marketing: .2 The principle of CRM .3 The element of CRM: .4 The characteristics and the challenges of CRM: .1 The characteristics of CRM: .1 The challenges of CRM: .5 Ideas support CRM:.1 The statistics of Harvard-Business review in December, 1995: .2 Pareto's Principle - The 80-20 Rule: .6 The benefits of CRM: .1 Long-term profitability .3 Repeat customer often cost less to service .4 Opportunities for cross-selling .5 Defection less likely .8 Word of mouth marketing .7 The reason why CRM fails:. 21 CHAPTER 2: BACKGROUND ON VIETNAM BANKING MARKET AND VPBANK SITUATION ANALYSIS .1 Overview of Vietnam Banking Market .2 Commercial Banks' Market .2 Situation of VPbank .2 VPbank’s mission, strategy and performance results in 2001-2005… 31 iv 2.4 Value chain analyis. 48 CHAPTER 3: RECOMMENDATIONS TO BUILD A STRATEGIC PLAN FOR APPLYING CRM IN VPBANK .1 VPBank competitive advantages and general strategy from 2006-2010…53 3.2 Application plan of CRM in VPBank:.1 The first phase: Build foundation for CRM.2 The second phase: Deploy CRM.3 The third phase: CRM development. 79 v LIST OF TABLE AND CHART Table 2.1- VPBank Financial statement analysis in 2001-2004 Table 2.2- Total mobilized funds in the market I in the period 2001- 2004 Table 2.3- List of VPBank’s competitors’ software names Table 2.4- The equity growth rate of banking system and some commercial banks Table 2.5- KPI to evaluate the performance of bank Chart 2.1– Financial statement analysis Chart 2.2- Profit structure in VPBank Chart 2.3- Profit in the first six months of 2005 Chart 2.4- Mobilizing fund grow rate in 2003-2004 Chart 2.5- ROE comparison vi INTRODUCTION Competition in Vietnam business environment increases rapidly, especially when opening the economy.

By approval of operation of economic partners, competition between industries and units of industry is significantly rising. Besides that, expanding economic integration requires firms to improve quality of products and services in order to create competitive advantages. There is high competitiveness between commercial banks in inter-bank market. Competitiveness is really carrying out between state banks and joint stock banks, two biggest bank system in Vietnam.

Moreover, joint venture banks and foreign banks are emerging as potential competitors in the banking market. Foreign banks will absolutely create high pressure on Vietnamese banks. When foreign banks are free to operate in Vietnam, they will be big competitors of not only state banks but also joint stock banks. This is reason why Vietnamese banks have to apply modern technology in payment and management and diversify services in order to create competitive advantages.

Vietnam joint stock commercial bank for private enterprises (VPBank) is entirely businesses under high competitiveness pressure. It is difficult for VPBank to compete against state banks because the government protects the state-owned banks. State banks have many advantages under government‟s protection and they definitely drive financial market. Furthermore, some joint stock competitors have high capital and large market as well as wide distribution channel.

To become one of the top five biggest joint stock banks in Vietnam, VPBank must prepare its competitive strategy in next period in order to explore potential markets and enhance its competitive advantages. Necessity of the thesis Joint Stock banks (JSBs) systems in Vietnam are significantly competing with State-owned banks (SOBs) system. Because of being result of opening the economy as well as characteristics of economy system, JSBs are controlled by Central Bank much 1 more tight than SOBs. Besides that, set up after SOBs they are really weak in infrastructure, competitive capacities and supported policies.

Furthermore, when Vietnam becomes member of the World Trade Organization, Joint Stock Banks will face increasingly competitive pressure by foreign banks that have much more high power of finance and technology. Vietnam joint stock commercial bank for private enterprises (VPBank) is one of JSBs operating in Vietnam banking market. It is entirely difficult for VPBank to compete with SOBs. However, VPBank is opposing increasing competition of Joint Stock competitors in order to exist and development.

Moreover, I have been working in VPBank, one of the first Joint Stock banks in Vietnam, as an officer for nearly three years. Objectives of the thesis Based on defining difficulties of VPBank in terms of competing with not only other non-state banks but also state-owned banks, the research will significantly find out a relevant competitive strategy for VPBank in the period from 2006 to 2010 and answer Why VPBank should apply CRM as a competitive tool. To get the general objective the research thesis will take detail objectives: i) examining main effects of external and internal environment on VPBank‟s operation; ii) finding a relevant competitive strategy for VPBank in next five-year period and the relationship between VPBank new competitive strategy and CRM; and iii) how to apply CRM at VPBank. Questions To achieve these objectives above, the dissertation will answer three key questions follow: 1) What factors have significantly affected operations of VPBank? 2) What will be competitive strategy for VPBank in 2006 – 2010 and the relationship between the new strategy and CRM? 2 3) How to apply CRM solution? 3.

Methodology To find a relevant strategy for VPBank, the thesis will analyze competitive advantages based on analyzing SWOT and value chain. Data is definitely collected from secondary data source. They are government‟s reports, Central Bank‟s annual reports, legal documents related to banking system, VPBank‟s Annual reports, VPBank‟s surveys and banking articles. Besides that, the research uses data collected from other Joint Stock Banks and State-owned Banks.

The research also uses comparison and contrast methods in order to answer the research questions. Structure of the thesis To regard to the research topic, the research is clearly divided into three chapters including: Chapter 1: Theorical framework Chapter 2: Background on Vietnam banking market and VPBank situation analysis Chapter 3: Recommendation on competitive Strategy of VPBank in 2006-2010, and how to apply CRM solution as a competitive tool. 3 CHAPTER 1: THEORICAL FRAMEWORK The evolution of marketing The word marketing is derived originally from Latin “mercatus”, which means marketplace. It comes from the word “mercari”, which means, “to trade”.

The word can also be somewhat confusing. If you ask people what marketing is, many will respond with a variety of words such as selling, advertising, promotion, targeting, or marketing research. The fact is that marketing encompasses all of these and yet many other activities and it is concerned with the identification of marketing opportunities. The traditional view on marketing with the concept of 4ps: Price, Product, Place, and Promotion, was originally constructed by Niel Hopper in 1964.

This approaches that has then over the years been further developed by a number of authors. These four elements are regarded as the traditional marketing mix and the marketing mix approach constitutes a production-oriented definition of marketing where transactions are put in the focus. From the early 1980s an alternative approach to marketing theory and practice was gaining power, namely relationship marketing. The term itself can be traced back to the service marketing literature, through arguably it can be said to have originated in industrial marketing.

In the scope of industrial marketing this shift from traditional marketing towards relationship marketing are occurring and several scholars are claiming that this is a paradigm shift in marketing defines relationship marketing in the following way: “Marketing is to establish, maintain, and enhance relationship with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by mutual exchange and fulfillment of promises.” In its earliest forms, relationship marketing focused simply on the development and cultivation of long-term, profitable, and mutually beneficial relationships between an organization and a defined customer group. However, the concept quickly broadened to 4 encompass internal marketing in acknowledgement that the successful management of external relationships was largely dependent on the alignment of supporting internal relationships. The definition of customer relationship management (CRM): 1.

Definition of customer relationship management: As already stated, the change of the business environment and the evolution of marketing to adapt to these changes have led to that the way companies organize themselves has switched from product-based to customer-based structures. A key driver of the change is the advent of customer relationship management-CRM, which underpinned by information systems convergence and the development of support software, promises to significantly improve the implementation of relationship marketing principles. From another perspective, CRM is a strategic view of how to handle customer relations from a company perspective. The strategy deals with how to establish develop and increase customer relations from a profitability perspective.

Based upon knowledge about the individual customer‟s need and potential, the company develops customized strategies describing how different customers should be treated to become long-term profitable customers. The basic philosophy underlying CRM is that the basic of all marketing and management activities should be the establishment of mutually beneficial partnership with customers and other partners in order to become successful and profitable. In order to more efficiently manage customer relationships, CRM focused on effectively turning information into intelligent business knowledge. This information can come from anywhere inside or outside the firm and this requires successful integration of multiple databases and technologies such as the Internet, call center, sale forces automation, and data warehouse.

There is no universal explanation of what CRM is, since the area is fairly new and still is developing. It is therefore important to 5 remember that several attempts of defining CRM exist and that many companies adapt the definition to their own business and their unique needs. The following quotations are three examples of how CRM is defined: “CRM is a new customer-centric business model that reorients firm operations around customer needs (as opposed to products, resources, or processes) in order to improve customer satisfaction, loyalty and retention” “CRM is the integration of customer focus in marketing, sale, production, logistics and accounting, i. in all parts of the company’s operations and structure” “The activities a business performs to identify, qualify, acquire, develop and retain increasingly loyal and profitable customer by delivering the right product or service, to the right customer, through the right channel, at the right time and the right cost.

CRM integrates sales, marketing, service, and enterprise resource planning and supply-chain management functions through business process automation, technology solutions, and information resources to maximize each customer contract. CRM facilitates relationships among enterprises, their customers, business partners, suppliers, and employees” As can be seen above, the three definitions have the following in common: - They all include activities in all parts of the company - The reason for CRM is to create a customer relationship focused company. In essence, CRM provides management with the opportunity to implement relationship marketing on a company-wide basis. However, for CRM to be successful, all activities in a company need to be managed in a combination to reach success.2 Comparison between relationship and transactional marketing: Relationship marketing Objectives Transactional marketing Relationship marketing Transactional marketing Customer base analysis Market and competitive and Need perceptions analysis segmentation Customer management Marketing strategies strategies Mix offer development Customer management policies Implementation Results Review We can make it more clearly through this table: Transactional marketing Relationship marketing - Only focus on sale - Focus on the retention and the - Promote the characteristics of loyalty from customers.

product - Focus on some characteristics - Short-term goal of product that are - Don‟t care much for the customer meaningful to customers.