Luận văn thạc sĩ ueh giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm sfone tại trung tâm điện thoại di động cdmas telecom

Luận văn thạc sĩ UEH đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm Sfone tại CDMAS Telecom, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Nguyễn Quang Lộc
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Tạ Thị Kiều An
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.hcm
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Sản Phẩm SFone Tại Trung Tâm Điện Thoại Di Động CDMA (S-Telecom)
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI-KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG
• 1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
• 1.2. Chức năng của phân phối
• 1.3. Các dạng kênh phân phối
• 1.4. Thiết kế kênh phân phối
• 1.5. Các trung gian trong kênh phân phối
• 1.6. Quản lý kênh phân phối
• 1.7. Các chính sách hỗ trợ cho phân phối
• 1.8. Kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA S-TELECOM VÀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SFONE
• 2.1. Tổng quan Trung tâm S-Telecom
• 2.2. Cấu trúc và hoạt động của các kênh phân phối SFone
• 2.2.1. Cấu trúc các kênh phân phối SFone
• 2.2.2. Kênh phân phối trực tiếp
• 2.2.2.1. Trung tâm Dịch vụ Khách hàng
• 2.2.2.2. Đội bán hàng trực tiếp và bán hàng doanh nghiệp
• 2.2.3. Kênh phân phối gián tiếp
• 2.2.3.1. Nhà phân phối
• 2.2.3.2. Cửa hàng bán lẻ
• 2.2.3.3. Tình hình phát triển kênh đại lý trong năm 2007, 2008
• 2.3. Các chính sách trên kênh phân phối SFone
• 2.3.1. Chính sách đối với nhà Phân phối
• 2.3.2. Chính sách đối với đại lý
• 2.3.3. Trang bị tài sản
• 2.3.4. Trang bị đồng phục cho giao dịch viên
• 2.3.5. Hỗ trợ hoạt động kinh doanh (hàng tháng)
• 2.3.6. Hội nghị kênh phân phối
• 2.3.7. Thưởng thi đua bán hàng
• 2.4. Các yếu tố tác động đến kênh phân phối SFone
• 2.4.1. Vấn đề công nghệ
• 2.4.2. Cơ sở hạ tầng mạng lưới
• 2.4.3. Kênh thông tin liên lạc giữa nội bộ S-Telecom
• 2.4.4. Công tác nhân sự, tuyển dụng
• 2.4.5. Công tác marketing trên kênh phân phối
• 2.4.6. Sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SFONE TẠI TRUNG TÂM S-TELECOM
• 3.1. Mục tiêu, phương hướng xây dựng kênh phân phối SFone đến năm 2015
• 3.2. Phương hướng
• 3.3. Các giải pháp cải thiện đối với kênh phân phối gián tiếp
• 3.3.1. Cải thiện các loại hình đại lý
• 3.3.2. Cải thiện loại hình cửa hàng bán lẻ
• 3.3.3. Cải thiện các chính sách quản lý kênh phân phối gián tiếp
• 3.4. Các giải pháp cải thiện đối với kênh phân phối trực tiếp
• 3.4.1. Cải thiện trung tâm Dịch vụ Khách hàng
• 3.4.2. Cải thiện đội bán hàng trực tiếp, bán hàng doanh nghiệp
• 3.5. Các giải pháp cải thiện môi trường tác động đến kênh phân phối SFone
• 3.5.1. Cải thiện cơ sở hạ tầng mạng lưới
• 3.5.2. Cải thiện tình hình nhân sự phục vụ cho kênh phân phối
• 3.5.3. Cải thiện công tác Marketing trên kênh phân phối
• 3.5.4. Sử dụng các lợi thế so sánh của SFone so với các đối thủ cạnh tranh để giành thị phần, chiếm lĩnh thị trường
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan về hệ thống phân phối sản phẩm SFone tại CDMAS Telecom

Hệ thống phân phối sản phẩm SFone tại CDMAS Telecom đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường viễn thông, việc tối ưu hóa hệ thống phân phối là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hệ thống này không chỉ bao gồm các kênh phân phối trực tiếp mà còn cả các kênh gián tiếp, giúp sản phẩm SFone tiếp cận được nhiều khách hàng hơn.

1.1. Đặc điểm của hệ thống phân phối SFone

Hệ thống phân phối SFone được thiết kế với nhiều kênh khác nhau, bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp cho phép khách hàng tiếp cận sản phẩm một cách nhanh chóng, trong khi kênh gián tiếp giúp mở rộng thị trường và tăng cường sự hiện diện của thương hiệu.

1.2. Vai trò của CDMAS Telecom trong phân phối sản phẩm

CDMAS Telecom không chỉ là nhà cung cấp dịch vụ mà còn là một phần quan trọng trong việc quản lý và tối ưu hóa hệ thống phân phối sản phẩm SFone. Công ty này đảm bảo rằng sản phẩm được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả và nhanh chóng.

II. Thách thức trong hệ thống phân phối sản phẩm SFone

Mặc dù hệ thống phân phối của SFone đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức cần phải giải quyết. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và công nghệ phân phối là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự cạnh tranh từ các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác đang ngày càng gia tăng. Điều này đòi hỏi SFone phải cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa hệ thống phân phối để giữ vững thị phần.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng trong ngành viễn thông luôn thay đổi. SFone cần phải nắm bắt kịp thời những xu hướng mới để điều chỉnh hệ thống phân phối cho phù hợp.

III. Giải pháp tối ưu hóa hệ thống phân phối sản phẩm SFone

Để nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối, SFone cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình phân phối mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Cải thiện kênh phân phối trực tiếp

Cải thiện kênh phân phối trực tiếp thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng cường đào tạo cho nhân viên bán hàng. Điều này sẽ giúp tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

3.2. Tối ưu hóa kênh phân phối gián tiếp

Tối ưu hóa kênh phân phối gián tiếp bằng cách xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà phân phối và đại lý. Cung cấp các chính sách hỗ trợ và khuyến mãi hấp dẫn để khuyến khích họ bán sản phẩm SFone.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về hệ thống phân phối

Nghiên cứu về hệ thống phân phối sản phẩm SFone cho thấy rằng việc tối ưu hóa các kênh phân phối đã mang lại nhiều lợi ích. Các số liệu thống kê cho thấy doanh thu từ kênh phân phối đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện kênh phân phối

Kết quả từ việc cải thiện kênh phân phối cho thấy doanh thu đã tăng lên 20% trong năm qua. Điều này chứng tỏ rằng các giải pháp tối ưu hóa đã phát huy hiệu quả.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự hài lòng với dịch vụ phân phối của SFone đã tăng lên. Khách hàng đánh giá cao sự nhanh chóng và hiệu quả trong việc nhận sản phẩm.

V. Kết luận và tương lai của hệ thống phân phối sản phẩm SFone

Hệ thống phân phối sản phẩm SFone tại CDMAS Telecom đã có những bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển hơn nữa, cần tiếp tục cải thiện và đổi mới. Tương lai của hệ thống phân phối sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Định hướng phát triển trong tương lai sẽ tập trung vào việc áp dụng công nghệ mới vào hệ thống phân phối, nhằm nâng cao hiệu quả và giảm chi phí.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì mối quan hệ với khách hàng

Duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng sẽ là yếu tố quyết định trong việc phát triển hệ thống phân phối. SFone cần lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để giữ vững vị thế trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thông tin di động Việt Nam giai đoạn 2003–2008 ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc với sự tham gia của 6 nhà khai thác mạng viễn thông lớn. Năm 2003, Trung tâm Điện thoại di động CDMA S-Telecom chính thức ra mắt thương hiệu SFone trên nền tảng công nghệ CDMA 2000-1x, phá vỡ hoàn toàn thế độc quyền của công nghệ GSM truyền thống. Đến hết năm 2007, SFone đã phát triển được khoảng 3,5 triệu thuê bao tích lũy, đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng 375% so với năm 2006. Tuy nhiên, thị phần thực tế của SFone chỉ chiếm khoảng 8,56% toàn thị trường, cách biệt khá xa so với các nhà mạng nắm giữ thị phần áp đảo như Viettel, MobiFone và VinaPhone.

Áp lực cạnh tranh giảm giá cước khốc liệt đã tạo nên làn sóng chuyển dịch thuê bao liên tục. Tỷ lệ thuê bao ngưng hoạt động tại SFone lên tới 2/3 (khoảng 66,7%), trong khi lượng thuê bao ảo trên toàn thị trường dao động từ 25% đến 30%. Vấn đề cốt lõi mà S-Telecom đối mặt nằm ở cấu trúc vận hành và hiệu quả quản lý hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ.

Đề tài tập trung phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp của SFone giai đoạn 2007–2008 tại các trung tâm đô thị trọng điểm như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ và mạng lưới các tỉnh. Mục tiêu cụ thể là nhận diện các rào cản vận hành, xung đột lợi ích giữa các tầng nấc trung gian và đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc xây dựng hệ thống giải pháp tái cấu trúc kênh phân phối đến năm 2015, giúp SFone tối ưu hóa chi phí mặt bằng, nâng cao năng lực cạnh tranh và giảm thiểu tỷ lệ rời mạng của khách hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối tổng quát của Philip Kotler kết hợp với các lý thuyết đặc thù trong ngành dịch vụ viễn thông. Hệ thống phân phối được định nghĩa là tập hợp các tổ chức, cá nhân độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm viễn thông (bao gồm thiết bị đầu cuối cầm tay, thẻ SIM, thẻ cào nạp tiền) và dịch vụ viễn thông (thoại, tin nhắn, dữ liệu 3G EV-DO) từ nhà cung cấp mạng đến người tiêu dùng cuối cùng.

Cấu trúc kênh phân phối được tiếp cận qua hai hình thức: Kênh phân phối trực tiếp (doanh nghiệp cung ứng trực tiếp qua hệ thống Trung tâm Dịch vụ Khách hàng và đội ngũ tiếp thị trực tiếp) và Kênh phân phối gián tiếp (vận hành qua chuỗi trung gian đa cấp gồm Nhà phân phối bán buôn, Đại lý độc quyền SES, Đại lý ưu tiên SPS, Đại lý thu cước VAB, Đại lý thường VAA và mạng lưới Cửa hàng bán lẻ độc lập).

Để đánh giá chất lượng phục vụ và mức độ hài lòng của khách hàng tại các điểm giao dịch, nghiên cứu tích hợp mô hình đo lường khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL với 5 chiều kích cơ bản: Tính hữu hình (trang thiết bị, đồng phục, cơ sở vật chất), Sự tin cậy (cung cấp dịch vụ đúng cam kết), Khả năng phản hồi (tốc độ giải quyết khiếu nại, hỗ trợ kỹ thuật), Sự đảm bảo (năng lực chuyên môn, thái độ lịch sự) và Sự cảm thông (lắng nghe, thấu hiểu nhu cầu cá biệt của khách hàng).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh thường niên của Trung tâm S-Telecom, Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), báo cáo từ Ngân hàng Thế giới (năm 2007) và các bản tin chuyên ngành của Thời báo Bưu điện trong giai đoạn 2003–2008.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực nghiệm bằng bảng câu hỏi gồm 20 biến quan sát chuẩn hóa. Khảo sát được thực hiện trực tiếp tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng S-Telecom số 19 Tôn Thất Tùng, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian 7 ngày liên tục. Quy mô phát mẫu là 100 bảng hỏi, thu về 80 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi có giá trị là 80%). Phương pháp lấy mẫu thuận tiện ngẫu nhiên được lựa chọn nhằm tiếp cận trực tiếp những khách hàng vừa hoàn tất giao dịch tại quầy. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm đảm bảo tính tươi mới và chân thực của trải nghiệm dịch vụ. Toàn bộ dữ liệu khảo sát được mã hóa, làm sạch và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS thông qua kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tần số và so sánh giá trị trung bình để xác định các điểm nghẽn chất lượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát và phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của S-Telecom trong năm 2007 và 2008 chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

1. Độ bao phủ của kênh trực tiếp còn quá mỏng: Tính đến giữa năm 2008, toàn mạng SFone chỉ có 21 Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (CSC) trên toàn quốc. Con số này quá khiêm tốn khi so sánh với hơn 400 Cửa hàng trực tiếp (CHTT) của mạng Viettel. Thời gian thiết lập một trung tâm CSC của SFone kéo dài trung bình 5 tháng, đòi hỏi mặt bằng lớn từ 40 m2 đến 120 m2 với chi phí xây dựng cao. Hợp đồng thuê mặt bằng ngắn hạn (3 đến 5 năm) khiến SFone rơi vào thế bị động khi chủ nhà tăng giá thuê, buộc đơn vị phải di dời tới 4 trung tâm CSC tại TP. Hồ Chí Minh chỉ trong năm 2007 và đầu năm 2008, gây lãng phí nguồn vốn và làm gián đoạn giao dịch của khách hàng.

2. Chất lượng dịch vụ tại kênh trực tiếp bộc lộ nhiều điểm yếu: Kết quả xử lý 80 mẫu khảo sát trên phần mềm SPSS cho thấy: Yếu tố hữu hình (trang phục, cơ sở vật chất) và yếu tố đảm bảo (thái độ lịch sự) đạt tỷ lệ đánh giá tốt trên 75%. Tuy nhiên, yếu tố sự tin cậy và khả năng phản hồi bị đánh giá ở mức thấp. Khách hàng phàn nàn nhiều về việc giải quyết khiếu nại chậm trễ, thông tin các gói cước quá phức tạp gây nhầm lẫn và tình trạng chất lượng vùng phủ sóng BTS còn chập chờn.

3. Kênh gián tiếp tồn tại nhiều xung đột và hạn chế năng lực: Trong hệ thống đại lý độc quyền SES, có tới 15% tổng số khiếu nại của khách hàng bị chậm xử lý hoặc xử lý không thỏa đáng do nhân sự đại lý thiếu nghiệp vụ viễn thông. Bên cạnh đó, có khoảng 16% đại lý SES hoàn toàn không có kênh bán sỉ mà chỉ hoạt động như một cửa hàng bán lẻ thông thường, không phát huy được vai trò trung gian phân phối khu vực.

4. Xung đột giá và hiện tượng bán hàng vượt cấp: Tồn tại tình trạng một số Nhà phân phối bắt tay với các trung gian độc lập tuồn hàng hóa (thẻ cào, máy điện thoại CDMA) trực tiếp xuống các điểm bán lẻ thân quen với mức giá chiết khấu phá giá. Hiện tượng này làm vô hiệu hóa vai trò của các đại lý chính thức SES, gây xáo trộn nghiêm trọng trật tự thị trường và biên lợi nhuận của toàn hệ thống.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu thực nghiệm cho thấy S-Telecom đã quá chú trọng vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu sang trọng tại các đô thị lớn mà chưa tối ưu hóa chức năng thương mại của kênh phân phối. Tỷ lệ phân bổ vai trò "Hình ảnh/Bán hàng" được quy định là 90/10 tại các trung tâm CSC và 50/50 tại các đại lý SES đã tạo ra gánh nặng chi phí vận hành rất lớn. Bảng cân đối doanh thu cho thấy việc áp chỉ tiêu phát triển thuê bao tối thiểu 250 điểm/tháng tại khu vực nội thành Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và 150 điểm/tháng tại các tỉnh khác đã gây áp lực nặng nề cho các đại lý SES trong bối cảnh thuê bao trả trước chiếm ưu thế tuyệt đối.

Khi so sánh với mô hình phân phối tinh gọn của Viettel (mặt bằng chỉ từ 40 m2, mặt tiền từ 3 m đến 5 m, không tập trung trưng bày xa xỉ mà phủ sâu đến tận cấp huyện, xã), SFone đã bộc lộ sự bất hợp lý trong phân bổ nguồn lực. Dữ liệu có thể được mô hình hóa qua biểu đồ phân tích tương quan giữa chi phí đầu tư điểm bán và tốc độ gia tăng thuê bao thực. Việc thiếu vắng các trung tâm giao dịch tại thị trường nông thôn (nơi chiếm trên 70% quy mô dân số cả nước) đã khiến SFone mất đi cơ hội tiếp cận một lượng lớn khách hàng tiềm năng, trong khi các đối thủ cạnh tranh đã hoàn thành việc phủ kín mạng lưới phân phối đa tầng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng và phân tích dữ liệu thị trường, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của S-Telecom đến năm 2015:

1. Tái cấu trúc mạng lưới đại lý và siết chặt kỷ luật kênh gián tiếp: Ban hành quy chế kiểm soát chiết khấu thương mại nghiêm ngặt, chấm dứt hoàn toàn hiện tượng Nhà phân phối bán vượt cấp phá giá xuống các cửa hàng bán lẻ. Thiết lập biên độ lợi nhuận tối thiểu từ 8% đến 10% để bảo vệ nguồn thu cho các đại lý ủy quyền SES. Tiến hành phân loại, đánh giá định kỳ hàng quý năng lực của các đại lý SES, VAB, VAA, kiên quyết loại bỏ những đại lý không đạt chỉ tiêu phát triển tối thiểu 150 đến 250 điểm/tháng do Khối Kinh doanh quản lý.

2. Chuyển đổi mô hình Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (CSC) theo hướng tinh gọn: Điều chỉnh tiêu chuẩn thiết kế CSC cấp 2 và cấp 3 xuống quy mô diện tích từ 40 m2 đến 50 m2 nhằm tiết giảm chi phí đầu tư ban đầu khoảng 40%. Đàm phán kéo dài thời hạn hợp đồng thuê mặt bằng từ 5 năm đến 10 năm để giảm thiểu rủi ro di dời điểm bán, tiết kiệm ít nhất 30% chi phí xây dựng cơ bản. Đẩy nhanh lộ trình mở rộng độ phủ, phấn đấu nâng tổng số điểm giao dịch trực tiếp lên 63 tỉnh thành trước năm 2012 do Phòng Phát triển Mạng lưới chủ trì.

3. Chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng và nâng cấp hệ thống CCBS: Tối ưu hóa hệ thống phần mềm tính cước và quản trị quan hệ khách hàng CCBS, rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại của thuê bao xuống dưới 24 giờ, giảm tỷ lệ khiếu nại tồn đọng từ 15% hiện nay xuống mức dưới 3%. Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ 2 tháng một lần về kỹ năng giao tiếp và kiến thức sản phẩm cho 100% giao dịch viên tại các trung tâm CSC và đại lý SES.

4. Tăng cường năng lực đội bán hàng trực tiếp và hạ tầng kỹ thuật BTS: Tái cơ cấu lực lượng bán hàng trực tiếp và bán hàng doanh nghiệp, chuyển đổi cơ chế làm việc của cộng tác viên sang hợp đồng có lương cứng kết hợp hoa hồng lũy tiến dựa trên KPIs. Tăng tốc độ lắp đặt trạm phát sóng BTS tại các vùng ven đô, khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và miền Trung nhằm đảm bảo chất lượng cuộc gọi ổn định cho công nghệ CDMA 2000-1x EV-DO, tạo điểm tựa kỹ thuật vững chắc cho hệ thống phân phối tự tin đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban điều hành và các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông: Đặc biệt là các doanh nghiệp vận hành mạng di động ảo (MVNO) hoặc các nhà mạng mới gia nhập thị trường. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn về việc thiết kế cấu trúc kênh phân phối tích hợp giữa bán thiết bị phần cứng và dịch vụ giá trị gia tăng, giúp tối ưu tỷ lệ phân bổ hình ảnh và thương mại từ 90/10 xuống các tỷ lệ cân bằng hơn.

2. Giám đốc kinh doanh và Trưởng phòng quản trị kênh phân phối: Có thể ứng dụng ngay bộ tiêu chí tuyển chọn đại lý SES, SPS, VAB và công thức tính điểm chỉ tiêu phát triển thuê bao (150 đến 250 điểm/tháng) để thiết lập hệ thống định mức bán hàng và kiểm soát xung đột giá giữa các cấp trung gian.

3. Chuyên viên nghiên cứu thị trường và Quản trị trải nghiệm khách hàng: Tham khảo bộ câu hỏi khảo sát 20 biến quan sát theo mô hình SERVQUAL và quy trình phân tích dữ liệu SPSS để tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ định kỳ tại hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ và điểm giao dịch trực tiếp.

4. Học viên cao học, giảng viên và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing: Sử dụng công trình như một case study điển hình về sự cạnh tranh công nghệ giữa mạng CDMA và GSM tại Việt Nam giai đoạn 2003–2009, phục vụ cho việc giảng dạy và thực hiện các đề tài nghiên cứu về quản trị kênh phân phối đa cấp.

Câu hỏi thường gặp

1. Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong hệ thống phân phối của SFone giai đoạn 2007–2008?

Điểm nghẽn lớn nhất là sự mất cân đối giữa chi phí đầu tư và độ bao phủ thị trường. SFone chỉ sở hữu 21 trung tâm CSC với chi phí mặt bằng rất cao và thời hạn thuê ngắn từ 3 đến 5 năm, trong khi đối thủ Viettel đã phát triển hơn 400 cửa hàng trực tiếp tinh gọn bao phủ đến tận cấp huyện.

2. Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ rời mạng của SFone lên tới 2/3 là gì?

Tỷ lệ rời mạng cao (khoảng 66,7%) bắt nguồn từ cuộc chiến giá cước khốc liệt của các nhà mạng lớn như MobiFone và VinaPhone, kết hợp với độ phủ sóng BTS của SFone còn hạn chế và khoảng 15% khiếu nại dịch vụ tại các đại lý SES không được giải quyết kịp thời.

3. Đại lý độc quyền SES của SFone được giao chỉ tiêu doanh số như thế nào?

Theo quy định của S-Telecom, đại lý SES tại khu vực nội thành Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh phải đạt tối thiểu 250 điểm/tháng, khu vực ngoại thành là 200 điểm/tháng và các tỉnh thành khác là 150 điểm/tháng. Trong đó, mỗi thuê bao trả sau được tính 2 điểm và thuê bao trả trước tính 1 điểm.

4. Khảo sát thực nghiệm SPSS tại điểm giao dịch số 19 Tôn Thất Tùng chỉ ra hạn chế gì?

Dữ liệu khảo sát trên 80 mẫu hợp lệ chỉ ra rằng dù yếu tố hữu hình và thái độ lịch sự được đánh giá cao trên 75%, nhưng hai chiều kích Độ tin cậy và Khả năng phản hồi lại đạt điểm thấp do thời gian xử lý khiếu nại kéo dài và thông tin gói cước quá rườm rà.

5. Giải pháp nào giúp giải quyết triệt để xung đột giữa Nhà phân phối và Đại lý SES?

Luận văn đề xuất ban hành chính sách giá sàn và kiểm soát chặt chẽ các tầng trung gian, nghiêm cấm Nhà phân phối giao hàng trực tiếp cho các điểm bán lẻ độc lập, đồng thời duy trì biên lợi nhuận ổn định từ 8% đến 10% kèm các gói hỗ trợ kết nối mạng định kỳ hàng tháng cho đại lý SES.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống kênh phân phối dịch vụ thông tin di động trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt.
• Phân tích chuyên sâu thực trạng hoạt động của SFone giai đoạn 2007–2008, chỉ rõ các điểm nghẽn nghiêm trọng về độ phủ mỏng (21 trung tâm CSC trên toàn quốc), chi phí mặt bằng đắt đỏ và 15% khiếu nại tại đại lý SES bị xử lý chậm trễ.
• Thực hiện khảo sát thực nghiệm N=80 theo mô hình SERVQUAL và xử lý bằng phần mềm SPSS, lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của khách hàng về các chiều kích dịch vụ tại điểm tiếp xúc trực tiếp.
• Xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ và khả thi nhằm tái cấu trúc kênh gián tiếp, chuẩn hóa mô hình CSC tinh gọn từ 40 m2 đến 50 m2 và nâng cấp hạ tầng mạng lưới hướng đến năm 2015.
• Cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về quản trị xung đột kênh và chiến lược định vị dịch vụ công nghệ mới cho ngành viễn thông Việt Nam.

Lộ trình triển khai các giải pháp được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn 2009–2012 tập trung tái cơ cấu hệ thống đại lý SES và tinh gọn mô hình CSC; Giai đoạn 2012–2015 hoàn thành phủ sóng và mở rộng điểm phân phối trên 63 tỉnh thành. Các nhà quản lý, chuyên viên tiếp thị và các bạn học viên quan tâm có thể khai thác toàn văn nghiên cứu để áp dụng hiệu quả vào công tác quản trị kênh phân phối trên thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối: 1.1 Khái niệm: Hệ thống phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao.2 Vai trò: Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hóa, đưa hàng hóa đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu của người tiêu dùng bằng những loại hình phân phối hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hệ thống phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và chín muồi của sản phẩm, vì lúc đó doanh nghiệp phải tận dụng hết khả năng mở rộng kinh doanh, tiêu thụ, tăng nhanh doanh số, tiết kiệm chi phí lưu thông để đạt được tỷ suất lợi nhuận tối ưu. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn.

Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối của họ như một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.3 Chức năng của phân phối: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 Các nhà sản xuất, dịch vụ các trung gian cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối. • Giới thiệu thông tin về sản phẩm: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.

• Kích thích tiêu dùng: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian. • Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng. • Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.

• Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ. • Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau. • Tài chính, trang trải chi phí: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.