Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), cạnh tranh trở thành động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế. Đối với ngành thương mại và phân phối hàng tiêu dùng, thị trường xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm có tính năng, công dụng và mẫu mã thay thế lẫn nhau. Áp lực cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các đơn vị sản xuất mà còn gay gắt giữa các nhà phân phối trung gian. Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận, củng cố uy tín để khách hàng lựa chọn dịch vụ và sản phẩm của mình thay vì đối thủ. Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao sức cạnh tranh cho Công ty TNHH MTV sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng Đăng Khánh.

Vấn đề nghiên cứu của đề tài tập trung giải quyết 6 câu hỏi cụ thể:

  1. Đối thủ cạnh tranh chính của công ty Đăng Khánh là những doanh nghiệp nào?
  2. Năng lực cạnh tranh của công ty được đánh giá dựa trên những tiêu chí và cơ sở khoa học nào?
  3. Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty Đăng Khánh đạt mức độ nào?
  4. Năng lực cạnh tranh tương đối của Đăng Khánh so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường ra sao?
  5. Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp thông qua các giải pháp marketing?
  6. Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp thông qua các giải pháp phi marketing?

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định gồm 3 nội dung:

  • Thứ nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, nội dung cấu thành và phương pháp tính toán chỉ số năng lực cạnh tranh.
  • Thứ hai: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng Đăng Khánh, xác định điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  • Thứ ba: Đề xuất hệ thống giải pháp marketing và phi marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hoàn thiện việc triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, các nhân tố môi trường ảnh hưởng và quy trình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng Đăng Khánh.
  • Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên địa bàn thị trường quận Long Biên và huyện Gia Lâm (Hà Nội), cùng một số khu vực lân cận như Bắc Ninh, Hưng Yên.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu và thông tin thực tế phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2013; các đề xuất giải pháp có giá trị ứng dụng định hướng đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các quan điểm kinh điển và công trình nghiên cứu chuyên sâu về quản trị chiến lược và năng lực cạnh tranh:

  • Quan điểm của C. Mác về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa gắn với quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân và hình thành hệ thống giá cả thị trường dựa trên chênh lệch giữa chi phí sản xuất và giá cả hàng hóa.
  • Định nghĩa cạnh tranh kinh doanh theo Từ điển Bách khoa Việt Nam.
  • Khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo GS.TS. Nguyễn Bách Khoa (2004) trong công trình "Phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp", nhấn mạnh việc tích hợp nguồn lực để duy trì, phát triển thị phần và định vị ưu thế so sánh.
  • Các nghiên cứu chuyên khảo của Michael Porter (1996) về "Chiến lược cạnh tranh", PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long về năng lực cạnh tranh ngành xuất nhập khẩu, và TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) về "Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế".

Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh được phân chia thành hai nhóm cấu thành:

  1. Nhóm năng lực cạnh tranh marketing: Chất lượng sản phẩm/dịch vụ, sự đa dạng về chủng loại sản phẩm, thương hiệu và hình ảnh sản phẩm, chính sách giá thành, mạng lưới phân phối, các chương trình quảng cáo và xúc tiến thương mại.
  2. Nhóm năng lực cạnh tranh phi marketing: Nguồn lực tài chính/vốn công ty, năng lực quản trị và điều hành của lãnh đạo, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật, văn hóa và truyền thống doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Phương pháp nghiên cứu định tính: Áp dụng tại Chương 1 và Chương 3 để tổng hợp lý luận, phân tích môi trường kinh doanh và suy luận logic hệ thống giải pháp.
  • Phương pháp nghiên cứu định lượng: Áp dụng tại Chương 2 thông qua việc thu thập và xử lý số liệu thống kê.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh giai đoạn 2011–2013 của phòng kế toán Công ty Đăng Khánh; tài liệu từ Hiệp hội sản xuất hàng tiêu dùng; thông tin từ Bộ Công Thương, Bộ Tài chính, Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan và các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế phiếu điều tra trắc nghiệm phát cho đối tượng quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp (Giám đốc, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Hành chính nhân sự, nhân viên kho, tiếp thị, chăm sóc khách hàng và đại diện marketing của đối tác cung ứng).
  • Phương pháp phân tích và mô hình đánh giá:
    • Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối: Vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Internal Factor Evaluation - IFE) qua công thức: $$DSCTDN = \sum (K_i \times P_i)$$ Trong đó $K_i$ là trọng số tầm quan trọng của tiêu chí $i$ (tổng trọng số bằng 1,0), $P_i$ là điểm đánh giá xếp loại từ 1 đến 4 (hoặc 1 đến 5, với 2,5 là mức trung bình).
    • Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối: Tính chỉ số sức cạnh tranh tương đối ($DSCTSS$) thông qua tỷ lệ: $$DSCTSS = \frac{DSCTDN}{DSCTDT}$$ Trong đó $DSCTDT$ là tổng điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đối sánh trực tiếp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh

Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện các khái niệm cơ bản về cạnh tranh, phân loại năng lực cạnh tranh và phân tích tác động đa chiều từ môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp. Tác giả phân tích cụ thể 5 nhóm nhân tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ) và các nhân tố môi trường vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, mức độ cạnh tranh nội bộ ngành).

Chương này phân định rõ quy trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh gồm 4 nội dung kế tiếp nhau:

  1. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn dựa trên phân khúc khách hàng, sản phẩm và giá cả.
  2. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá gồm 6 yếu tố marketing và 5 yếu tố phi marketing.
  3. Quy trình 5 bước xây dựng ma trận IFE để xác định điểm năng lực cạnh tranh tuyệt đối (mức điểm trên 2,5 thể hiện năng lực nội bộ mạnh, dưới 2,5 là yếu).
  4. Quy trình 3 bước tính toán chỉ số sức cạnh tranh tương đối so với đối thủ dẫn đạo hoặc thách thức thị trường.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng Đăng Khánh

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Đăng Khánh (thành lập ngày 29/04/2006, hoạt động từ ngày 28/06/2006 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0105288321; trụ sở tại số 16 ngách 20/61 đường Thượng Thanh, Long Biên, Hà Nội). Doanh nghiệp hoạt động phân phối hàng tiêu dùng với vốn điều lệ ban đầu 3 tỷ đồng (vốn cố định chiếm trên 41%). Nguồn nhân lực năm 2014 có 43 người (phòng kinh doanh, marketing và nghiệp vụ chiếm 83,7% tương đương 36 người; phòng kế toán có 7 người chiếm 16,3%; trên 70% nhân sự có trình độ đại học khối kinh tế, 24 người có trình độ trên đại học). Cơ sở vật chất gồm 1 văn phòng đại diện tại Long Biên, 15 phương tiện vận tải (10 xe tải nhỏ, 5 xe máy) và 2 kho chứa hàng diện tích 200 $\text{m}^2$/kho. Nguồn cung ứng chính đến từ 2 đối tác chiến lược: Công ty Cổ phần Acecook và Công ty Cổ phần Thực phẩm Kirin.

Nghiên cứu nhận diện 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất trên địa bàn là Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hà Phương và Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hải Yến.

Tiêu chí Công ty Đăng Khánh Công ty Hà Phương Công ty Hải Yến
Điểm mạnh Sản phẩm chất lượng cao; Giá thành cạnh tranh; Mạng lưới phân phối Long Biên - Gia Lâm khá rộng; Nguồn vốn duy trì đảm bảo; Lãnh đạo tốt. Sản phẩm đa dạng; Công nghệ hiện đại, cải tiến liên tục; Nhiều chương trình khuyến mại, tri ân khách hàng; Đầu tư lớn về cơ sở vật chất, xe vận chuyển. Uy tín lâu năm trên thị trường nội địa; Mạng lưới phân phối rộng, thâm nhập nhiều thị trường mới; Lực lượng nhân viên trẻ, nhiệt huyết, trách nhiệm.
Điểm yếu Sản phẩm chưa đa dạng (chủ yếu mì tôm, đồ uống); Chưa chú trọng khuyến mại; Ít hoạt động xúc tiến; Xe và thiết bị còn thiếu; Kỷ luật giờ giấc chưa nghiêm. Nhân viên thiếu chủ động trong công việc; Thủ tục và thời gian cung cấp dịch vụ khá dài. Thương hiệu mới chưa có sức lan tỏa lớn; Nguồn vốn hạn chế, ít tham gia dự thầu; Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo chuyên sâu.

Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các tiêu chí cấu thành (Bảng 2.2 trong văn bản) cho thấy: 100% đối tượng đánh giá chất lượng sản phẩm là rất quan trọng; 55% đánh giá nguồn vốn là rất quan trọng; 47% đánh giá giá thành sản phẩm là rất quan trọng; 46% đánh giá hoạt động xúc tiến thương mại của công ty hiện tại chưa tốt.

Về năng lực cạnh tranh tuyệt đối, tổng hợp điểm ma trận IFE của Đăng Khánh đạt 2,25 điểm (dưới mức trung bình 2,5). Điểm số các yếu tố thành phần chính:

  • Chất lượng sản phẩm: Trọng số 0,20 $\times$ Xếp loại 3 = 0,60 điểm.
  • Giá thành sản phẩm: Trọng số 0,15 $\times$ Xếp loại 3 = 0,45 điểm.
  • Nguồn vốn công ty: Trọng số 0,15 $\times$ Xếp loại 3 = 0,45 điểm.
  • Chương trình xúc tiến thương mại: Trọng số 0,10 $\times$ Xếp loại 1 = 0,10 điểm.
  • Văn hóa và truyền thống công ty: Trọng số 0,05 $\times$ Xếp loại 1 = 0,05 điểm.

Về năng lực cạnh tranh tương đối, điểm số tổng hợp của Đăng Khánh so với đối thủ Hà Phương đạt tỷ số 2,05 và so với Hải Yến đạt 2,18 (theo số liệu tính toán trong văn bản).

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng Đăng Khánh

Chương 3 chỉ rõ những hạn chế thực tế của Đăng Khánh: Tính mùa vụ ảnh hưởng nghiêm trọng đến tiêu thụ (mùa hè sức mua mì tôm giảm mạnh; mùa đông nước giải khát Kirin ứ đọng, hàng tồn kho cận hạn sử dụng khiến doanh số mặt hàng này giảm tới 50%); danh mục sản phẩm nghèo nàn, phụ thuộc lớn vào hai mặt hàng chính; công nghệ thông tin ứng dụng chậm; ý thức chấp hành giờ giấc lao động của nhân viên còn lỏng lẻo.

Dựa trên dự báo thị trường thực phẩm tiện lợi (fastfood) tại Việt Nam với quy mô 90 triệu dân (riêng Acecook tiêu thụ khoảng 2 tỷ gói mì/năm), tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp chiến lược:

  1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phi marketing:
  • Nâng cao nguồn vốn: Quản lý chi tiêu tiết kiệm, đẩy nhanh tốc độ thu hồi công nợ để tránh đọng vốn, chủ động kế hoạch vay tín dụng ngân hàng phục vụ các dự án trọng điểm.
  • Nâng cao năng lực lãnh đạo, quản trị: Đổi mới phương thức điều hành, bồi dưỡng kiến thức quản trị chiến lược, tăng cường phân cấp trách nhiệm giữa các phòng ban.
  • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng; bố trí đúng người đúng việc; xử lý tình trạng lao động trẻ nhảy việc và nhân sự có kinh nghiệm bỏ ra kinh doanh riêng; thực hiện chính sách tăng lương định kỳ, thưởng hiệu quả công việc và phụ cấp.
  • Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật: Dành 50% vốn huy động để nâng cấp hạ tầng; bảo dưỡng máy móc đầu tư từ năm 2006; ký hợp đồng bảo dưỡng phương tiện định kỳ hàng tháng; rà soát an toàn hệ thống 2 kho hàng 200 $\text{m}^2$; mua sắm bổ sung các dòng xe tải hạng 3,5 tấn, 8 tấn, 12 tấn và định hướng xe 25 tấn chuyên dụng; thanh lý xe quá cũ.
  1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing:
  • Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Kiểm soát chặt chẽ hạn sử dụng, bao bì khi nhập hàng từ nhà sản xuất; chuẩn hóa thời gian và địa điểm giao nhận; nghiên cứu phân phối dòng sản phẩm mì không gây nóng trong mùa hè.
  • Xây dựng chính sách giá hợp lý: Duy trì mức giá cạnh tranh thấp hơn giá thị trường dựa trên biểu giá nhập và bán của các dòng sản phẩm chủ lực.
STT Tên sản phẩm mì Hương vị Đơn vị tính Đơn giá bán (VNĐ)
1 Hảo Hảo Vị bò, tôm chua cay, gà nấm hương, xào khô Thùng 93.000
2 Mikochi Sườn heo Thùng 138.000
3 Mì Big Thịt bằm, tôm chua cay Thùng 125.000
4 Mì Kim Chi Tôm chua cay, nấm gà Thùng 98.000
5 Hảo 100 Tôm chua cay, vị bò, gà nấm Thùng 82.000
  • Nâng cao thương hiệu và hình ảnh: Thiết lập kênh liên lạc thường xuyên với khách hàng; thực hiện quy trình chăm sóc trước, trong và sau bán hàng chu đáo.
  • Hoàn thiện chính sách quảng cáo và xúc tiến: Xây dựng website riêng của doanh nghiệp; tối ưu hóa tìm kiếm trên Google, Facebook, Alibaba; gửi thư chào thầu qua Email; tài trợ các sự kiện do Cục Xúc tiến Thương mại tổ chức; trao học bổng cho học sinh nghèo tại Long Biên - Gia Lâm; cấp chứng nhận ưu đãi cho khách hàng hợp tác trên 1 năm.
  • Mở rộng mạng lưới phân phối: Từng bước thâm nhập sâu vào khu vực nội thành Hà Nội và mở rộng thị trường Bắc Ninh, Hưng Yên; thực hiện các đơn hàng từ nhỏ đến lớn trước khi mở văn phòng đại diện.
  • Bổ sung sản phẩm phụ trợ: Đa dạng hóa danh mục phân phối bằng các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu khác như sữa, bột ngọt, bột nêm, các loại gia vị nấu ăn.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả phân tích định lượng: Khóa luận phản ánh chính xác thực trạng nguồn lực của Công ty Đăng Khánh với quy mô 43 lao động, 15 phương tiện vận tải, 2 kho hàng diện tích 400 $\text{m}^2$. Kết quả ma trận IFE xác lập điểm năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty đạt 2,25 điểm (chưa đạt mức trung bình 2,5), chỉ ra các điểm yếu cốt lõi ở khâu xúc tiến thương mại (0,10 điểm) và văn hóa doanh nghiệp (0,05 điểm).
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận xây dựng hệ thống giải pháp gắn liền với đặc thù kinh doanh phân phối hàng tiêu dùng tại địa bàn Long Biên - Gia Lâm; đưa ra định hướng giải quyết vấn đề ứ đọng hàng tồn kho theo mùa vụ của sản phẩm mì gói Acecook và nước giải khát Kirin.
  • Đóng góp lý luận: Tác giả tự đánh giá đây là công trình nghiên cứu đầu tiên phân tích và lượng hóa cụ thể thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng Đăng Khánh, đóng góp một mô hình đánh giá thực tế cho các doanh nghiệp phân phối quy mô vừa và nhỏ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Khóa luận được thực hiện trong thời gian ngắn (từ 24/02/2014 đến 25/04/2014), nguồn dữ liệu thứ cấp dừng ở giai đoạn 2010–2013. Mẫu khảo sát sơ cấp tập trung chủ yếu vào cán bộ, nhân viên nội bộ và đại diện nhà cung cấp, chưa mở rộng khảo sát diện rộng đối với toàn bộ các đại lý, cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát hành vi mua sắm của các đại lý bán lẻ trên toàn địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận; nghiên cứu chi tiết hơn về ứng dụng thương mại điện tử B2B trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Marketing thương mại đang thực hiện khóa luận hoặc đề án về đánh giá năng lực cạnh tranh và chiến lược phân phối.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối FMCG (hàng tiêu dùng nhanh) quy mô vừa và nhỏ trong việc tham khảo biểu mẫu khảo sát, ma trận IFE và phương pháp tính toán chỉ số cạnh tranh thực tế.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Phương pháp thiết lập bảng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh marketing / phi marketing và biểu mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm nội bộ tại phụ lục.

Câu hỏi thường gặp

1. Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Đăng Khánh được xác định trong khóa luận gồm những đơn vị nào?
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất trên cùng địa bàn phân phối là Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hà Phương và Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hải Yến.

2. Thực trạng quy mô nhân sự và cơ sở vật chất của Công ty Đăng Khánh năm 2014 như thế nào?
Năm 2014, công ty có 43 nhân sự (trong đó 36 người thuộc khối kinh doanh/marketing/nghiệp vụ, 7 người thuộc phòng kế toán; trên 70% có trình độ đại học, 24 người có trình độ trên đại học). Cơ sở vật chất gồm 1 văn phòng đại diện, 15 phương tiện vận tải (10 xe tải nhỏ, 5 xe máy) và 2 kho chứa hàng rộng 200 $\text{m}^2$/kho.

3. Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối (IFE) của Đăng Khánh đạt bao nhiêu điểm và yếu tố nào thấp nhất?
Tổng điểm năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Đăng Khánh đạt 2,25 điểm (dưới mức trung bình 2,5). Hai yếu tố bị đánh giá thấp nhất là Chương trình xúc tiến thương mại (0,10 điểm) và Văn hóa, truyền thống công ty (0,05 điểm).

4. Khó khăn lớn nhất về mặt hàng và tính mùa vụ mà Đăng Khánh gặp phải trong kinh doanh là gì?
Vào mùa hè, sức tiêu thụ mì tôm chậm; vào mùa đông, nước giải khát Kirin tồn kho nhiều và cận hạn sử dụng, khiến doanh số tiêu thụ mặt hàng nước uống Kirin giảm tới 50% so với các năm trước.

5. Tác giả đề xuất đầu tư thêm những loại phương tiện vận tải và mặt hàng bổ sung nào cho công ty?
Tác giả đề xuất mua thêm xe tải các hạng 3,5 tấn, 8 tấn, 12 tấn và định hướng xe 25 tấn chuyên dụng; đồng thời bổ sung thêm các mặt hàng phụ trợ thiết yếu gồm sữa, bột ngọt, bột nêm và các loại gia vị.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Liên đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH MTV sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng Đăng Khánh giai đoạn 2010–2013. Bằng việc kết hợp phương pháp ma trận IFE và điều tra trắc nghiệm thực tế, đề tài đã chỉ rõ những điểm hạn chế về xúc tiến thương mại, chủng loại hàng hóa và tính mùa vụ của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp marketing và phi marketing được đề xuất có tính ứng dụng cụ thể, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và mở rộng thị trường phân phối bền vững đến năm 2015.