Luận văn chăm sóc khách hàng tại hệ thống cửa hàng trực tiếp của Viettel trên địa bàn Hà Nội

Luận văn thạc sĩ phân tích tmu giải pháp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại hệ thống cửa hàng trực tiếp của viettel, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Trần Anh Tú
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Thị Bích Ngọc
• Trường học: Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Hệ Thống Cửa Hàng Trực Tiếp Của Viettel Trên Địa Bàn Thành Phố Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Kết cấu đề tài
• 2. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 2.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ viễn thông
• 2.1.1. Khái niệm
• 2.1.2. Đặc điểm của Dịch vụ viễn thông
• 2.2. Khái niệm khách hàng và vai trò của khách hàng
• 2.2.1. Khái niệm về khách hàng
• 2.2.2. Phân loại khách hàng
• 2.2.3. Vai trò của khách hàng
• 2.3. Khái niệm và nội dung về hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3.1. Phân loại hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3.2. Dây chuyền khách hàng nội bộ của Viettel
• 2.3.3. Vai trò của hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3.3.1. Thu hút khách hàng và tạo sự gắn kết
• 2.3.3.2. Tăng thị phần và mức độ tiêu dùng, sử dụng sản phẩm, dịch vụ
• 2.3.3.3. Giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường
• 2.3.4. Các nguyên tắc của hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3.4.1. Bán những thứ khách hàng cần
• 2.3.4.2. Chăm sóc theo nhóm khách hàng
• 2.3.4.3. Chăm sóc theo các giai đoạn của quá trình mua hàng
• 2.3.5. Các kênh tương tác khách hàng
• 2.3.5.1. Khái niệm kênh tương tác khách hàng
• 2.3.5.2. Vai trò của kênh tương tác khách hàng
• 2.3.6. Nội dung hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3.7. Các tiêu chí đánh giá chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3.7.1. Đánh giá qua hệ thống chỉ tiêu KPIs về giải quyết khiếu nại
• 2.3.7.2. Đánh giá chất lượng qua cảm nhận khách hàng (cảm nhận người dùng)
• 2.3.8. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
• 2.3.9. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng
• 2.3.9.1. Yếu tố khách quan
• 2.3.9.2. Các yếu tố chủ quan
• 3. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI HỆ THỐNG CỬA HÀNG TRỰC TIẾP CỦA VIETTEL TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 3.1. Khái quát chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội
• 3.1.1. Giới thiệu chung
• 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh, Thành tích và giải thưởng
• 3.1.4. Mô hình tổ chức của Tập đoàn
• 3.1.5. Mục tiêu và quan điểm triết lý kinh doanh
• 3.2. Khái quát về Tổng công ty viễn thông Viettel
• 3.2.1. Giới thiệu về Viettel Hà Nội
• 3.2.2. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại hệ thống cửa hàng trực tiếp của Viettel trên địa bàn thành phố Hà Nội
• 3.2.2.1. Giới thiệu về hệ thống kênh bán hàng của Viettel
• 3.2.2.2. Đặc điểm khách hàng của Viettel Hà Nội
• 3.2.2.3. Nhận thức của CBCNV về hoạt động chăm sóc khách hàng
• 3.2.2.4. Các quy định về chăm sóc khách hàng
• 3.2.2.5. Bộ chỉ tiêu đánh giá chất lượng kênh Cửa hàng trực tiếp
• 3.2.2.6. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại hệ thống CHTT
• 3.2.2.6.1. Hoạt động tiếp nhận, giải quyết khiếu nại khách hàng và đào tạo nghiệp vụ cho GDV
• 3.2.2.6.1.1. Quy trình tiếp nhập và giải quyết khiếu nại
• 3.2.2.6.1.2. Số lượng tiếp nhận và xử lý phản ánh của khách hàng
• 3.2.2.6.1.3. Công tác đào tạo GDV và duy trì hình ảnh tại cửa hàng
• 3.2.2.6.1.3.1. Công tác đào tạo GDV
• 3.2.2.6.1.3.2. Công tác duy trì hình ảnh tại CHTT
• 3.3. Hoạt động chăm sóc khách hàng qua cảm nhận của khách hàng
• 3.3.1. Thực hiện khảo sát qua bảng hỏi
• 3.3.2. Thực hiện khảo sát độ hài lòng của khách hàng qua phỏng vấn trực tiếp
• 3.3.3. Những hoạt động chăm sóc khách đã triển khai
• 3.3.3.1. Những hoạt động nhằm mang lại sự thuận tiện cho Khách hàng
• 3.3.3.2. Những hoạt động liên quan tới yếu tố con người
• 3.3.3.3. Các hoạt động tri ân, CSKH khác
• 3.3.4. Các phương thức triển khai hoạt động chăm sóc khách hàng
• 3.3.4.1. Chăm sóc khách hàng trực tiếp
• 3.3.4.2. Hình thức Chăm sóc khách hàng gián tiếp
• 3.3.5. Bộ KPI đánh giá chấm điểm cửa hàng
• 3.4. Đánh giá hoạt động chăm sóc khách hàng tại hệ thống CHTT của Viettel Hà Nội
• 3.4.1. Kết quả đạt được
• 3.4.1.1. Về chất lượng phục vụ khách hàng tại CHTT
• 3.4.1.2. Về công tác tiếp nhận, giải đáp thắc mắc và xử lý khiếu nại
• 3.4.1.3. Về công tác xây dựng hệ thống cửa hàng và duy trì hình ảnh
• 3.4.2. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Giải Pháp Tối Ưu Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Viettel Hà Nội

Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Viettel Hà Nội đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành viễn thông, việc tối ưu hóa các hoạt động chăm sóc khách hàng không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Các giải pháp cần thiết sẽ được phân tích và đề xuất trong bài viết này.

1.1. Khái Niệm Về Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng

Hoạt động chăm sóc khách hàng là quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ. Điều này bao gồm việc cung cấp thông tin, hỗ trợ kỹ thuật và giải quyết khiếu nại. Việc hiểu rõ khái niệm này giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chăm Sóc Khách Hàng Tại Viettel

Chăm sóc khách hàng không chỉ là một hoạt động phụ trợ mà còn là yếu tố quyết định sự thành công của Viettel. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng giúp tăng cường sự trung thành của khách hàng và tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp.

II. Những Thách Thức Trong Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Viettel

Mặc dù Viettel đã có nhiều nỗ lực trong việc chăm sóc khách hàng, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức cần phải giải quyết. Những thách thức này bao gồm việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, quản lý trải nghiệm khách hàng và cải thiện quy trình giải quyết khiếu nại.

2.1. Áp Lực Từ Cạnh Tranh

Ngành viễn thông đang ngày càng trở nên cạnh tranh hơn, với nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới xuất hiện. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Viettel trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

2.2. Đáp Ứng Nhu Cầu Khách Hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Viettel cần phải liên tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng những mong đợi này, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

III. Giải Pháp Tối Ưu Hóa Chăm Sóc Khách Hàng Tại Viettel

Để cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng, Viettel cần áp dụng một số giải pháp tối ưu hóa. Những giải pháp này bao gồm việc sử dụng công nghệ hiện đại, đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình làm việc.

3.1. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Chăm Sóc Khách Hàng

Việc áp dụng công nghệ như phần mềm quản lý khách hàng (CRM) giúp Viettel theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp chăm sóc phù hợp.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Chăm Sóc Khách Hàng

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Giải Pháp Chăm Sóc Khách Hàng Tại Viettel

Các giải pháp chăm sóc khách hàng đã được Viettel áp dụng và mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Các Giải Pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, Viettel đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng. Điều này thể hiện qua các chỉ số đánh giá và phản hồi từ khách hàng.

4.2. Phân Tích Dữ Liệu Khách Hàng

Phân tích dữ liệu khách hàng giúp Viettel hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Viettel

Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Viettel cần tiếp tục được cải tiến và phát triển. Trong tương lai, việc áp dụng công nghệ mới và nâng cao kỹ năng của nhân viên sẽ là chìa khóa để duy trì sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Xu Hướng Tương Lai Trong Chăm Sóc Khách Hàng

Xu hướng chăm sóc khách hàng sẽ ngày càng chú trọng vào việc cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng, từ đó tạo ra sự kết nối mạnh mẽ hơn giữa khách hàng và doanh nghiệp.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới Trong Chăm Sóc Khách Hàng

Đổi mới trong chăm sóc khách hàng không chỉ giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2016 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng lớn với hơn 120 triệu thuê bao di động hoạt động trên toàn quốc. Khi công nghệ và giá cước viễn thông giữa các nhà cung cấp dần đạt đến điểm bão hòa, sự khác biệt về chất lượng sản phẩm kỹ thuật thu hẹp đáng kể, khiến hoạt động chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành vũ khí cạnh tranh mang tính sống còn. Các nghiên cứu quản trị kinh doanh chỉ ra rằng việc nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng thêm 5% có thể gia tăng lợi nhuận doanh nghiệp từ 25% đến 95%.

Tại địa bàn Thủ đô Hà Nội, Tổng công ty Viễn thông Viettel vận hành mạng lưới hơn 100 Cửa hàng trực tiếp (CHTT) trải rộng trên 30 quận, huyện, phục vụ hàng chục nghìn lượt giao dịch mỗi ngày. Mặc dù đạt được những thành tựu vượt bậc về doanh thu và quy mô thuê bao, hệ thống CHTT của Viettel Hà Nội vẫn đối mặt với nhiều rào cản: thời gian chờ đợi của khách hàng tại quầy vào khung giờ cao điểm còn kéo dài, quy trình xử lý khiếu nại phức tạp và chất lượng tương tác cá nhân hóa chưa đồng đều.

Mục tiêu cốt lõi của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ và CSKH trong ngành viễn thông, phân tích sâu thực trạng vận hành tại hệ thống CHTT Viettel Hà Nội giai đoạn 2014 - 2016, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm chuẩn hóa quy trình tiếp xúc, nâng cao năng lực đội ngũ giao dịch viên và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng tại điểm chạm trực tiếp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị hiện đại, tiêu biểu là quan điểm định hướng khách hàng của Peter Drucker với triết lý: mục tiêu của doanh nghiệp là tạo ra và giữ chân khách hàng. Bên cạnh đó, tác giả vận dụng quy luật Pareto 80/20 trong phân đoạn khách hàng viễn thông, khẳng định 20% nhóm khách hàng lớn đóng góp tới 80% tổng doanh thu, đòi hỏi chính sách chăm sóc chuyên biệt và đẳng cấp.

Khung đo lường chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên mô hình 10 khoảng cách chất lượng của Parasuraman, Zeithaml và Berry, kết hợp mô hình rút gọn RATER gồm 5 thành phần cốt lõi: Độ tin cậy (Reliability), Độ đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Assurance), Sự thấu hiểu (Empathy) và Cơ sở vật chất hữu hình (Tangibles). Đồng thời, nghiên cứu tích hợp mô hình chuỗi giá trị và "dây chuyền khách hàng nội bộ" của Viettel, xem mỗi phòng ban kỹ thuật, công nghệ thông tin là khách hàng nội bộ hỗ trợ trực tiếp cho giao dịch viên tuyến đầu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính để đảm bảo độ tin cậy khoa học:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, số liệu vận hành hệ thống tính cước và chăm sóc khách hàng (BCCS), dữ liệu tổng đài IPCC và kết quả giám sát chất lượng tại Viettel Telecom trong giai đoạn 2012 - 2015.
• Dữ liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát thực chứng trên mẫu nghiên cứu gồm 350 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp đến giao dịch trực tiếp tại 15 CHTT đại diện cho khu vực nội thành và ngoại thành Hà Nội, cùng 120 phiếu khảo sát nhận thức nội bộ đối với cán bộ, công nhân viên và giao dịch viên.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên theo khu vực địa lý và tần suất giao dịch nhằm phản ánh chính xác cơ cấu người dùng viễn thông Thủ đô.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm thống kê để đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích phương sai, so sánh đối chiếu chỉ số KPI thực tế với các quy chuẩn chất lượng của Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành theo Thông tư số 05/2011/TT-BTTTT.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Viettel Hà Nội giai đoạn 2014 - 2016 ghi nhận những kết quả nổi bật song hành cùng các điểm nghẽn vận hành:

Thứ nhất, về chỉ tiêu xử lý phản ánh, tỷ lệ hồi âm khiếu nại bằng văn bản đạt 98,2% trong vòng 48 giờ làm việc, tuân thủ tốt khung quy chuẩn Thông tư 05/2011/TT-BTTTT. Tuy nhiên, tỷ lệ khiếu nại liên quan đến cước dịch vụ giá trị gia tăng và tốc độ dữ liệu 3G chiếm tới 41,5% tổng số phản ánh tiếp nhận tại quầy giao dịch.

Thứ hai, thời gian giao dịch bình quân tại CHTT đạt 7,2 phút/giao dịch, nhưng thời gian chờ đợi của khách hàng trong khung giờ cao điểm (11h30 - 13h30 và 17h00 - 19h00) lên tới 18,5 phút, vượt xa ngưỡng kỳ vọng chuẩn là 10 phút, dẫn đến tỷ lệ khách hàng rời bỏ quầy mà chưa thực hiện dịch vụ chiếm khoảng 6,8%.

Thứ ba, kết quả đánh giá mức độ hài lòng theo mô hình RATER cho thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa các nhóm tiêu chí. Yếu tố "Cơ sở vật chất hữu hình" và "Độ tin cậy thương hiệu" đạt điểm đánh giá cao, trung bình 4,18/5 điểm. Ngược lại, yếu tố "Sự thấu hiểu khách hàng" và "Năng lực tư vấn giải pháp tích hợp" chỉ đạt 3,42/5 điểm, thấp hơn 18,1% so với mức kỳ vọng chung.

Thảo luận kết quả

Khi tổng hợp dữ liệu trên các biểu đồ phân tích cảm nhận và bảng đối chiếu KPI giữa kênh Tổng đài và Cửa hàng trực tiếp, nguyên nhân gốc rễ của các tồn tại xuất phát từ việc giao dịch viên phải chịu áp lực kép: vừa hoàn thành chỉ tiêu bán lẻ thiết bị, sim số, vừa phải đảm bảo chất lượng tư vấn và giải quyết khiếu nại chuyên sâu.

Hệ thống tra cứu dữ liệu khách hàng BCCS đôi lúc xảy ra hiện tượng nghẽn tải vào ngày chốt cước, làm tăng độ trễ xử lý thủ tục thêm từ 3 đến 5 phút mỗi lượt. So sánh với các nghiên cứu tương tự trong ngành viễn thông khu vực, Viettel Hà Nội sở hữu lợi thế lớn về mạng lưới phủ rộng và hình ảnh thương hiệu quân đội uy tín, nhưng cần chuyển đổi mạnh mẽ từ mô hình "giao dịch hành chính thuần túy" sang mô hình "trung tâm trải nghiệm và giải pháp số hóa".

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát và phân tích định lượng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá:

1. Chuẩn hóa và thông minh hóa quy trình tiếp đón tại cửa hàng: Triển khai hệ thống phân luồng khách hàng tự động tích hợp nhận diện khách hàng thân thiết qua công nghệ quét thẻ hoặc ứng dụng di động. Mục tiêu cắt giảm 35% thời gian chờ đợi trong 6 tháng, đưa thời gian chờ trung bình về dưới mức 8 phút, do Phòng Kênh Cửa hàng trực tiếp phối hợp với Phòng CNTT Viettel Telecom triển khai.
2. Nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng giao tiếp cho giao dịch viên: Tăng thời lượng đào tạo nghiệp vụ từ 24 giờ lên 48 giờ/năm cho mỗi nhân sự tuyến đầu, tập trung vào kỹ năng xử lý xung đột, lắng nghe thấu cảm và tư vấn giải pháp viễn thông phức hợp. Phấn đấu nâng điểm số hài lòng về sự thấu hiểu từ 3,42 lên trên 4,3/5 điểm trong giai đoạn 2016 - 2017.
3. Hiện đại hóa cơ sở vật chất và khu vực trải nghiệm thực tế: Tái cấu trúc không gian CHTT theo hướng mở, phân tách rõ ràng khu vực giao dịch nhanh, khu vực tư vấn khách hàng doanh nghiệp VIP và khu vực trải nghiệm sản phẩm số (Bankplus, 4G, truyền hình số). Hoàn thành nâng cấp đồng bộ 100% CHTT trọng điểm trên địa bàn Hà Nội trong lộ trình 12 tháng.
4. Cải tiến bộ chỉ số KPI gắn liền trải nghiệm khách hàng: Tăng tỷ trọng điểm đánh giá chất lượng phục vụ (chỉ số Net Promoter Score - NPS và tỷ lệ giải quyết dứt điểm khiếu nại lần đầu FCR) từ mức 20% lên 40% trong cơ cấu tính thu nhập của giao dịch viên và cửa hàng trưởng, áp dụng ngay từ quý 1 năm tài chính tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các tập đoàn viễn thông: Cung cấp phương pháp luận khoa học và dữ liệu thực chứng để hoạch định chiến lược phát triển kênh bán lẻ trực tiếp, tối ưu hóa chi phí vận hành và giữ chân thuê bao trung thành.
• Quản lý kênh phân phối và Cửa hàng trưởng (CHT): Nắm bắt cẩm nang thực hành quản trị điểm giao dịch, phương pháp phân bổ nhân sự theo luồng khách hàng và kỹ năng xử lý khiếu nại tuân thủ Thông tư 05/2011/TT-BTTTT.
• Chuyên viên Marketing, CRM và Trải nghiệm khách hàng (CX): Tham khảo mô hình ứng dụng thang đo RATER và ma trận phân khúc khách hàng theo quy luật Pareto 80/20 vào thực tiễn ngành dịch vụ công nghệ cao.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị với cấu trúc chuẩn mực của một luận văn thạc sĩ kinh tế ứng dụng tại Đại học Bách khoa Hà Nội.

Câu hỏi thường gặp

Hoạt động chăm sóc khách hàng tại cửa hàng trực tiếp khác gì so với kênh tổng đài? Kênh CHTT mang tính hữu hình cao với sự tương tác trực diện mặt đối mặt, nơi khách hàng đánh giá chất lượng qua thái độ, diện mạo nhân viên và không gian vật chất. Kênh tổng đài chủ yếu tập trung vào tốc độ xử lý âm thanh, trong khi CHTT có khả năng demo sản phẩm thực tế và xử lý các thủ tục pháp lý phức tạp.

Thông tư 05/2011/TT-BTTTT quy định những chỉ tiêu cứng nào về giải quyết khiếu nại? Thông tư quy định tỷ lệ khiếu nại về chất lượng dịch vụ không được vượt quá 0,25 khiếu nại trên 100 khách hàng trong 3 tháng liên tiếp; đồng thời doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông bắt buộc phải gửi văn bản hồi âm cho 100% khách hàng khiếu nại trong thời hạn 2 ngày làm việc.

Yếu tố nào trong mô hình RATER cần cải thiện cấp bách nhất tại Viettel Hà Nội? Dữ liệu khảo sát chỉ ra yếu tố "Sự thấu hiểu khách hàng" (Empathy) và "Năng lực tư vấn" đạt điểm số thấp nhất (3,42/5 điểm). Việc thiếu sự đồng cảm và kỹ năng lắng nghe của giao dịch viên trong lúc cao điểm là nguyên nhân chính dẫn đến sự chưa hài lòng của người dùng.

Quy luật Pareto 80/20 được ứng dụng ra sao trong công tác CSKH của luận văn? Nghiên cứu chỉ rõ 20% khách hàng doanh nghiệp và thuê bao VIP tạo ra 80% doanh thu cho nhà mạng. Do đó, Viettel cần thiết lập quầy ưu tiên, phân bổ nhân sự chuyên trách giàu kinh nghiệm và xây dựng chính sách tri ân riêng biệt để bảo vệ tập khách hàng chiến lược này.

Làm cách nào để cân bằng giữa áp lực doanh số bán hàng và chất lượng phục vụ của nhân viên? Luận văn đề xuất tái cấu trúc bộ chỉ số KPI, nâng trọng số đánh giá chất lượng phục vụ lên 40%, đồng thời ứng dụng hệ thống tra cứu tự động BCCS để tự động hóa các thao tác thủ tục, giúp giao dịch viên dành nhiều thời gian hơn cho việc lắng nghe và chăm sóc khách hàng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ và phân loại khách hàng trong ngành viễn thông hiện đại.
• Đánh giá chân thực thực trạng vận hành hệ thống CHTT Viettel Hà Nội giai đoạn 2014 - 2016 qua mẫu khảo sát 350 khách hàng và 120 cán bộ nhân viên.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn về thời gian chờ 18,5 phút vào giờ cao điểm và khoảng cách chất lượng ở tiêu chí "Sự thấu hiểu khách hàng" theo mô hình RATER.
• Đề xuất lộ trình 4 giải pháp đồng bộ: thông minh hóa quy trình tiếp đón, nâng chuẩn đào tạo giao dịch viên 48 giờ/năm, hiện đại hóa không gian trải nghiệm và điều chỉnh KPI theo chuẩn trải nghiệm khách hàng.
• Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo thực tiễn sâu sắc, thúc đẩy các doanh nghiệp viễn thông chuyển đổi thành công từ cạnh tranh giá cước sang cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ xuất sắc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1Khái niệm và đặc điểm dịch vụ viễn thông: 1.1 Khái niệm: Viễn thông (trong các ngôn ngữ châu Âu xuất phát từ tele của tiếng Hy Lạp có nghĩa là xa và communicare của tiếng La tinh có nghĩa là thông báo), miêu tả một cách tổng quát tất cả các hình thức trao đổi thông tin qua một khoảng cách nhất định mà không phải chuyên chở những thông tin này đi một cách cụ thể (thí dụ như thư). Theo nghĩa hẹp hơn, ngày nay viễn thông được hiểu như là cách thức trao đổi thông tin, dữ liệu thông qua kỹ thuật điện, điện tử và các công nghệ hiện đại khác. Các dịch vụ viễn thông đầu tiên theo nghĩa này là điện báo và điện thoại, sau dần phát triển thêm các hình thức truyền đưa số liệu, hình ảnh … Như vậy, dịch vụ viễn thông nói chung là một tập hợp các hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng hợp. Do đó, thực thể dịch vụ viễn thông thường được phân làm 2 loại: dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi) và dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ phụ thêm).

• Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Dịch vụ cơ bản thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị sử dụng (hay là giá trị lợi ích) cụ thể. Dịch vụ cơ bản quyết định bản chất của dịch vụ, nó gắn liền với công nghệ, hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ. Nói một cách cụ thể hơn viễn thông cơ bản là dịch vụ để kết nối và truyền tín hiệu số giữa các thiết bị đầu cuối.

Các dịch vụ cơ bản của viễn thông bao gồm dịch vụ thoại và dịch vụ truyền số liệu. Dịch vụ thoại bao gồm dịch vụ điện cố định, di động; Dịch vụ Luan van 5 truyền số liệu gồm: dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình … • Dịch vụ giá trị gia tăng là những dịch vụ bổ sung, tạo ra những giá trị phụ trội thêm cho khách hàng, làm cho khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản. Dịch vụ giá trị gia tăng của dịch vụ viễn thông là các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng dịch vụ. Dịch vụ giá trị gia tăng của dịch vụ viễn thông bao gồm các dịch vụ gia tăng trên nền thoại đó là: dịch vụ hiển thị số gọi đến, dịch vụ chuyển cuộc gọi tạm thời, dịch vụ báo thức, dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ nhắn tin…; các dịch vụ gia tăng trên nền truyền số liệu như: dịch vụ truyền âm thanh, hình ảnh, tin nhắn đa phương tiện GPRS (Genaral Packet Radio Services), dịch vụ Bankplus .2 Đặc điểm của Dịch vụ viễn thông: • Đặc điểm thứ nhất: Dịch vụ viễn thông rất khác với các sản phẩm của ngành sản phẩm công nghiệp, nó không phải là một sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải là hàng hoá cụ thể, mà là kết quả có ích cuối cùng của quá trình truyền đưa tin tức dưới dạng dịch vụ.

• Đặc điểm thứ hai: Đó là sự tách rời của quá trình tiêu dùng và sản xuất dịch vụ viễn thông. Hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất. Ví dụ: trong đàm thoại điện thoại bắt đầu đăng ký đàm thoại là bắt đầu quá trình sản xuất, sau khi đàm thoại xong tức là sau khi tiêu dùng hiệu quả có ích của quá trình sản xuất thì quá trình sản xuất cũng kết thúc. Trong viễn thông, kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất không thể cất giữ được ở trong kho, không dự trữ được, không thể thu hồi sản phẩm cho vào quay vòng, tái sản xuất.

Từ đặc điểm này rút ra yêu Luan van 6 cầu về chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến tiêu dùng. Hơn nữa, để sử dụng dịch vụ viễn thông người sử dụng phải có mặt ở những vị trí, địa điểm xác định của nhà cung cấp dịch vụ hoặc nơi có thiết bị của nhà cung cấp dịch vụ. • Đặc điểm thứ ba: Xuất phát từ truyền đưa tin tức rất đa dạng, nó xuất hiện không đồng đều về không gian và thời gian. Thông thường, nhu cầu truyền đưa tin tức phụ thuộc vào nhịp độ sinh hoạt của xã hội, vào những giờ ban ngày, giờ làm việc của các cơ quan, doanh nghiệp, vào các kỳ hội, lễ tết thì lượng nhu cầu rất lớn.

Trong điều kiện yêu cầu phục vụ không đồng đều, để thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông phải dự trữ đáng kể năng lực sản xuất và lực lượng lao động. • Đặc điểm thứ tư: đó là sự khác biệt so với ngành sản xuất công nghiệp, nơi mà đối tượng chịu sự thay đổi vật chất (về mặt vật lý, hoá học,.), còn trong sản xuất viễn thông, thông tin là đối tượng lao động chỉ chịu tác động dời chỗ trong không gian. Thậm chí, nếu thông tin trong quá trình truyền tải nhờ các thiết bị viễn thông được biến đổi thành các tín hiệu thông tin điện, thì ở các nơi nhận tín hiệu phải được khôi phục trở lại trạng thái ban đầu của nó. Mọi sự thay đổi thông tin, đều có nghĩa là sự méo mó, mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất lợi ích của khách hàng.

• Đặc điểm thứ năm: là quá trình truyền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa người gửi và người nhận thông tin. Nhu cầu truyền đưa tin tức có thể phát sinh ở mọi điểm dân cư, điều đó đòi hỏi phải hình thành một mạng lưới cung cấp dịch vụ có độ tin cậy, rộng khắp.3 Đặc điểm khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông - Khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông là tất cả các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân thuộc các tầng lớp trong xã hội không phân biệt tuổi tác, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, tôn giáo, lối sống. dẫn đến sở thích và thói quen tiêu dùng sẽ rất đa dạng khác nhau. Luan van 7 - Thị trường viễn thông tại Việt Nam cũng rất khác nhau, được phân chia cắt lớp theo vùng địa lý, hành chính, theo nghành nghề, theo độ tuổi, theo mức thu nhập.

Trong khi ở những thành phố lớn, tập trung nhiều cơ quan, doanh nghiệp, dân cư đông, khách hàng thu nhập cao, sẵn sàng chi trả nên yêu cầu chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt cùng các dịch vụ giá trị gia tăng tạo thuận tiện, thỏa mãn nhu cầu của Khách hàng. Tại các vùng đồng bằng, dân cư có mức thu nhập khá, nhu cầu phát sinh tốc độ trăng trưởng nhanh nên cũng cần phải được đầu tư, quan tâm một cách xứng đáng. Còn tại các vùng cao, vùng kinh tế khó khăn, nhu cầu sử dụng đang chỉ đơn thuần các dịch vụ cơ bản nên chúng ta cũng cần đưa ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Để tối ưu hiệu quả đầu tư, tối đa lợi ích kinh doanh nên chúng ta cần phân lớp để nắm rõ đặc điểm của từng nhóm Khách hàng để cung cấp những sản phẩm phù hợp cho từng đối tượng Khách hàng.

- Với đặc điểm của dịch vụ viễn thông, trong hoạt động mua bán, khách hàng có vai trò quyết định bởi họ mang nhu cầu (đối tượng lao động) đến bất cứ lúc nào và tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất tạo ra dịch vụ. Hành vi mua của khách hàng là một yếu tố đặc biệt chi phối năng suất của dịch vụ bởi nó tác động trực tiếp đến việc cung cấp và tiêu dùng dịch vụ. Khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông cũng không đồng đều về thời gian như giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng và tháng trong năm. Khi sử dụng dịch vụ viễn thông, khách hàng không đơn thuần chỉ sử dụng một dịch vụ mà còn có thể muốn mua nhiều hơn một sản phẩm hay dịch vụ và luôn muốn được đối xử tốt.

Khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông khá nhạy cảm và dễ bị chi phối bởi môi trường xung quanh trong quá trình sử dụng dịch vụ.2 Khái niệm khách hàng và vai trò của khách hàng 1.1 Khái niệm về khách hàng Để có thể tồn tại, đứng vững và duy trì vị trí trên thị trường, trước tiên các doanh nghiệp cần phải sản xuất, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trường, đáp ứng các yêu cầu đòi hỏi của khách hàng. Từ đó mới thu lợi nhuận. Khách hàng chính là cái đích mà mọi doanh nghiệp muốn hướng tới và cũng là một trong những yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các doanh nghiệp đều tìm cách giữ và thu hút thêm khách hàng cho mình bằng nhiều hình thức, thông qua nhiều công cụ trong đó có các hoạt động dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Đặc biệt trong môi trường kinh doanh đầy rủi ro và cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay thì việc thoả mãn các nhu cầu của khách hàng thông qua hoạt động chăm sóc khách hàng (CSKH) càng có vai trò vô cùng quan trọng. Hoạt động này sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin quý giá, kịp thời, giúp doanh nghiệp nhanh chóng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để đáp ứng các thị hiếu, nhu cầu phát sinh của khách hàng. Vậy khách hàng là những ai? Theo Peters Drucker (1909- 2005) - cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng: “ Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ.

Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ khách hàng không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để được phục vụ họ”. Còn theo tranh Bách khoa toàn thư mở Wikipedia thì: “Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang hướng các nỗ lực marketing vào. Họ là người có điều kiện ra quyết định mua sắm.

Khách hàng là đối tượng được thừa hưởng các đặc tính, chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ”.