Luận văn thạc sĩ: Nâng cao năng lực cạnh tranh của điện thoại di động VinaPhone tại khu vực II

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của điện thoại di động Vinaphone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực II.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Lệ
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Minh Trí
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Điện Thoại Di Động VinaPhone Tại Trung Tâm Dịch Vụ Viễn Thông Khu Vực II
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: VAI TRÒ CỦA VIỄN THÔNG VIỆT NAM VÀ VINAPHONE TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ VỚI CÁC NƯỚC TRONG KHU VỰC VÀ THẾ GIỚI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG
• 1.2. THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH VIỄN THÔNG SO VỚI KHU VỰC VÀ THẾ GIỚI
• 1.3. MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG ĐỐI THỦ CUNG CẤP TRANH KHÁCH HÀNG
• 1.4. ĐẶC ĐIỂM CẤU TRÚC VÀ VẤN ĐỀ HẠN CHẾ SỰ PHÁT TRIỂN NGÀNH
• 1.5. NHỮNG THỬ THÁCH SỚM VÀ MUỘN TRONG ĐIỀU KIỆN NGÀNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM HIỆN NAY
• 1.6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
• 1.7. KỸ THUẬT DỰ ĐOÁN
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG VINAPHONE TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 2.2. TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 2

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của VinaPhone tại khu vực II

Năng lực cạnh tranh của VinaPhone tại khu vực II đang trở thành một chủ đề nóng trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng phát triển. VinaPhone, một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, đang đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh. Để duy trì và nâng cao vị thế của mình, VinaPhone cần có những giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh.

1.1. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VinaPhone

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VinaPhone cho thấy công ty đang chiếm lĩnh thị trường với nhiều dịch vụ đa dạng. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các nhà mạng khác như Viettel và Mobifone đang gia tăng, đòi hỏi VinaPhone phải có những chiến lược phù hợp để giữ vững thị phần.

1.2. Vai trò của công nghệ thông tin trong nâng cao năng lực cạnh tranh

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VinaPhone. Việc áp dụng công nghệ mới không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tối ưu hóa quy trình kinh doanh, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VinaPhone

VinaPhone đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng khác

Sự cạnh tranh từ các nhà mạng khác như Viettel và Mobifone đang tạo ra áp lực lớn cho VinaPhone. Các nhà mạng này không ngừng cải tiến dịch vụ và đưa ra các gói cước hấp dẫn, khiến VinaPhone cần phải có những chiến lược marketing hiệu quả hơn.

2.2. Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Khách hàng hiện nay không chỉ đòi hỏi dịch vụ viễn thông chất lượng mà còn mong muốn có những trải nghiệm tốt hơn. VinaPhone cần phải lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để giữ chân họ.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VinaPhone

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VinaPhone cần triển khai một số giải pháp chiến lược. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.1. Đổi mới sáng tạo trong dịch vụ

Đổi mới sáng tạo trong dịch vụ là một trong những giải pháp quan trọng. VinaPhone cần phát triển các dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, từ đó tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ.

3.2. Tăng cường chiến lược marketing

Chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp VinaPhone tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Việc sử dụng các kênh truyền thông hiện đại và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn sẽ thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

3.3. Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. VinaPhone cần đào tạo nhân viên và nâng cao quy trình phục vụ để đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho VinaPhone. Các nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể sau khi công ty triển khai các chiến lược mới.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ

Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ cho thấy tỷ lệ khách hàng hài lòng đã tăng lên 20% trong năm qua. Điều này chứng tỏ rằng các giải pháp đã được triển khai có hiệu quả.

4.2. Tăng trưởng doanh thu

Doanh thu của VinaPhone cũng đã có sự tăng trưởng đáng kể, với mức tăng trưởng hàng năm đạt 15%. Điều này cho thấy rằng các chiến lược kinh doanh đang đi đúng hướng.

V. Kết luận và tương lai của VinaPhone

Tương lai của VinaPhone phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới. Việc tiếp tục đầu tư vào công nghệ và cải thiện dịch vụ sẽ giúp VinaPhone duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường viễn thông.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

VinaPhone cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, tập trung vào việc mở rộng dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

5.2. Chiến lược hợp tác và liên kết

Chiến lược hợp tác và liên kết với các đối tác trong ngành sẽ giúp VinaPhone mở rộng mạng lưới và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2000 - 2006 chứng kiến bước chuyển mình lịch sử từ cơ chế bảo hộ độc quyền sang môi trường cạnh tranh tự do hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. Năm 2004, tổng doanh thu toàn ngành viễn thông đạt 29.698,35 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 4.617,5 tỷ đồng (vượt 17% kế hoạch), vươn lên vị trí thứ ba về đóng góp kinh tế quốc gia sau Dầu khí và Điện lực. Trong giai đoạn 1995 - 2002, Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng thuê bao di động bình quân đạt 87,3%/năm, cao nhất khu vực ASEAN+3. Doanh thu của mạng VinaPhone liên tục tăng trưởng mạnh từ 5.566,12 tỷ đồng năm 2004 lên 6.788 tỷ đồng năm 2005 và đạt 3.475,339 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2006.

Tuy nhiên, sự bùng nổ của các đối thủ cạnh tranh mới như Viettel, S-Fone, EVN Telecom và CityPhone đã phá vỡ thế độc quyền của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Thị phần của VinaPhone sụt giảm nghiêm trọng từ mức đỉnh 64,20% năm 2004 xuống còn 45% năm 2005 và chạm mức 36,7% vào tháng 6 năm 2006. Tình trạng nghẽn mạch cục bộ diễn ra thường xuyên do lưu lượng thực tế vượt 70% - 75% dung lượng mạng lưới.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán cấp bách: Đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho mạng di động VinaPhone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực II (GPC 2) – đơn vị phụ trách 22 tỉnh, thành phố phía Nam từ Ninh Thuận đến Cà Mau, nơi đóng góp trên 57,24% tổng số thuê bao toàn mạng. Đề tài xác lập định hướng phát triển chiến lược cho giai đoạn 2006 - 2010 nhằm tái định vị thương hiệu, tối ưu hóa hạ tầng kỹ thuật và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược và kinh tế học viễn thông hiện đại. Khung phân tích trọng tâm bao gồm:

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter được vận dụng để mổ xẻ cấu trúc ngành viễn thông di động đang trong giai đoạn mới nổi, phân tích tương quan giữa đối thủ cạnh tranh trực tiếp (MobiFone, Viettel), đối thủ tiềm năng (các tập đoàn viễn thông quốc tế chuẩn bị gia nhập theo cam kết mở cửa thị trường năm 2007), khách hàng, nhà cung ứng thiết bị và sản phẩm thay thế (VoIP, Internet Telephony).

Lý thuyết ma trận hoạch định chiến lược bao gồm Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT), và Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE). Kết quả tính toán cho thấy vị thế chiến lược của đơn vị nằm ở góc phần tư Tấn công với điểm Sức mạnh tài chính (FS) đạt 3,8 và Sức mạnh ngành (IS) đạt 4,71, đòi hỏi chiến lược thâm nhập và phát triển sản phẩm mạnh mẽ.

Các khái niệm nền tảng bao gồm: Khái niệm công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) theo chuẩn Bộ Bưu chính Viễn thông gồm 4 trụ cột (hạ tầng, công nghệ, ứng dụng, nhân lực); Năng lực cạnh tranh dịch vụ vô tuyến; Chỉ số sẵn sàng kết nối mạng (NRI) và Quản trị quan hệ khách hàng (CRM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp luận duy vật biện chứng, phương pháp tổng hợp phân tích logic và mô hình hóa định lượng.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ các báo cáo tài chính, báo cáo phát triển thuê bao và kỹ thuật của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty GPC và Trung tâm GPC 2 trong chuỗi thời gian 7 năm liên tục từ năm 1999 đến tháng 6 năm 2006, kết hợp báo cáo xếp hạng quốc tế của Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU) và Ngân hàng Thế giới (World Bank).

Dữ liệu sơ cấp được trích xuất từ cuộc khảo sát thực tế với cỡ mẫu 500 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp sử dụng dịch vụ di động tại địa bàn trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác hành vi tiêu dùng, thị hiếu về giá cước, mức độ hài lòng về chất lượng cuộc gọi và hiệu quả tiếp nhận các kênh thông tin quảng cáo.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận kết hợp phân tích kịch bản xuất phát từ tính biến động bất định cao của thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn hội nhập, giúp lượng hóa các nhân tố vô hình thành các chỉ số hành động cụ thể cho lộ trình chiến lược từ năm 2006 đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 1999 - 2006 tại Trung tâm GPC 2 làm sáng tỏ bốn phát hiện mang tính then chốt:

Thứ nhất, tốc độ phát triển thuê bao và thị phần của VinaPhone suy giảm nhanh chóng dưới áp lực cạnh tranh. Trong giai đoạn 1999 - 2000, tốc độ phát triển thuê bao tại GPC 2 từng bùng nổ ở mức 322% nhờ sự ra đời của dịch vụ trả trước VinaCard và VinaDaily. Tuy nhiên, đến năm 2005, tốc độ tăng trưởng thuê bao của GPC 2 đã rơi xuống mức âm 24,9% (mức sụt giảm toàn mạng là âm 19,3%). Thị phần của VinaPhone trên thị trường di động toàn quốc thu hẹp từ 64,20% năm 2004 xuống còn 36,7% vào tháng 6 năm 2006, nhường không gian tăng trưởng cho Viettel và MobiFone.

Thứ hai, Khu vực II giữ vai trò xương sống nhưng chịu áp lực cạnh tranh khốc liệt nhất. Khu vực II quản lý 22 tỉnh thành phía Nam, luôn chiếm tỷ trọng từ 57,24% đến trên 65% tổng số thuê bao toàn mạng VinaPhone. Mạng lưới hạ tầng tại đây sở hữu 7 tổng đài MSC, 27 trạm điều khiển vô tuyến BSC và gần 1.000 trạm phát sóng BTS, trong đó riêng Thành phố Hồ Chí Minh tập trung tới 570 trạm BTS.

Thứ ba, rào cản kỹ thuật và chất lượng mạng lưới đe dọa nghiêm trọng uy tín thương hiệu. Nguyên tắc an toàn ngành viễn thông yêu cầu số thuê bao chỉ được chiếm dưới 65% dung lượng hệ thống để đảm bảo chất lượng thông suốt. Trên thực tế, dung lượng khai thác của VinaPhone và MobiFone đã chạm ngưỡng 70% - 75%, dẫn đến tình trạng nghẽn mạch, rớt cuộc gọi kéo dài từ đầu năm 2005, làm gia tăng tỷ lệ khách hàng rời mạng.

Thứ tư, hiệu quả chiêu thị và truyền thông có sự phân hóa rõ rệt. Dữ liệu khảo sát chỉ ra rằng nguồn thông tin qua giới thiệu của người quen (truyền miệng) chiếm tỷ trọng tác động lên tới gần 40% quyết định chọn mạng của người dùng mới. Kênh truyền hình quốc gia (VTV3) và báo in phổ thông (Tuổi Trẻ, Thanh Niên) đạt độ tiếp cận cao nhất, trong khi hoạt động quảng bá tại các bưu điện tỉnh thành còn đơn điệu, chủ yếu ở dạng thông báo ngắn thiếu hình ảnh trực quan.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm thị phần bắt nguồn từ mô hình quản lý và tổ chức kinh doanh phân tán, thiếu đồng bộ. Công ty GPC là đơn vị chịu trách nhiệm kỹ thuật và phát triển mạng lưới nhưng không quản lý trực tiếp khách hàng, trong khi 64 Bưu điện tỉnh thành lại nắm quyền kinh doanh, bán sim thẻ và chăm sóc khách hàng. Cơ chế hạch toán phụ thuộc toàn ngành theo Nghị định 51/CP khiến Trung tâm GPC 2 hoàn toàn bị động về vốn đầu tư, chi phí quảng cáo và tiến độ nâng cấp hạ tầng mạng.

Điểm đánh giá ma trận nội bộ (IFE) của GPC chỉ đạt 2,0 điểm (mức trung bình yếu), phản ánh điểm yếu lớn về năng lực marketing, bộ máy cồng kềnh và thiếu cơ chế phản ứng linh hoạt trước đối thủ. Trong khi đó, MobiFone đã áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001-2000 và chi 300.000 USD phát triển mạng lưới 45.000 điểm bán lẻ không chuyên; Viettel bứt phá với chiến lược giá cước thấp và cơ chế điều hành quân đội độc lập.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa qua biểu đồ cột thể hiện diễn biến sản lượng thoại tại GPC 2 tăng từ 316.620 triệu phút năm 2000 lên hơn 2,5 tỷ phút năm 2005, nhưng tốc độ tăng trưởng sản lượng giảm từ 145% xuống còn 35%. Điều này chứng minh nguồn thu của VinaPhone vẫn phụ thuộc chủ yếu vào dịch vụ thoại truyền thống, chưa khai thác hiệu quả các dịch vụ giá trị gia tăng và truyền số liệu GPRS (dự kiến chiếm trên 20% lưu lượng toàn mạng vào cuối năm 2006).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích chiến lược, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VinaPhone tại Khu vực II:

Thứ nhất, tái cấu trúc mô hình tổ chức sang mô hình Công ty mẹ - con và cổ phần hóa các trung tâm khu vực. Căn cứ Nghị định 153/2004/NĐ-CP và Quyết định 155/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty VNPT và Công ty GPC cần hoàn thành đề án chuyển đổi pháp lý trong Quý 1 và Quý 2 năm 2007. Thực hiện kiện toàn cơ cấu nhân sự, trao quyền tự chủ hạch toán kinh tế độc lập cho Trung tâm GPC 2 từ tháng 3 năm 2007 đến tháng 3 năm 2008 nhằm mục tiêu nâng điểm đánh giá nội bộ IFE lên trên 3,2 điểm.

Thứ hai, thành lập Phòng Chăm sóc Khách hàng chuyên trách trực thuộc Ban Giám đốc Trung tâm GPC 2. Bố trí định biên 5 nhân sự chuyên sâu gồm 1 Trưởng phòng và 4 chuyên viên phụ trách: quản lý nghiệp vụ bán hàng, xử lý khiếu nại, phân tích dữ liệu thuê bao và nghiên cứu thị trường. Ban Giám đốc GPC 2 cần trích lập cố định 10% từ tổng ngân sách quảng cáo - khuyến mại (tương đương khoảng 600 đến 800 triệu đồng) để duy trì quỹ chăm sóc khách hàng độc lập, vận hành hệ thống giải đáp 18001091 và xử lý khiếu nại 151 liên tục 24/7 từ Quý 1 năm 2007.

Thứ ba, đẩy mạnh đầu tư kỹ thuật, nâng cấp hạ tầng mạng lưới giữ ngưỡng tải an toàn dưới 65%. Khối Kỹ thuật GPC 2 cần phối hợp với các đối tác cung ứng Siemens, Motorola và Alcatel đẩy nhanh tiến độ lắp đặt thêm hơn 300 trạm phát sóng BTS mới, nâng tổng số trạm BTS tại 22 tỉnh phía Nam lên vượt mốc 1.300 trạm trong giai đoạn 2006 - 2007. Tập trung mở rộng băng thông đón đầu công nghệ GPRS và 3G, nâng tỷ lệ thuê bao sử dụng dịch vụ số liệu lên 30% và đưa tỷ trọng doanh thu phi thoại đạt trên 20% tổng doanh thu vào cuối năm 2007.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống phân phối, đa dạng hóa thanh toán và chuẩn hóa 100% nhận diện thương hiệu. Phòng Kinh doanh Tiếp thị GPC 2 triển khai chương trình tri ân đại lý với mức hoa hồng bán hàng bổ sung tối đa 5% theo Quyết định 533/QĐ/DV-GCTT; chuẩn hóa 100% biển hiệu neonsign tại các bưu cục trung tâm và cung cấp bảng đèn đồng bộ cho các đại lý ủy quyền. Phối hợp với Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) triển khai giải pháp thanh toán cước Billing Mobile qua ATM và tổ chức thu cước tại nhà, hoàn tất phủ sóng dịch vụ nạp tiền điện tử Vina E-load trước Quý 3 năm 2007.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham chiếu thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Ban Lãnh đạo và Chuyên viên Hoạch định Chiến lược tại VNPT, VinaPhone và MobiFone: Nghiên cứu cung cấp bức tranh toàn cảnh về thị phần, mô hình phân tích ma trận SWOT, SPACE và các dữ liệu định lượng cụ thể để xây dựng kế hoạch mở rộng thị trường tại 22 tỉnh thành phía Nam.

Các Nhà Quản trị Doanh nghiệp Viễn thông và CNTT đang thực hiện cổ phần hóa: Cung cấp lộ trình tái cấu trúc từ cơ chế hạch toán phụ thuộc sang mô hình công ty mẹ - con theo quy định pháp luật Việt Nam, giải quyết triệt để xung đột quản lý giữa khối kỹ thuật mạng và khối bưu điện kinh doanh trực tiếp.

Giảng viên, Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Viễn thông: Luận văn là tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp kết hợp lý thuyết ma trận chiến lược với phân tích chuỗi số liệu kinh doanh thực tế trong một ngành công nghệ có tốc độ tăng trưởng thuê bao lịch sử 87,3%/năm.

Chuyên gia Tiếp thị Dịch vụ và Quản trị Quan hệ Khách hàng (CRM): Tài liệu mang đến những bài học thực chứng giá trị về phân bổ ngân sách tiếp thị, tối ưu hóa điểm nghẽn mạng kỹ thuật (ngưỡng an toàn 65%) và phương thức quản lý kênh đại lý ủy quyền viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao thị phần của VinaPhone tại Việt Nam sụt giảm mạnh từ 64,20% xuống 36,7% trong giai đoạn 2004 - 2006?
Sự suy giảm bắt nguồn từ chính sách mở cửa thị trường của Nhà nước, tạo điều kiện cho Viettel gia nhập với giá cước thấp và MobiFone đẩy mạnh tiếp thị chuyên nghiệp đạt chuẩn ISO 9001-2000. Đồng thời, mô hình quản lý phân tán và hạch toán phụ thuộc khiến VinaPhone chậm đổi mới dịch vụ và bị động trong công tác chiêu thị.

Vấn đề nghẽn mạch của VinaPhone xuất phát từ những chỉ số kỹ thuật nào?
Hệ thống mạng lưới viễn thông đòi hỏi số lượng thuê bao hoạt động phải duy trì dưới 65% tổng dung lượng thiết kế để bảo đảm chất lượng cuộc gọi. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2005 - 2006, lượng thuê bao thực tế của VinaPhone đã vượt ngưỡng 70% - 75% dung lượng, gây ra hiện tượng nghẽn mạch nghiêm trọng tại các đô thị lớn như Thành phố Hồ Chí Minh.

Vai trò của thị trường Khu vực II (GPC 2) có tính quyết định ra sao đối với toàn mạng VinaPhone?
Trung tâm GPC 2 phụ trách 22 tỉnh thành phía Nam, luôn đóng góp từ 57,24% đến hơn 65% tổng số lượng thuê bao toàn quốc. Địa bàn này tập trung hạ tầng kỹ thuật trọng yếu với 7 tổng đài MSC, 27 trạm BSC và gần 1.000 trạm BTS (riêng Thành phố Hồ Chí Minh sở hữu 570 trạm BTS), đóng vai trò trung tâm tạo nguồn doanh thu cho VNPT.

Việc chuyển đổi mô hình tổ chức sang Công ty mẹ - con mang lại lợi ích gì cho Trung tâm GPC 2?
Mô hình này giúp GPC 2 chuyển đổi từ đơn vị hạch toán phụ thuộc sang cơ chế hạch toán độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ theo Nghị định 153/2004/NĐ-CP. Nhờ đó, đơn vị chủ động quyết định ngân sách đầu tư mạng lưới, linh hoạt phân bổ chi phí tiếp thị và rút ngắn thời gian ban hành các gói cước cạnh tranh.

Kênh truyền thông nào được chứng minh là hiệu quả nhất để phát triển thuê bao VinaPhone tại khu vực phía Nam?
Khảo sát thực tế chỉ ra rằng kênh truyền miệng từ khách hàng hài lòng chiếm tỷ trọng tác động cao nhất với gần 40% quyết định hòa mạng mới. Về phương tiện thông tin đại chúng, kênh truyền hình VTV3 và báo in Tuổi Trẻ, Thanh Niên đạt hiệu quả ghi nhớ thương hiệu cao nhất, vượt trội so với các đài phát thanh và báo chí địa phương.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa sâu sắc phương pháp luận quản trị chiến lược thông qua các công cụ EFE, IFE, SWOT và ma trận SPACE, xác lập cơ sở khoa học vững chắc cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngành viễn thông di động.
• Nghiên cứu phản ánh thực trạng biến động thị phần viễn thông Việt Nam giai đoạn 2004 - 2006, làm rõ nguyên nhân khiến thị phần VinaPhone giảm từ 64,20% xuống 36,7% do sự cạnh tranh quyết liệt và áp lực quá tải mạng lưới 70% - 75%.
• Đề tài khẳng định vị thế chiến lược cốt lõi của Trung tâm GPC 2 khi quản lý 22 tỉnh thành phía Nam, đóng góp trên 57,24% thuê bao toàn mạng với mạng lưới quy mô gần 1.000 trạm BTS.
• Đưa ra hệ thống 4 giải pháp thực thi mang tính đột phá: chuyển đổi mô hình Công ty mẹ - con, thành lập Phòng Chăm sóc Khách hàng chuyên trách với 10% ngân sách chiêu thị, mở rộng hạ tầng BTS kiểm soát tải dưới 65% và đón đầu dịch vụ dữ liệu GPRS/3G đạt 30% thuê bao.
• Lộ trình triển khai giai đoạn 2007 - 2008 là bước đệm then chốt giúp VinaPhone tái cấu trúc toàn diện, nâng cao chất lượng phục vụ và giữ vững vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên hội nhập kinh tế toàn cầu.

Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị viễn thông hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ này để vận dụng các mô hình phân tích định lượng và bài học quản trị thực tiễn vào chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ THU LỆ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIẾN THÔNG KHU VỰC II LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] HVTH: Nguyeãn Thò Thu Leä GVHD :TS Phaïm Minh Trí PHAÀN MÔÛ ÑAÀU ™ TÍNH CAÁP THIEÁT CUÛA ÑEÀ TAØI. Vôùi xu theá hoäi nhaäp kinh teá, Vieät Nam cuõng ñang thöïc hieän caùc chính saùch môû cöûa thò tröôøng, keå caû ñoái vôùi nhöõng lónh vöïc nhö Böu chính Vieãn thoâng, Haøng khoâng… Söï ñoåi môùi veà chuû tröông vaø chính saùch cuûa Nhaø nöôùc seõ daãn ñeán söï caïnh tranh gay gaét vaø quyeát lieät treân thò tröôøng ôû moïi lónh vöïc, ñaëc bieät laø nhöõng lónh vöïc nhaïy caûm nhö coâng ngheä thoâng tin, vieãn thoâng, thoâng tin di ñoäng… Naêm 2005 ñöôïc caùc chuyeân gia kinh teá ñaùnh giaù laø naêm “buøng noå veà thoâng tin” vaø “chöa bao giôø thò tröôøng vieãn thoâng laïi soâi doäng nhö hieän nay”. Caïnh tranh chaéc chaén mang laïi nhieàu lôïi ích cho khaùch haøng vaø nhaø khai thaùc, nhöng chuaån bò nhö theá naøo ñeå caïnh tranh coù hieäu quaû ñoøi hoûi doanh nghieäp phaûi coù moät chieán löôïc kinh doanh hieäu quaû cuûa rieâng mình.

Thò tröôøng hieän nay ñaõ coù nhieàu thay ñoåi, caùc doanh nghieäp phaûi coù caùi nhìn vaø ñònh höôùng môùi cho loä trình saép tôùi cho doanh nghieäp mình. Trong boái caûnh hieän nay, vôùi cô cheá xoùa boû ñoäc quyeàn, khuyeán khích caïnh tranh laønh maïnh, hôïp phaùp cuûa Nhaø nöôùc, caùc nhaø khai thaùc dòch vuï thoâng tin di ñoäng khoâng naèm ngoaøi loä trình ñoù. Coâng ty dòch vuï Vieãn thoâng GPC, chòu söï quaûn lí cuûa Toång coâng ty Böu chính Vieãn thoâng Vieät Nam (VNPT), coù traùch nhieäm vaän haønh, khai thaùc maïng di ñoäng VinaPhone, maïng di ñoäng lôùn nhaát Vieät Nam hieän nay böôùc vaøo giai ñoaïn môùi : giai ñoaïn kinh doanh trong moät thò truôøng caïnh tranh thaät söï. Tröôùc nhu caàu khaùch quan ñoù, toâi maïnh daïn nghieân cöùu ñeà taøi “ Moät soá giaûi phaùp naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa ñieän thoaïi di ñoäng VinaPhone taïi Trung Taâm Dòch Vuï Vieãn Thoâng Khu Vöïc II” ™ MUÏC TIEÂU ÑEÀ TAØI: Ñeà taøi ñöôïc xaây döïng nhaèm ñaït döôïc caùc muïc tieâu chính sau: Trang 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] HVTH: Nguyeãn Thò Thu Leä GVHD :TS Phaïm Minh Trí Ñaùnh giaù laïi moâi tröôøng thoâng tin di ñoäng hieän nay, phaân tích thöïc traïng maïng di ñoäng VinaPhone.

Ñöa ra caùc giaûi phaùp nhaèm naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa dòch vuï di ñoäng VinaPhone. Chieán löôïc ñöôïc xaây döïng vôùi muïc tieâu khaùi quaùt hoùa moâi tröôøng kinh doanh hieän taïi cuûa VinaPhone, ñaùnh giaù laïi caùc nguoàn löïc töø ñoù coù chính saùch phaùt trieån hôïp lí laâu daøi trong xu theá kinh doanh môùi. ™ PHAÏM VI THÖÏC HIEÄN Ñoái töôïng : maïng di ñoäng VinaPhone Khoâng gian : khu vöïc 2 goàm 22 tænh thaønh phoá töø Bình Thuaän vaøo Caø Mau ñaëc bieät laø khu vöïc thaønh phoá Hoà Chí Minh Ñôn vò : Trung taâm Dòch vuï Vieãn thoâng khu vöïc 2 ( TT GPC 2) Ñeà taøi caên cöù vaøo ñònh höôùng phaùt trieån cuûa VNPT cho dòch vuï di ñoäng VinaPhone, noäi dung ñeà taøi nhaèm xaây döïng caùc giaûi phaùp khaû thi thieát thöïc nhaát ñoái vôùi TT GPC 2 nhaèm ñaït ñöôïc muïc tieâu phaùt trieån cuûa mình ñoái vôùi khu vöïc 2. ™ PHÖÔNG PHAÙP NGHIEÂN CÖÙU Caùc phöông phaùp ñöôïc söû duïng chuû yeáu trong luaän vaên : Phöông phaùp duy vaät – bieän chöùng, phöông phaùp toång hôïp, caùc phöông phaùp döï baùo toaùn hoïc …treân cô sôû vaän duïng lí thuyeát keát hôïp vôùi thöïc tieãn hoaït ñoäng kinh doanh taïi TT GPC 2.

Trang 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.