Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2011 - 2013, thị trường bất động sản Việt Nam rơi vào chu kỳ suy thoái sâu rộng với tỷ lệ hàng tồn kho tại nhiều doanh nghiệp địa ốc chạm ngưỡng báo động từ 70% đến 90% tổng tài sản. Sự đóng băng này đã tác động trực tiếp và làm tê liệt kênh tiêu thụ nội bộ truyền thống của Công ty Cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) - đơn vị vốn dĩ cung cấp phần lớn sản lượng cho các dự án xây dựng thuộc tập đoàn mẹ. Hệ quả là doanh thu thuần của công ty sụt giảm mạnh từ 410,544 tỷ đồng năm 2011 xuống 332,011 tỷ đồng năm 2012 và chỉ còn 223,353 tỷ đồng vào năm 2013. Đồng thời, gánh nặng chi phí lãi vay lớn đã khiến lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp ghi nhận mức âm liên tiếp trong hai năm 2012 và 2013, lần lượt là âm 5,358 tỷ đồng và âm 3,664 tỷ đồng.

Trước tình hình tập đoàn HAGL tiến hành tái cơ cấu, chuyển giao phần lớn dự án bất động sản và giảm tỷ lệ sở hữu tại mảng gỗ xuống còn 19,8%, công ty buộc phải chuyển hướng trọng tâm sang thị trường bán lẻ nội địa để tìm kiếm cơ hội tồn tại và phục hồi. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL so với các đối thủ cùng ngành, đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2015 - 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung vào hệ thống sản xuất tại Gia Lai cùng mạng lưới phân phối tại 5 đô thị trọng điểm (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ), với phạm vi dữ liệu tài chính - thị trường xuyên suốt từ năm 2006 đến 2014. Ý nghĩa nghiên cứu mang tính sống còn, giúp doanh nghiệp giải phóng hiệu quả công suất 20.000 m3 gỗ tinh thành phẩm/năm và xác lập vị thế cạnh tranh độc lập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng lý luận vững chắc dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết kinh điển về định vị thị trường và lý thuyết phát triển nội lực doanh nghiệp.

Thứ nhất, mô hình 5 tác lực cạnh tranh và khung lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter (1980, 1985) được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành chế biến gỗ, xác định mức độ hấp dẫn của thị trường và đánh giá các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

Thứ hai, quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) do Grant (1991) khởi xướng cùng lý thuyết năng lực cốt lõi của Prahalad và Hamel (1990) được áp dụng nhằm nhận diện các tài sản hữu hình, vô hình độc đáo, khó sao chép bên trong tổ chức.

Thứ ba, quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của Rudolf Grünig và Richard Kühn (2005) được ứng dụng để liên kết trực tiếp giữa các nguồn lực bên trong với các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Nghiên cứu vận dụng 5 khái niệm trọng tâm bao gồm: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chuỗi giá trị (Value Chain), định vị chiến lược, nguồn lực chiến lược và năng lực cốt lõi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp phương pháp định tính và khảo sát định lượng để đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy cao của dữ liệu.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2011 - 2013 của HAGL, bảng cáo bạch của Công ty Cổ phần Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành (TTF), niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, cùng báo cáo chuyên ngành từ Hội Mỹ nghệ và Chế biến gỗ TP. Hồ Chí Minh (HAWA) và Cục Chế biến nông, lâm sản và nghề muối.

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phương pháp phỏng vấn sâu một nhóm chuyên gia gồm 5 nhà quản lý cấp cao và nhân viên kinh doanh kỳ cựu của công ty. Mục tiêu của phỏng vấn định tính là khám phá, xây dựng thang đo gồm 6 nhóm yếu tố phối thức thị trường với 26 tiêu chí thành phần cấu thành giá trị khách hàng.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc với kích thước mẫu khảo sát gồm 120 khách hàng mục tiêu đã và đang có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm gỗ nội thất tại các trung tâm phân phối lớn. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập chính xác nhận định của đối tượng thụ hưởng dịch vụ. Dữ liệu sau thu thập được mã hóa, làm sạch và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tần số, tính toán tỷ lệ phần trăm phân bố mức độ hài lòng theo thang đo Likert 5 mức độ và so sánh đối chuẩn cạnh tranh. Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý số liệu được triển khai hoàn tất trong giai đoạn 2013 - 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra bức tranh năng lực cạnh tranh đa chiều của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL thông qua các chỉ số định lượng cụ thể:

Thứ nhất, về năng lực kỹ thuật và chất lượng chế biến, công ty sở hữu điểm mạnh vượt trội với 70,8% khách hàng đánh giá ở mức mạnh và rất mạnh về tính năng lắp ráp dễ dàng; 65,8% khách hàng hài lòng cao về sự ổn định chất lượng và 45,0% đánh giá cao độ bền cơ học chống cong vênh, mối mọt. Tỷ lệ khách hàng đánh giá yếu về độ bền chỉ chiếm 17,5%.

Thứ hai, khâu nghiên cứu và phát triển (R&D) bộc lộ hạn chế nghiêm trọng khi ngân sách R&D hàng năm chỉ chiếm khoảng 0,2% tổng doanh thu, với năng lực ra mắt mẫu mới chỉ đạt khoảng 20 mẫu/năm. Do đó, mức độ hài lòng về tính thẩm mỹ trong thiết kế chỉ đạt 25,8% và sự đa dạng về mẫu mã bị 15,5% khách hàng đánh giá ở mức yếu.

Thứ ba, về nhận diện và định vị thương hiệu, mặc dù mức độ nhận biết thương hiệu chung đạt tới 72,8%, nhưng khả năng phân biệt nét độc đáo của sản phẩm gỗ HAGL so với đối thủ cùng ngành chỉ đạt mức khiêm tốn 35,3%.

Thứ tư, về lợi thế giá cả và mạng lưới phân phối, giá bán sản phẩm nội địa của HAGL thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp TTF từ 5% đến 10%, kết hợp với mạng lưới bao phủ toàn quốc thông qua chuỗi Vietmay Home giúp 65,0% người tiêu dùng đánh giá cao mức độ thuận tiện tiếp cận sản phẩm. Tuy nhiên, khâu giải quyết khiếu nại hàng hóa hư hỏng mới chỉ nhận được 32,5% đánh giá tích cực.

Thảo luận kết quả

Các kết quả định lượng trên có thể được minh họa trực quan thông qua bảng đối chiếu 26 tiêu chí giá trị khách hàng và biểu đồ so sánh cơ cấu doanh thu nội địa giữa HAGL và TTF giai đoạn 2011 - 2013. Dữ liệu phản ánh rằng việc phụ thuộc vào trên 80% nguồn nguyên liệu gỗ nhập khẩu từ Lào và Campuchia đã khiến chi phí đầu vào của công ty chịu áp lực lớn khi tỷ giá biến động và các quy định quốc tế về chứng chỉ nguồn gốc gỗ ngày càng khắt khe.

So sánh với bối cảnh toàn ngành chế biến gỗ Việt Nam - nơi có gần 3.900 cơ sở nhưng hơn 90% là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, còn 16% doanh nghiệp FDI nắm giữ công nghệ tự động hóa cao - HAGL có lợi thế vững chắc về quy mô nhà xưởng tại Pleiku và công nghệ lò sấy hơi nước, bể ngâm tẩm áp lực. Tuy nhiên, nguyên nhân cốt lõi khiến lợi nhuận suy giảm không nằm ở khâu sản xuất cơ khí mà xuất phát từ việc thiếu bộ phận Marketing chuyên biệt và sự chậm trễ trong việc nắm bắt xu hướng tiêu dùng thông minh của lớp khách hàng trẻ tại đô thị.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao toàn diện năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL trong giai đoạn 2015 - 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, tái cấu trúc bộ phận R&D và hiện đại hóa thiết kế sản phẩm. Doanh nghiệp cần nâng tỷ lệ đầu tư cho hoạt động R&D từ 0,2% lên mức tối thiểu 1,0% - 1,5% doanh thu hàng năm. Tuyển dụng bổ sung 5 đến 7 kiến trúc sư thiết kế nội thất tài năng nhằm đẩy mạnh tốc độ ra mắt từ 20 mẫu lên 50 - 60 mẫu sản phẩm mới mỗi năm, tập trung vào phong cách tối giản, hiện đại và đa chức năng.

Thứ hai, chủ động nguồn nguyên liệu sạch và đáp ứng chứng chỉ bền vững. Ban lãnh đạo cần giảm tỷ lệ phụ thuộc 80% nguyên liệu nhập khẩu trôi nổi bằng cách liên kết chặt chẽ với các vùng trồng rừng gỗ lớn trong nước, phấn đấu đạt chứng chỉ quản trị rừng quốc tế FSC trong giai đoạn 2016 - 2018 nhằm hạ giá thành đầu vào từ 7% đến 10% và mở lại cánh cửa xuất khẩu sang thị trường EU, Mỹ.

Thứ ba, nâng cấp hệ thống dịch vụ khách hàng và logistics sau bán hàng. Phòng Kinh doanh cần ban hành quy trình phản ứng nhanh, cam kết xử lý sự cố hư hỏng hoặc lỗi kỹ thuật trong vòng 24 giờ tại 5 đô thị hạt nhân, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về dịch vụ hậu mãi từ 32,5% lên trên 80% trước năm 2018.

Thứ tư, chuẩn hóa đội ngũ bán hàng và đẩy mạnh truyền thông tiếp thị đa kênh. Tổ chức định kỳ 4 đợt tập huấn chuyên sâu/năm về kiến thức sản phẩm và kỹ năng tư vấn cho nhân viên tại các tổng đại lý và hệ thống Vietmay Home, nâng tỷ lệ khách hàng hài lòng với câu trả lời tư vấn từ 25,0% lên trên 75% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đồ gỗ nội thất: Luận văn cung cấp bài học thực tiễn về việc tái cấu trúc kênh phân phối và chuyển đổi thị trường từ phụ thuộc dự án bất động sản sang bán lẻ tiêu dùng.

Thứ hai, chuyên viên phân tích thị trường và quản trị Marketing ngành nội thất: Tài liệu cung cấp bộ thang đo chi tiết gồm 6 nhóm nhân tố và 26 tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn khách hàng, giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng dụng vào việc đánh giá sức khỏe thương hiệu.

Thứ ba, học viên cao học, giảng viên và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế: Đây là tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp kết hợp lý thuyết chuỗi giá trị của Porter với quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) trong việc giải quyết bài toán thực tế của một doanh nghiệp đầu ngành.

Thứ tư, các nhà đầu tư và chuyên gia phân tích tài chính chứng khoán: Nghiên cứu cung cấp góc nhìn sâu sắc về giá trị tài sản nhà xưởng, khả năng kiểm soát chi phí và tiềm năng phục hồi lợi nhuận của phân khúc sản xuất gỗ thuộc tập đoàn tư nhân lớn tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân căn bản khiến kết quả kinh doanh của Gỗ HAGL thua lỗ trong các năm 2012 và 2013 là gì? Nguyên nhân chủ yếu do thị trường bất động sản đóng băng khiến công ty không thu hồi được công nợ lớn từ các dự án của tập đoàn mẹ, trong khi vẫn phải gánh chịu chi phí tài chính nặng nề từ các khoản vay ngân hàng phục vụ sản xuất trước đó.

Điểm mạnh cạnh tranh cốt lõi nhất của Gỗ HAGL trên thị trường nội địa là gì? Điểm mạnh cốt lõi là hệ thống nhà máy sản xuất bán tự động hiện đại, quy trình KCS 3 công đoạn nghiêm ngặt giúp chất lượng sản phẩm có độ bền cơ học cao đạt 45,0% hài lòng và giá bán thấp hơn đối thủ từ 5% đến 10%.

Hạn chế lớn nhất trong khâu nghiên cứu và phát triển sản phẩm của HAGL là gì? Ngân sách R&D quá thấp, chỉ chiếm 0,2% doanh thu khiến công ty chỉ ra mắt khoảng 20 mẫu/năm, dẫn đến kiểu dáng chậm đổi mới và chỉ có 25,8% khách hàng đánh giá cao tính thẩm mỹ thiết kế.

Luận văn đã sử dụng phương pháp khảo sát định lượng với cỡ mẫu bao nhiêu? Tác giả đã triển khai khảo sát định lượng trên mẫu khảo sát gồm 120 khách hàng thực tế và tiềm năng, sử dụng bảng hỏi cấu trúc theo thang đo Likert và xử lý số liệu bằng công cụ thống kê mô tả trên Microsoft Excel.

Mục tiêu chiến lược của công ty đối với chi phí R&D giai đoạn 2015 - 2020 là gì? Công ty được khuyến nghị nâng mức đầu tư R&D lên 1,0% - 1,5% doanh thu hàng năm, bổ sung 5 đến 7 chuyên viên thiết kế để tăng sản lượng mẫu mã mới lên 50 - 60 mẫu/năm nhằm gia tăng năng lực khác biệt hóa.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng sụt giảm doanh thu từ mức 410,544 tỷ đồng xuống 223,353 tỷ đồng và hệ quả thua lỗ do đứt gãy thị trường tiêu thụ bất động sản.
  • Xây dựng thành công bộ khung đánh giá 6 phối thức thị trường với 26 tiêu chí định lượng giá trị khách hàng tại 5 thành phố lớn.
  • Xác định rõ năng lực cốt lõi nằm ở dây chuyền sản xuất bền bỉ, quy trình KCS 3 bước và mạng lưới phân phối Vietmay Home rộng khắp cả nước.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn chiến lược ở mức chi phí R&D hạn hẹp (0,2% doanh thu) và năng lực giải quyết khiếu nại sau bán hàng (chỉ đạt 32,5%).
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi với lộ trình hoàn thiện đến năm 2020 giúp doanh nghiệp nâng cao toàn diện sức cạnh tranh.

Đóng góp lớn nhất của công trình là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết RBV và mô hình chuỗi giá trị để đưa ra giải pháp vượt khủng hoảng cho doanh nghiệp gỗ đầu ngành. Bước đi tiếp theo là ban lãnh đạo cần bắt tay ngay vào việc tái thiết kế bộ phận R&D và xây dựng chuỗi cung ứng nguyên liệu có chứng chỉ bền vững. Quý độc giả và nhà quản trị hãy tham khảo toàn văn nghiên cứu để áp dụng các bài học chiến lược giá trị này vào thực tiễn doanh nghiệp.