Đánh Giá Và Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Samsung Electronics Việt Nam

Chuyên khảo phân tích Đánh giá và một số giải pháp để tạo động lự làm việ ủa nhân viên công ty tnhh samsung eletronis, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Tác giả: Đào Thị Hòa
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Quân
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Samsung Electronics Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ SỰ CẦN THIẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.2. Khái niệm nguồn nhân lực, động lực và tạo động lực
• 1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động, vai trò và ý nghĩa
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam
• 2.2. Chức năng quản lý và quá trình phát triển
• 2.3. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính
• 2.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016
• 2.6. Đặc điểm cơ cấu nhân sự của công ty
• 2.7. Văn hoá của công ty
• 2.8. Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực tại Samsung Electronics VN
• 2.9. Đánh giá khái quát kết quả tạo động lực cho người lao động
• 2.10. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng động lực công việc tại Samsung Electronics VN
• 2.10.1. Các yếu tố thuộc về người lao động
• 2.10.2. Các yếu tố thuộc bản chất công việc
• 2.10.3. Các yếu tố thuộc môi trường tổ chức
• 2.10.4. Một số các yếu tố khác thuộc môi trường bên ngoài
• 2.11. Tổng kết đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại công ty
• 2.11.1. Những mặt đã đạt được
• 2.11.2. Những mặt còn hạn chế
• 2.11.3. Nguyên nhân của những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM
• 3.1. Định hướng phát triển của công ty
• 3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty
• 3.3. Định hướng tạo động lực cho người lao động của công ty trong thời gian tới
• 3.4. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty
• 3.4.1. Giải pháp 1: Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, thưởng, phụ cấp phúc lợi
• 3.4.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá thăng tiến
• 3.4.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác bố trí và sắp xếp công việc hợp lý
• 3.4.4. Giải pháp 4: Cải thiện điều kiện làm việc, động viên, khuyến khích
• 3.4.5. Giải pháp 5: Tăng cường công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc
• 3.4.6. Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác kỷ luật lao động
• 3.5. Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
• 3.5.1. Đối với công ty
• 3.5.2. Đối với nhân viên
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp tạo động lực làm việc tại Samsung Electronics Việt Nam

Samsung Electronics Việt Nam là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ. Để duy trì vị thế cạnh tranh, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là rất quan trọng. Giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

1.1. Động lực làm việc và vai trò của nó trong doanh nghiệp

Động lực làm việc là yếu tố quyết định đến hiệu suất lao động của nhân viên. Tại Samsung Electronics, việc hiểu rõ động lực làm việc giúp công ty xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên

Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc. Nhân viên có động lực cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty, từ đó giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo.

II. Những thách thức trong việc tạo động lực làm việc tại Samsung Electronics

Mặc dù Samsung Electronics đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các yếu tố như áp lực công việc, sự cạnh tranh trong ngành và nhu cầu thay đổi liên tục của thị trường đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

2.1. Áp lực công việc và ảnh hưởng đến động lực

Áp lực công việc cao có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng, ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu suất làm việc của nhân viên. Cần có các biện pháp hỗ trợ để giảm thiểu áp lực này.

2.2. Sự cạnh tranh trong ngành công nghệ

Ngành công nghệ luôn thay đổi nhanh chóng, điều này tạo ra áp lực lớn cho nhân viên. Công ty cần tạo ra môi trường làm việc linh hoạt và khuyến khích sự sáng tạo để nhân viên có thể thích ứng tốt hơn.

III. Giải pháp chính để tạo động lực làm việc tại Samsung Electronics

Để nâng cao động lực làm việc, Samsung Electronics cần áp dụng một số giải pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.

3.1. Tăng cường chính sách lương thưởng và phúc lợi

Chính sách lương thưởng hợp lý và phúc lợi đầy đủ sẽ tạo động lực cho nhân viên. Cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh để đảm bảo tính cạnh tranh.

3.2. Cải thiện điều kiện làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc, từ không gian làm việc đến trang thiết bị, sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và tập trung hơn trong công việc.

3.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực cho họ phấn đấu và cống hiến nhiều hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Samsung Electronics

Các giải pháp tạo động lực đã được áp dụng tại Samsung Electronics Việt Nam và đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên có động lực cao thường có hiệu suất làm việc tốt hơn và ít có xu hướng nghỉ việc.

4.1. Kết quả khảo sát về động lực làm việc

Khảo sát cho thấy rằng hơn 80% nhân viên cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ của công ty, điều này cho thấy hiệu quả của các giải pháp đã được triển khai.

4.2. Những cải tiến trong hiệu suất làm việc

Sau khi áp dụng các giải pháp tạo động lực, hiệu suất làm việc của nhân viên đã tăng lên rõ rệt, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

V. Kết luận và tương lai của giải pháp tạo động lực tại Samsung Electronics

Tạo động lực làm việc là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển của Samsung Electronics Việt Nam. Công ty cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh các giải pháp để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Samsung Electronics sẽ tiếp tục đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực, nhằm nâng cao kỹ năng và động lực làm việc cho nhân viên.

5.2. Tầm nhìn dài hạn về động lực làm việc

Công ty hướng tới việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên không chỉ làm việc mà còn phát triển bản thân và cống hiến cho sự phát triển chung của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường toàn cầu, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất điện tử tiêu dùng tại Việt Nam, với quy mô nhân sự lên đến khoảng 45.000 người và doanh thu xuất khẩu chiếm tới 20,2% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước. Tuy nhiên, công tác tạo động lực làm việc tại SEV vẫn còn tồn tại một số hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự gắn bó của nhân viên với công ty.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên tại SEV, xác định các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc, góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu tập trung vào nhân viên làm việc tại nhà máy chính ở Khu công nghiệp Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh trong giai đoạn 2014-2016. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển đội ngũ lao động chất lượng cao, từ đó nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các học thuyết tạo động lực kinh điển và hiện đại nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên:

• Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh sự thỏa mãn nhu cầu là động lực thúc đẩy hành vi lao động.
• Học thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt giữa nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài như chính sách, điều kiện làm việc) và nhân tố tạo động lực (nhân tố bên trong như thành tích, sự công nhận).
• Học thuyết kỳ vọng của Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả và giá trị của kết quả đó đối với cá nhân.
• Học thuyết về sự cân bằng của Adam: Nhân viên so sánh sự công bằng giữa đóng góp và nhận lại so với người khác để duy trì động lực.
• Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Hành vi được củng cố bằng các phần thưởng tích cực sẽ được lặp lại.
• Quan điểm của Hackman và Oldham: Tính chất công việc ảnh hưởng đến động lực thông qua các yếu tố như tính đa dạng kỹ năng, tính toàn vẹn công việc, ý nghĩa công việc, quyền tự chủ và phản hồi.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực, nhu cầu nhân viên, đặc điểm công việc, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích thống kê và điều tra xã hội học:

• Nguồn dữ liệu: Bao gồm số liệu thống kê nội bộ của SEV giai đoạn 2014-2016, báo cáo kinh doanh, tài liệu pháp luật liên quan, và kết quả khảo sát ý kiến của 200 nhân viên đại diện cho các phòng ban, nhóm sản xuất trực tiếp và gián tiếp.
• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên có chủ đích, đảm bảo đại diện cho các nhóm nhân viên theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và vị trí công tác.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, phân tích nhân tố và so sánh tỷ lệ phần trăm để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Các bảng biểu và biểu đồ được sử dụng để minh họa kết quả.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu và khảo sát thực hiện trong năm 2016, phân tích và tổng hợp kết quả trong quý cuối năm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao: Tỷ lệ lao động bỏ việc tại SEV trong giai đoạn 2014-2016 dao động từ 8.100 đến 18.342 người mỗi năm, chiếm khoảng 15-25% tổng số lao động, cho thấy sự biến động nhân sự lớn ảnh hưởng đến ổn định sản xuất.

2. Động lực làm việc còn hạn chế: Qua khảo sát, chỉ có khoảng 42% nhân viên cho biết họ luôn làm việc có trách nhiệm và say mê công việc, trong khi 21,5% nhân viên không thích công việc hiện tại và có xu hướng thiếu nhiệt huyết.

3. Chính sách tạo động lực chưa đồng bộ: Khoảng 55% nhân viên hài lòng với chính sách lương thưởng, nhưng chỉ 30% cảm thấy có cơ hội thăng tiến rõ ràng và được đánh giá công bằng. Điều kiện làm việc và môi trường làm việc được đánh giá tích cực với trên 70% nhân viên cảm thấy an toàn và thoải mái.

4. Ảnh hưởng của đặc điểm công việc và môi trường tổ chức: Công việc được phân công rõ ràng, phù hợp với chuyên môn chiếm tỷ lệ cao (trên 80%), tuy nhiên áp lực công việc và tính chất lặp đi lặp lại gây nhàm chán cho khoảng 35% nhân viên sản xuất trực tiếp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến động lực làm việc chưa cao là do áp lực công việc lớn, tính chất công việc lặp lại, cùng với chính sách thăng tiến và đánh giá chưa thực sự minh bạch. So với các nghiên cứu trong ngành sản xuất điện tử, tỷ lệ nghỉ việc tại SEV tương đối cao, phản ánh sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực và nhu cầu cải thiện môi trường làm việc.

Biểu đồ phân tích tỷ lệ nghỉ việc theo năm và mức độ hài lòng với các chính sách nhân sự sẽ giúp minh họa rõ hơn các xu hướng này. Kết quả cũng cho thấy văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc an toàn, thân thiện là điểm mạnh của SEV, góp phần duy trì sự ổn định nhân sự trong bối cảnh cạnh tranh.

Việc áp dụng các học thuyết tạo động lực cho thấy cần tập trung vào việc nâng cao sự công nhận thành tích, cải thiện cơ hội thăng tiến và đa dạng hóa công việc để giảm sự nhàm chán, từ đó tăng cường sự gắn bó và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách lương thưởng và phúc lợi hợp lý

   • Điều chỉnh mức lương, thưởng theo hiệu quả công việc và thị trường lao động để nâng cao sự hài lòng.
   • Thời gian thực hiện: 6 tháng tới.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp Phòng Nhân sự.

2. Hoàn thiện công tác đánh giá và thăng tiến minh bạch

   • Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả công việc rõ ràng, công khai kết quả đánh giá.
   • Tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên có năng lực.
   • Thời gian thực hiện: 1 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo phối hợp Phòng Nhân sự.

3. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động

   • Đầu tư trang thiết bị, cải thiện không gian làm việc, đảm bảo an toàn lao động.
   • Tăng cường các hoạt động động viên, khuyến khích tinh thần làm việc tích cực.
   • Thời gian thực hiện: liên tục.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng EHS và Ban Quản lý nhà máy.

4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

   • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với yêu cầu công việc.
   • Khuyến khích nhân viên tự học và phát triển bản thân.
   • Thời gian thực hiện: hàng năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

5. Hoàn thiện công tác kỷ luật lao động

   • Xây dựng quy định kỷ luật rõ ràng, công bằng, đảm bảo tính nghiêm minh và nhân văn.
   • Thời gian thực hiện: 6 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp Ban Lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị nguồn nhân lực

   • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
   • Use case: Thiết kế chính sách lương thưởng, đánh giá năng lực và phát triển nhân viên.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh

   • Lợi ích: Tham khảo khung lý thuyết và phương pháp nghiên cứu thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ liên quan đến quản trị nhân sự.

3. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất

   • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của động lực làm việc trong nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
   • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp.

4. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự

   • Lợi ích: Cung cấp cơ sở dữ liệu và phân tích thực trạng để tư vấn giải pháp phù hợp cho khách hàng.
   • Use case: Đánh giá và cải thiện hệ thống tạo động lực tại các doanh nghiệp sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

1. Động lực làm việc là gì và tại sao nó quan trọng?
   Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc với hiệu quả cao. Nó quan trọng vì giúp tăng năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại SEV?
   Bao gồm đặc điểm cá nhân (nhu cầu, giá trị, tính cách), đặc điểm công việc (tính chất, áp lực), môi trường tổ chức (văn hóa, chính sách nhân sự), và các yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật, kinh tế xã hội.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
   Có thể sử dụng các chỉ tiêu như tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát, năng suất lao động, và các chỉ số tài chính liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

4. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao động lực làm việc tại SEV?
   Bao gồm tăng cường chính sách lương thưởng, hoàn thiện hệ thống đánh giá và thăng tiến, cải thiện điều kiện làm việc, đào tạo phát triển nhân lực và hoàn thiện kỷ luật lao động.

5. Tại sao văn hóa doanh nghiệp lại ảnh hưởng đến động lực làm việc?
   Văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ và công bằng, giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và gắn bó, từ đó tăng cường động lực và hiệu quả công việc.

Kết luận

• Động lực làm việc là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh tại SEV.
• Thực trạng tạo động lực còn nhiều hạn chế, đặc biệt là tỷ lệ nghỉ việc cao và sự chưa hài lòng về chính sách thăng tiến.
• Các yếu tố ảnh hưởng đa dạng, bao gồm đặc điểm cá nhân, công việc, môi trường tổ chức và các yếu tố bên ngoài.
• Đề xuất các giải pháp toàn diện nhằm nâng cao động lực làm việc, tập trung vào chính sách nhân sự, điều kiện làm việc và phát triển nguồn nhân lực.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho việc cải thiện quản trị nhân sự tại SEV và các doanh nghiệp sản xuất tương tự.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 6-12 tháng, đồng thời tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp nên áp dụng các kết quả nghiên cứu để xây dựng môi trường làm việc tích cực, nâng cao động lực và giữ chân nhân tài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1:  lý lun v tc làm ving. Chương 2:   c trng công tác tng lc làm vic ti công ty TNHH Samsung Electronics Vit Nam. Chương 3:  xut mt s gii pháp tng lc làm vic cho nhân viên ti công ty TNHH Samsung Electronics Vit Nam.5 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Viết tắt Đầy đủ Giải nghĩa CNTT Công ngh thông tin Công ngh thông tin  n thong n thong KCN Khu công nghip Khu công nghip KTV K thut viên Nhân viên k thut LED Light Emitting Diode t phát quang LSI Vi x lý Samsung Electronics Vit Công ty TNHH Samsung Electronics SEV Nam Vit Nam Samsung Electronics Vit Công ty TNHH Samsung Electronics SEVT Nam Thái Nguyên Vit Nam- Chi nhánh Thái Nguyên Samsung VietNam Mobile Trung tâm nghiên cu và phát trin SVMC R&D Center n thong Samsung Vit Nam SXKD Sn xut kinh doanh Sn xut kinh doanh TV Television Truyn hình vô tuyn c cng hòa xã hi ch t VN Vit Nam Nam Đào Thị Hòa.6 DANH MỤC HÌNH VẼ  tháp nhu cu ca Maslow .1 Sn phm màn hình hin th .2 Sn phm mng thit b  sc khe và y t .3 Sn phm mng truyng .4 Sn phm mng thit b nh .5 Sn phm mng LSI h thng .6 Sn phm màn hình LED .36  u t chc ca công ty.10 Bi t l li th ng .11: Thng kê s  .7 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bu mu .2: Các nhân t ng và kt qu ng lc làm vic .1: Thông tin v công ty .2: Các mc thi gian quan trng trong quá trình phát trin ca Samsung Electronic VN .3: Kt qu hong sn xut kinh doanh cn 2014 - 2016 .4 Các ch tiêu sn xu- 2016 .5: Thng kê s ng nhân viên ca công ty Samsung Electronics Vit Nam .7: Mt s ch ng lc ti Samsung Electronics VN .8: Kt qu a nng v chính sách tng lc làm vic .9: M chia s i công ty theo chc v m nhn .10: M say mê trong công vic, không mui công vic trong  .11: M say mê trong công vic, không mui công vic trong i tính. 49 B ng cng lc làm vic ca nhân viên .51 B ng cm công ving lc làm vic.52 Bng cng làm ving lc làm vic ca ng.55 Bng ng mi quan h ng nghip, cng lc làm vic cng.56 B hài lòng v ting và phúc lng lc làm vic cng.58 B hài lòng v yu t ting và phúc li vi chc danh công vic.19: Chi tit ph cp qui vi tng chc v .20: Ph cp ngoi ng ting Hàn .61 B ting Anh .22: Ch  thâm niên ha công ty.23: Ch  bo him xã hi  công ty .65 Bn ci vi Junior Staff tr lên.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ SỰ CẦN THIẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Khái niệm nguồn nhân lực, động lực và tạo động lực Trên th ng ngày nay, các doanh nghic thách thc phi ng tu qu cung cp các sn phm dch v c hi phi có s quan tâm ti ch ng sn phm và dch v, t c Marketing và bán hàng t trình ni b hiu qu. Các doanh nghip ng c g to s cân bng gia tính cht nht quán và s sáng to.

 c mc tiêu này, h da vào tài sn ln nht cn nhân l Nguồn nhân lực Ngun nhân lc ca mt t chc là tt c nhng tham gia làm vic cho t ch    c hiu là ngun lc ca m i mà ngun lc này bao gm th lc và trí lc. Ngun nhân lc ca t cht sc quan tró là nhân t quynh nên s thành bi trong kinh doanh ca t chc. V tng lng là mt trong nhng ni dung quan trng ca công tác qun tr nhân s trong doanh nghip, g sung. Có nhi m khác nhau v tng lc làm vi m n nh Theo giáo trình qun tr nhân lc  PGS.TS Nguyn Ngc Quân và Th.s Nguyn ng lng là s khao khát và t nguyn ca ng  ng n lc nhng ti vit các mc tiêu ca t ch Theo giáo trình hành vi t chc  Th.s Bùi Anh Tung lc ci ng là nhng nhân t i n lc làm viu kin cho phép tt, hiu qu  T n kinh t XHVN cho rng lc là nhân t bên trong kích thích n lc làm vic và trong nhu king cho phép tt, hiu qu  ng lc có th hiu là s khao khát và t nguyn cn nâng cao mi n lc ca mình nhc mc tiêu hay kt qu c th  ng lc xut phát t bn thân mi  nhng v trí, vi nhm tâm lý khác nhau s có nhng mc tiêu mong mun khác nhau.

Chính vì nhng lc ca mi là khác nhau vì vy nhà qun lý cn có nhi vi mng. ng lu ng ca nhiu nhân t, các nhân t i và khó nm bc chia thành ba loi yu t  + Nhng yu t thuc v bn chi: Là nhng yu t xut hin trong chính bi làm vic. + Nhng nhân t thu  ng: Là nhng nhân t bên ngoài có nh i lao ng.10 + Nhng yu t thuc v bn cht công vic: Là nhng yu t chính quyt nh ng và mc ting trong t chc. Tạo động lực Tng lc là nhng kích thích nhm thôi thúc, khuyng viên con i thc hin nhng hành vi theo mc tiêu.

Bn cht cng lc xut phát t nhu cu và s tho mãn nhu cu ci. Gia nhu cu và s tho mãn nhu cu có mt khong cách nhng l rút ngn kho Nhu cu gm nhiu loi khác nhau tu vào tng cách phân chia mà ta có: nhu cu vt cht, nhu cu tinh thn, nhu cc mt, nhu cu lâu dài. S tho mãn nhu cc hiu là s ng nhu cn mt m u nào c tho mãn hoàn toàn mà ch có nhu cc tho n m  mt nhu cc tho mãn v n nó s dn mu mi li xut hin. i không bao gi ht nhu cu, s tho mãn nhu cu có ng tích cc ng lc ca mi.

Nhu cu luôn tn tu không phi là yu t quynh ng lc mà li ích mi thc s là yu t quyng lc. Tng l  c hiu là tt c các bin pháp ca nhà Qun tr có th thc hii vn kh  tinh thn,  làm vic nhi hiu qu ng. Tng lc gn lin vi li ích hay nói cách khác là li ích tng lc trong lng. Song trên thc t ng lc to ra  m nào, bng cách nào  thu c th  s dt nhân t cho s phát trin ca xã hi.

Mun li ích tng lc phng vào nó, kích thích nó làm ng có hiu qu cng trong công vic, trong chuyên môn hoc trong nhng ch th. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động, vai trò và ý nghĩa Qua nghiên cu mt s hc thuym qun tr ta thng lc có vai trò quan trng trong vic quy   ng và quy nh s thành bi ca doanh nghip. Trong sn xut kinh doanh, muc hiu qu cao, ng cao thì bt k t chn ph m cc ra thì v ng lc làm vic là mt trong nhng yu t quyt và hiu qu làm vic cng.  nhân viên vui v, tích cc và có tính sáng to cao trong công vic thì cn phi có bin pháp tng lc hiu qu.

Đối với người lao động i luôn có nhng nhu cc tha mãn v c mt vt cht và tinh thng cm thy nhng nhu cu cng s to tâm lý t    ng làm vi  i vi nhng cá nhân ng lng thì hong khó có th t c mc tiêu ca nó b ch ng hoàn thành công vic giao c s sáng to hay c gng phng, h ch coi công vi phi thc hin theo h qun lý cn phi tng ly tính sáng tc làm vic ca nhân viên.11 ng ch hong tích cc khi mà h c tha mãn m i nhng nhu cu ca bn thânu này th hin  li ích mà h ng, khi ng cm thy li ích mà h nhng vi nhng gì h b ra, không thc nhu cu ca mình, s ng chán nn, làm vic thiu tp trung, thiu trách nhi ng lng có th t hoàn thin mình. Khi ng lc nhng n lc l ng hc hc nhng kinh nghim trong công vic, nâng cao kin th  t hoàn thin mình. Đối với Doanh nghiệp Tng lng có vai trò to ln vì nó xut phát t yu t quan trng cu thành nên t chc, quynh s thành bi ca t chu t con i. Bi vì, suy cho cùng thì mi hong qun lý ca doanh nghic thc hin bi.

Tng lng tt s i vi doanh nghip th hin  các khía cnh: -  nh tranh cho doanh nghip trên th ng. S cnh tranh trong kinh doanh ngày càng din ra gay gt. Xu th ca các t chc, các doanh nghin t cnh tranh bng giá c hàng hóa sang cnh tranh bng các yu t phi giá. Trong các yu t cnh tranh phi giá, cnh tranh bng ngun nhân lc là mt xu th tin b i thành công cho rt nhiu doanh nghip.

- S tin b khoa hc k thut cùng vi s phát trin ca nn kinh t buc các nhà qun lý phi tìm m thích m giúp t chc, doanh nghip ca mình thích ng linh hot vi s bing, nm bt kp thi i th c thì vic u li b máy nhân so nhân s, ch   v. là v then cht ca doanh nghip. - Nghiên cu v qun tr tng lng s giúp cho các nhà qun tr doanh nghip hc cách giao tip vi khác, bit cách t câu hi, bit cách lng nghe, bit cách tìm ra ngôn ng chung vi nhân viên, nhy ci nhu cu ca nhân viên, bi xác nhân viên, lôi cui công vic sai lm trong vic tuyn chn, s d   nâng cao hiu qu hot ng ca t chc. Đối với xã hội ng lng giúp các cá nhân có th thc hic mc tiêu, m ci sng tinh thn mi s tr nên pho  nên nhng giá tr mi cho xã hi.

Các thành viên ca xã hc phát trin toàn din và có cuc sng hnh phúc u ca h c tha mãn. ng lng gián tip xây dng xã hi ngày càng pha vào s phát trin ca các doanh nghip. Chức năng của tạo động lực trong lao động a) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chng vic cm bo cho nhân viên trong doanh nghip có các k    lành ngh cn thi  hoàn thành tt công vic giao và tu king lc phát trin tc cá nhân.