Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi mạnh mẽ sang cơ chế thị trường và hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp dịch vụ công ích đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt khi chuyển từ cơ chế giao kế hoạch sang đấu thầu công khai. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Ngọc Nguyên Linh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Chiếu sáng Công cộng Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn tái cấu trúc và chuẩn bị cổ phần hóa.

Số liệu thực tế giai đoạn 2011 đến 2014 cho thấy kết quả sản xuất kinh doanh của công ty biến động rõ rệt. Doanh thu sau khi đạt đỉnh 711 tỷ đồng vào năm 2012 đã sụt giảm mạnh 38,5% xuống còn 437 tỷ đồng vào năm 2013 và chỉ phục hồi nhẹ lên mức 454 tỷ đồng vào năm 2014. Lợi nhuận sau thuế cũng sụt giảm từ 104 tỷ đồng năm 2012 xuống 72 tỷ đồng năm 2013 và 73 tỷ đồng năm 2014, thấp hơn nhiều so với mốc 95 tỷ đồng của năm 2011. Sự sụt giảm này bắt nguồn từ việc thực thi Nghị định số 130/2013/NĐ-CP về sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ công ích khiến thị phần bị phân chia bởi các đối thủ tư nhân.

Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa 8 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, đánh giá thực trạng hoạt động của công ty giai đoạn 2011 đến tháng 04 năm 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao vị thế doanh nghiệp trước yêu cầu chuyển đổi theo Nghị định số 59/2011/NĐ-CP về cổ phần hóa. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ lệ trúng thầu, tối ưu hóa chi phí vận hành và giữ vững vị thế dẫn đầu trong ngành chiếu sáng đô thị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với 2 chiến lược cốt lõi là chi phí thấp và khác biệt hóa, đồng thời vận dụng phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh Thompson - Strickland và mô hình Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Fred R. David. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng khai thác tối đa các nguồn lực nội tại và thích ứng với môi trường bên ngoài nhằm tạo ra giá trị vượt trội, duy trì thị phần và tối đa hóa lợi nhuận bền vững.

Thông qua quá trình tổng hợp lý thuyết quản trị và tham vấn chuyên gia, tác giả xác lập mô hình đánh giá gồm 8 yếu tố cấu thành then chốt trong lĩnh vực dịch vụ công ích chuyên ngành chiếu sáng công cộng: Nguồn nhân lực; Năng lực tài chính; Trình độ trang thiết bị và công nghệ; Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ; Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; Năng lực nghiên cứu và phát triển; Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu; Năng lực quản trị doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Tiến hành thảo luận nhóm chuyên sâu với 10 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực dịch vụ công ích chiếu sáng công cộng nhằm hiệu chỉnh và chuẩn hóa thang đo từ lý thuyết vào thực tiễn quản trị tại Thành phố Hồ Chí Minh, xây dựng thành công 44 biến quan sát.
  • Nghiên cứu định lượng: Sử dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với cỡ mẫu khảo sát thực tế là 70 đối tượng, đạt tỷ lệ hồi đáp trên 90%, tuân thủ nguyên tắc kích thước mẫu tối thiểu 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng theo tiêu chuẩn của Bollen. Mẫu khảo sát được chia làm 2 nhóm độc lập: nhóm chuyên gia đánh giá 32 biến quan sát về nguồn lực nội bộ và nhóm khách hàng chủ đầu tư đánh giá 12 biến quan sát về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu.

Dữ liệu sơ cấp được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ từ rất yếu đến mạnh, xử lý qua phương pháp thống kê mô tả trên phần mềm Microsoft Excel, kết hợp phân tích đối chiếu cùng số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính kiểm toán của công ty từ năm 2011 đến năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê và ma trận hình ảnh cạnh tranh phản ánh đa chiều thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty so với 2 đối thủ trực tiếp là Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia và Công ty Trách nhiệm hữu hạn Xây dựng - Thương mại Phi Long:

  • Trình độ trang thiết bị và công nghệ đạt điểm số cao nhất ngành với 4,38 trên 5 điểm, vượt trội so với Lữ Gia đạt 4,34 điểm và Phi Long đạt 3,49 điểm. Tiêu chí hệ thống trang thiết bị hiện đại đạt 4,58 điểm và tốc độ đổi mới đạt 4,38 điểm, phản ánh năng lực thi công vượt trội với đội xe cơ giới chuyên dụng quy mô lớn.
  • Nguồn nhân lực đạt mức khá với 3,85 điểm, cao hơn Phi Long đạt 3,55 điểm nhưng thấp hơn Lữ Gia đạt 3,95 điểm. Quy mô nhân sự 550 người sở hữu trình độ chuyên môn cao với 2,91% trình độ thạc sĩ, 28,18% kỹ sư và cử nhân, cùng 52,73% công nhân kỹ thuật lành nghề. Tiêu chí đáp ứng yêu cầu công việc đạt mức cao 4,06 điểm, tuy nhiên động lực làm việc và chính sách đãi ngộ chỉ đạt lần lượt 3,64 và 3,74 điểm.
  • Năng lực tài chính đạt 3,99 điểm, xếp sau Lữ Gia đạt 4,25 điểm. Dù quy mô vốn được đánh giá dẫn đầu với 4,34 điểm và tổng tài sản trên 478 tỷ đồng, khả năng huy động vốn của công ty chỉ đạt 4,18 điểm so với 4,52 điểm của Lữ Gia. Hiệu quả sinh lời suy giảm khi tỷ suất sinh lời trên tài sản ROA giảm từ 20,0% năm 2011 xuống 11,9% năm 2013 trước khi phục hồi lên 14,6% năm 2014; tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE giảm từ 46,2% năm 2011 xuống 21,8% năm 2013 và đạt 31,7% năm 2014.
  • Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ là điểm yếu lớn nhất với 3,69 điểm, thấp hơn đáng kể so với Lữ Gia đạt 4,04 điểm và Phi Long đạt 3,96 điểm. Trong khi chất lượng kỹ thuật đạt 3,98 điểm và khả năng đáp ứng nhu cầu đạt 4,42 điểm, tính cạnh tranh về giá chỉ đạt mức thấp 3,11 điểm so với 4,29 điểm của Lữ Gia và 4,68 điểm của Phi Long; chính sách khuyến mãi và quảng cáo chỉ đạt 3,02 và 3,29 điểm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh rõ sự xung đột giữa lợi thế kỹ thuật truyền thống của doanh nghiệp nhà nước và sự linh hoạt của các công ty cổ phần, tư nhân trong cơ chế đấu thầu mới:

  • Điểm nghẽn về giá thành xuất phát từ việc công ty vẫn áp dụng định mức chi phí nhân công và máy thi công theo barem nhà nước cũ, chưa chủ động đa dạng hóa mạng lưới nhà cung ứng vật tư cấp 1 để đàm phán chiết khấu đầu vào. Ngược lại, đối thủ tư nhân sẵn sàng cắt giảm chi phí trung gian để đưa ra mức giá dự thầu cạnh tranh hơn từ 15% đến 25%.
  • Năng lực marketing và tiếp thị đấu thầu bị hạn chế do tâm lý thụ động chờ giao chỉ tiêu kế hoạch trước năm 2010. Hoạt động quảng bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng chủ đầu tư cấp phường, xã chưa được chuyên nghiệp hóa.
  • Để biểu diễn trực quan các phát hiện trên, dữ liệu có thể được thể hiện qua biểu đồ mạng nhện so sánh 8 trục năng lực giữa 3 doanh nghiệp nhằm làm nổi bật ưu thế công nghệ và khoảng cách về giá cả, kết hợp cùng biểu đồ cột biểu diễn biến động ROA và ROE qua 4 năm tài chính để làm rõ sự suy giảm hiệu quả sử dụng vốn.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao toàn diện năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2015 đến 2020, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

  1. Tối ưu hóa giá thành và cấu trúc định mức dự thầu: Ban Giám đốc cùng Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật cần chủ động rà soát, cắt giảm 10% đến 15% chi phí nhân công và xe máy thi công trong đơn giá nội bộ; mở rộng quan hệ đối tác chiến lược với ít nhất 3 nhà sản xuất thiết bị chiếu sáng lớn để hưởng chiết khấu mua hàng sỉ, phấn đấu nâng chỉ số cạnh tranh về giá từ 3,11 lên trên 4,00 điểm trong giai đoạn 2015 - 2017.
  2. Đổi mới quản trị nhân lực và chính sách đãi ngộ: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI, tái cơ cấu quỹ lương thưởng gắn trực tiếp với năng suất thi công và kết quả trúng thầu; tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng tiếp thị dịch vụ công ích cho 100% kỹ sư giám sát và cán bộ quản lý, mục tiêu nâng chỉ số động lực làm việc từ 3,64 lên trên 4,20 điểm trong vòng 12 tháng.
  3. Nâng cấp công nghệ và số hóa quy trình quản lý vận hành: Đội ngũ kỹ thuật tập trung đầu tư chiều sâu vào hệ thống điều khiển chiếu sáng tự động thông minh SCADA và đèn LED tiết kiệm năng lượng; chuẩn hóa quy trình bảo dưỡng xe máy thiết bị định kỳ nhằm giảm thời gian chết của máy móc, nâng điểm số ứng dụng công nghệ từ 4,22 lên 4,60 điểm vào năm 2016.
  4. Tái định vị thương hiệu và phát triển thị trường mới: Phòng Kinh doanh thiết lập chiến lược tiếp thị chủ động hướng đến các chủ đầu tư khu công nghiệp, khu đô thị mới và các dự án chiếu sáng trang trí mỹ thuật ngoài ngân sách; đẩy mạnh truyền thông năng lực thực tế tại các công trình trọng điểm như Đại lộ Đông Tây và Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu vượt mốc 600 tỷ đồng sau cổ phần hóa giai đoạn 2015 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo chuyên môn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp dịch vụ công ích đô thị: Cung cấp khung đánh giá 8 yếu tố thực chứng giúp chẩn đoán sức khỏe doanh nghiệp, hoạch định lộ trình chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang tham gia đấu thầu cạnh tranh bình đẳng trên thị trường.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và Sở Giao thông Vận tải: Hỗ trợ dữ liệu thực tiễn để hoàn thiện quy chế đấu thầu dịch vụ công ích theo Nghị định số 130/2013/NĐ-CP, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật và đơn giá định mức sát với biến động thị trường.
  • Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp case study điển hình về ứng dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh và thang đo đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực hạ tầng kỹ thuật đô thị.
  • Các nhà đầu tư và cổ đông chiến lược tham gia quá trình cổ phần hóa: Cung cấp góc nhìn minh bạch về tài sản cố định, năng lực công nghệ, biên lợi nhuận và tiềm năng phát triển thị phần của doanh nghiệp chiếu sáng công cộng hàng đầu Thành phố Hồ Chí Minh.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung phân tích nào để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp?

Luận văn kết hợp khung lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, phương pháp Thompson - Strickland và mô hình Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Fred R. David. Khung đánh giá bao gồm 8 yếu tố cấu thành với 44 biến quan sát đặc thù cho ngành chiếu sáng công cộng.

Đâu là rào cản lớn nhất đối với năng lực cạnh tranh của công ty khi tham gia đấu thầu?

Rào cản lớn nhất nằm ở giá thành sản phẩm và dịch vụ với điểm số đánh giá chỉ đạt 3,11 trên 5 điểm. Nguyên nhân do chi phí quản lý còn cao, định mức nhân công máy móc theo cơ chế cũ và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp vật tư đơn lẻ.

Doanh thu và lợi nhuận của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2011 - 2014?

Doanh thu đạt đỉnh 711 tỷ đồng năm 2012 nhưng giảm mạnh 38,5% xuống còn 437 tỷ đồng năm 2013 và đạt 454 tỷ đồng năm 2014. Lợi nhuận sau thuế tương ứng giảm từ 104 tỷ đồng năm 2012 xuống 72 tỷ đồng năm 2013 và 73 tỷ đồng năm 2014 do áp lực phân chia thị phần khi chuyển sang cơ chế đấu thầu.

Công ty sở hữu lợi thế cạnh tranh cốt lõi nào so với các đối thủ Lữ Gia và Phi Long?

Công ty sở hữu lợi thế vượt trội về trình độ trang thiết bị và công nghệ đạt 4,38 điểm, hệ thống máy móc hiện đại đạt 4,58 điểm, tốc độ đổi mới đạt 4,38 điểm và quy mô nguồn vốn đạt 4,34 điểm cùng bề dày kinh nghiệm quản lý hạ tầng chiếu sáng trên 20 năm.

Tiến trình cổ phần hóa mang lại cơ hội gì cho sự phát triển của công ty?

Cổ phần hóa giúp công ty tháo gỡ điểm nghẽn về cơ chế huy động vốn, linh hoạt hóa chính sách lương thưởng theo KPI nhằm nâng cao động lực người lao động, đồng thời chủ động liên kết đa dạng hóa nguồn cung ứng vật tư để giảm giá thành dự thầu.

Kết luận

  • Luận văn đã chuẩn hóa hệ thống cơ sở lý thuyết và xây dựng thành công bộ tiêu chí 8 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp dịch vụ công ích chiếu sáng đô thị.
  • Phương pháp nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa định tính với 10 chuyên gia và định lượng với 70 mẫu khảo sát, mang lại kết quả có độ tin cậy và giá trị thực tiễn cao.
  • Phân tích thực trạng đã chỉ rõ thế mạnh vượt trội của công ty về trang thiết bị công nghệ đạt 4,38 điểm cùng điểm nghẽn cốt lõi về giá thành dự thầu đạt 3,11 điểm và tiếp thị dịch vụ.
  • Hệ thống 4 giải pháp toàn diện về tối ưu chi phí, đổi mới đãi ngộ nhân sự, hiện đại hóa công nghệ và tái định vị thương hiệu mở ra lộ trình phát triển rõ ràng giai đoạn 2015 - 2020.
  • Doanh nghiệp cần khẩn trương bắt tay vào thực thi tái cấu trúc bộ máy quản trị và điều chỉnh đơn giá định mức ngay trong 6 tháng đầu sau cổ phần hóa để bứt phá và giữ vững vị thế tiên phong trên thị trường.