Chuyên đề nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng tại Công ty TNHH Apave Châu Á Thái Bình Dương

Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng tại công ty TNHH Apave giúp tối ưu hóa quy trình và tăng trưởng doanh thu.

• Trường học: Công Ty APAVE
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty APAVE

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý do và tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.3. PHẠM VI VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
• 1.3.1. Phạm vi nghiên cứu
• 1.3.2. Nội dung nghiên cứu
• 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.4.1. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.2. Thu thập dữ liệu
• 1.4.2.1. Số liệu sơ cấp
• 1.4.2.2. Số liệu thứ cấp
• 1.5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
• 2.1.1. Khái niệm về quản trị bán hàng
• 2.1.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp
• 2.2. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH VÀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
• 2.2.1. Xây dựng chương trình của lực lượng bán hàng
• 2.2.2. Xây dựng kế hoạch bán hàng
• 3. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN APAVE CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG
• 3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
• 3.2. CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY
• 3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
• 3.3.1. Cơ cấu tổ chức của tổng công ty công ty
• 3.3.2. Cơ cấu tổ chức công ty tại chi nhánh TP.
• 3.4. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY
• 3.5. KHÁCH HÀNG, THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY
• 3.6. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
• 3.7. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 3 NĂM 2014-2016
• 4. CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG DỊCH VỤ TƯ VẤN XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY TNHH APAVE CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG
• 4.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TƯ VẤN XÂY DỰNG
• 4.2. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH VÀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
• 4.2.1. Xây dựng chương trình lực lượng bán hàng
• 4.2.2. Xây dựng kế hoạch bán hàng
• 4.2.3. Xây dựng ngân sách bán hàng
• 4.3. TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 4.3.1. Tổ chức hoạt động bán hàng
• 4.3.2. Tổ chức bộ máy lực lượng bán hàng
• 4.3.3. Tổ chức tuyển dụng lực lượng bán hàng
• 4.3.4. Đào tạo lực lượng bán hàng
• 4.4. LÃNH ĐẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 4.4.1. Các hoạt động lãnh đạo lực lượng bán hàng
• 4.4.2. Các hình thức động viên lực lượng bán hàng
• 4.4.3. Chế độ lương thưởng
• 4.5. ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT BÁN HÀNG
• 4.5.1. Tiêu chí đánh giá kiểm soát nhân viên
• 4.5.2. Triển khai đánh giá và kiểm soát nhân viên
• 5. CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG DỊCH VỤ TƯ VẤN XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY TNHH APAVE CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG
• 5.1. NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
• 5.1.1. Xây dựng chương trình và kế hoạch bán hàng
• 5.1.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
• 5.1.3. Lãnh đạo bán hàng
• 5.1.4. Đánh giá và kiểm soát bán hàng
• 5.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG DỊCH VỤ TƯ VẤN XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY
• 5.2.1. Xây dựng chương trình và kế hoạch bán hàng
• 5.2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
• 5.2.3. Lãnh đạo bán hàng
• 5.2.4. Đánh giá và kiểm soát bán hàng
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG

Tóm tắt

I. Tổng quan quản trị bán hàng tại APAVE Cơ hội và Thách thức

Trong bối cảnh thị trường tư vấn xây dựng ngày càng cạnh tranh, công tác quản trị bán hàng đóng vai trò then chốt quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH APAVE Châu Á – Thái Bình Dương, một đơn vị hàng đầu trong ngành, việc nhận diện đúng thực trạng và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng là nhiệm vụ cấp thiết. Tài liệu nghiên cứu của Nguyễn Thị Mỹ Dung (2017) đã chỉ rõ, dù APAVE sở hữu uy tín và kinh nghiệm lâu năm, nhưng bộ phận bán hàng (phòng T&C) vẫn đối mặt với nhiều thách thức nội tại. Hoạt động quản trị bán hàng không chỉ là việc thúc đẩy doanh số, mà còn là quá trình hoạch định chiến lược, tổ chức nhân sự, lãnh đạo đội ngũ và kiểm soát hiệu suất một cách khoa học. Mục tiêu chính là xây dựng một chiến lược bán hàng hiệu quả, đảm bảo cải thiện hiệu suất kinh doanh một cách bền vững. Bài viết này sẽ phân tích sâu các vấn đề tồn tại trong hệ thống quản trị của APAVE, từ đó đề xuất các giải pháp mang tính hệ thống và thực tiễn, tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình bán hàng và phát triển năng lực quản lý đội ngũ kinh doanh.

1.1. Vai trò cốt lõi của việc quản lý đội ngũ kinh doanh tại APAVE

Tại APAVE, lực lượng bán hàng (phòng T&C) là cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp và các khách hàng chiến lược, chủ yếu là các chủ đầu tư lớn trong lĩnh vực xây dựng và công nghiệp. Do đó, việc quản lý đội ngũ kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc giao chỉ tiêu mà còn bao gồm việc định hướng, đào tạo và tạo động lực. Theo nghiên cứu, đội ngũ T&C của APAVE chịu trách nhiệm đa nhiệm, từ tìm kiếm dự án, làm hồ sơ thầu, đàm phán hợp đồng đến chăm sóc khách hàng. Sự thành công của mỗi hợp đồng không chỉ phụ thuộc vào giá cả mà còn vào năng lực tư vấn và mức độ thấu hiểu khách hàng của nhân viên. Một hệ thống quản lý hiệu quả sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý, phát huy tối đa điểm mạnh của từng cá nhân và đảm bảo mọi nhân viên đều tuân thủ một quy trình chuyên nghiệp, góp phần xây dựng hình ảnh uy tín và đáng tin cậy của công ty.

1.2. Phân tích bối cảnh thị trường và các thách thức cạnh tranh

Thị trường dịch vụ tư vấn xây dựng tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ cả các doanh nghiệp trong nước lẫn các tập đoàn quốc tế. Báo cáo của APAVE cho thấy sự xuất hiện của nhiều đối thủ mạnh như SCQC, CONINCO, Tunner, Artelia... Điều này đòi hỏi APAVE phải liên tục đổi mới chiến lược bán hàng hiệu quả để duy trì và mở rộng thị trường. Thách thức không chỉ đến từ giá cả mà còn từ chất lượng dịch vụ, tốc độ phản hồi và khả năng cung cấp các giải pháp tùy chỉnh. Việc thiếu một hệ thống phân tích dữ liệu bán hàng hiện đại khiến APAVE có thể bỏ lỡ các cơ hội thị trường hoặc phản ứng chậm trước những thay đổi của đối thủ. Do đó, việc nâng cao năng lực quản trị bán hàng là yếu tố sống còn để đối phó với áp lực cạnh tranh và đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng.

II. Nhận diện điểm yếu trong công tác quản trị bán hàng tại APAVE

Mặc dù đạt được những thành tựu nhất định, nghiên cứu thực trạng tại APAVE đã chỉ ra nhiều hạn chế cần khắc phục trong hệ thống quản trị bán hàng. Các vấn đề này tồn tại ở cả bốn khía cạnh cốt lõi: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Về hoạch định, mục tiêu bán hàng được đặt ra cho toàn bộ phòng T&C thay vì phân bổ cụ thể cho từng cá nhân, dẫn đến tình trạng thiếu công bằng và khó đo lường hiệu suất cá nhân. Về tổ chức, lực lượng bán hàng thường xuyên bị quá tải do phải đảm nhận quá nhiều vai trò, từ bán hàng, marketing đến chăm sóc khách hàng. Việc quản lý thông tin khách hàng vẫn còn thủ công, chưa có sự hỗ trợ của các công cụ hỗ trợ bán hàng chuyên dụng. Về lãnh đạo, chính sách đãi ngộ, đặc biệt là chế độ thưởng, chỉ được thực hiện vào cuối năm, làm giảm động lực tức thời của nhân viên. Cuối cùng, công tác đánh giá và kiểm soát được thực hiện định kỳ hàng năm, một chu kỳ quá dài để có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời, ảnh hưởng trực tiếp đến việc cải thiện hiệu suất kinh doanh.

2.1. Thách thức từ việc thiếu chỉ số KPI cho nhân viên kinh doanh

Một trong những điểm yếu lớn nhất được chỉ ra trong tài liệu là việc thiếu một hệ thống chỉ số KPI cho nhân viên kinh doanh một cách rõ ràng và khoa học. Hiện tại, công ty chỉ đặt ra mục tiêu doanh số chung cho cả phòng T&C. Điều này tạo ra sự thiếu minh bạch trong việc đánh giá đóng góp của từng cá nhân. Nhân viên làm việc tích cực và nhân viên có hiệu suất thấp có thể nhận được mức đãi ngộ không tương xứng. Việc thiếu KPI cụ thể (ví dụ: số lượng khách hàng mới tiếp cận, tỷ lệ chốt hợp đồng, giá trị trung bình hợp đồng) khiến ban lãnh đạo khó xác định được ai là người cần được đào tạo thêm và ai xứng đáng được khen thưởng. Hơn nữa, nhân viên cũng không có một lộ trình rõ ràng để phấn đấu và cải thiện bản thân, dẫn đến tình trạng ỷ lại và làm việc thiếu chủ động.

2.2. Quy trình thủ công và gánh nặng cho lực lượng bán hàng

Nghiên cứu thực tế cho thấy phòng T&C đang vận hành với nhiều quy trình thủ công, đặc biệt là trong việc quản lý quan hệ khách hàng. Dữ liệu khách hàng, lịch sử giao dịch, và tiến độ các dự án chủ yếu được lưu trữ trên file Excel, gây khó khăn trong việc tra cứu, tổng hợp và phân tích. Tình trạng này không chỉ làm lãng phí thời gian mà còn tiềm ẩn nguy cơ mất mát thông tin quan trọng. Lực lượng bán hàng phải tự mình thực hiện cả công việc chăm sóc khách hàng, một nhiệm vụ đòi hỏi sự chuyên môn hóa. Sự quá tải này làm giảm hiệu quả của cả hoạt động bán hàng chính và hoạt động duy trì quan hệ, dẫn đến việc không thể tối ưu hóa quy trình bán hàng và khai thác hết tiềm năng từ khách hàng hiện tại.

III. Giải pháp tối ưu hóa quy trình bán hàng bằng công nghệ số

Để giải quyết các vấn đề về quy trình thủ công và thiếu dữ liệu, việc ứng dụng công nghệ là giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng tất yếu. Công nghệ không chỉ giúp tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại mà còn cung cấp cho nhà quản lý một cái nhìn toàn cảnh và sâu sắc về hoạt động kinh doanh. Việc triển khai một phần mềm quản lý bán hàng CRM (Customer Relationship Management) là bước đi chiến lược đầu tiên. Hệ thống CRM sẽ giúp APAVE chuẩn hóa quy trình, tập trung hóa dữ liệu khách hàng, theo dõi mọi tương tác và tự động tạo ra các báo cáo quan trọng. Thay vì tốn thời gian tổng hợp số liệu thủ công, ban lãnh đạo có thể truy cập vào một hệ thống báo cáo bán hàng trực quan theo thời gian thực. Điều này cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng và chính xác hơn, từ việc phân bổ nguồn lực, dự báo doanh thu cho đến việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh kịp thời. Tự động hóa bán hàng thông qua CRM sẽ giải phóng lực lượng bán hàng khỏi các công việc hành chính, giúp họ tập trung vào nhiệm vụ cốt lõi là bán hàng và phát triển mối quan hệ với khách hàng.

3.1. Ứng dụng phần mềm quản lý bán hàng CRM để tự động hóa

Triển khai phần mềm quản lý bán hàng CRM là giải pháp nền tảng để giải quyết tình trạng quá tải và thiếu hệ thống tại phòng T&C. Một hệ thống CRM cho phép lưu trữ toàn bộ thông tin khách hàng, lịch sử trao đổi, các hợp đồng và dự án trên một nền tảng duy nhất. Điều này giúp mọi nhân viên trong đội ngũ có thể truy cập và nắm bắt thông tin một cách nhất quán, tránh tình trạng thông tin bị phân mảnh. Hơn nữa, CRM còn hỗ trợ tự động hóa bán hàng qua các tính năng như tự động nhắc nhở lịch hẹn, gửi email chăm sóc khách hàng theo kịch bản, và quản lý phễu bán hàng. Việc này không chỉ tăng năng suất mà còn đảm bảo không một khách hàng tiềm năng nào bị bỏ sót, từ đó xây dựng phễu bán hàng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

3.2. Xây dựng hệ thống báo cáo bán hàng trực quan và hiệu quả

Một lợi ích quan trọng khác của công nghệ là khả năng xây dựng một hệ thống báo cáo bán hàng tự động và chính xác. Thay vì chờ đợi các báo cáo thủ công vào cuối kỳ, nhà quản trị có thể theo dõi hiệu suất kinh doanh hàng ngày, hàng tuần thông qua các dashboard trực quan. Hệ thống này cho phép phân tích dữ liệu bán hàng theo nhiều chiều khác nhau: hiệu suất của từng nhân viên, doanh thu theo từng loại dịch vụ, tỷ lệ chuyển đổi ở mỗi giai đoạn của phễu bán hàng. Dựa trên các dữ liệu này, ban lãnh đạo có thể dễ dàng xác định các điểm nghẽn trong quy trình, dự báo doanh thu chính xác hơn và đưa ra các quyết định dựa trên bằng chứng thay vì cảm tính, góp phần trực tiếp vào việc cải thiện hiệu suất kinh doanh.

IV. Phương pháp nâng cao hiệu suất qua quản lý đội ngũ kinh doanh

Bên cạnh công nghệ, con người vẫn là yếu tố trung tâm. Một giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng toàn diện phải tập trung vào việc phát triển và quản lý đội ngũ kinh doanh. Dựa trên hạn chế đã phân tích, APAVE cần xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự bán hàng bài bản hơn. Đầu tiên là thiết lập hệ thống chỉ số KPI cho nhân viên kinh doanh theo nguyên tắc SMART (Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Liên quan - Có thời hạn). Mỗi nhân viên sẽ có mục tiêu rõ ràng và được đánh giá một cách công bằng. Tiếp theo, cần tái cấu trúc lại bộ phận T&C, tách riêng bộ phận chăm sóc khách hàng để chuyên môn hóa nhiệm vụ, giảm tải cho lực lượng bán hàng. Cuối cùng, việc đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên sâu là cực kỳ cần thiết. Nhân viên cần được trang bị các kỹ năng về đàm phán, xử lý từ chối, và đặc biệt là kỹ năng bán hàng tư vấn (consultative selling) để phù hợp với đặc thù sản phẩm dịch vụ giá trị cao của APAVE.

4.1. Thiết lập chính sách hoa hồng cho sale và KPI rõ ràng

Để tạo động lực mạnh mẽ, APAVE cần cải cách chính sách hoa hồng cho sale và xây dựng hệ thống KPI cá nhân. Thay vì chỉ có thưởng cuối năm, công ty nên áp dụng chính sách thưởng theo quý dựa trên việc hoàn thành các chỉ số KPI cho nhân viên kinh doanh. Các KPI này không chỉ bao gồm doanh số (kết quả đầu ra) mà còn cần có các chỉ số về hoạt động (đầu vào) như: số cuộc gọi cho khách hàng mới, số buổi gặp mặt trình bày giải pháp, số lượng hồ sơ thầu đã nộp. Một hệ thống KPI và chính sách thưởng minh bạch, công bằng sẽ thúc đẩy tinh thần cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích nhân viên nỗ lực liên tục thay vì chỉ làm việc cầm chừng.

4.2. Tái cấu trúc và chuyên môn hóa nhiệm vụ cho đội ngũ bán hàng

Đề xuất được đưa ra trong nghiên cứu là tái cấu trúc phòng T&C bằng cách thành lập một nhóm chuyên trách về chăm sóc khách hàng. Lực lượng bán hàng chính sẽ tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng mới và chốt hợp đồng. Sau khi hợp đồng được ký kết, thông tin khách hàng sẽ được chuyển giao cho bộ phận chăm sóc khách hàng để duy trì mối quan hệ, giải quyết các vấn đề phát sinh và tìm kiếm cơ hội bán thêm (upsell/cross-sell). Sự chuyên môn hóa này giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng, đảm bảo mỗi công đoạn đều được thực hiện bởi những người có kỹ năng phù hợp nhất, từ đó nâng cao trải nghiệm của khách hàng và hiệu quả chung của cả bộ phận.

4.3. Chiến lược đào tạo kỹ năng bán hàng và phát triển nhân sự

Đặc thù của APAVE là bán dịch vụ tư vấn B2B giá trị cao, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến thức chuyên sâu và kỹ năng tư vấn xuất sắc. Do đó, việc tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng là không thể thiếu. Nội dung đào tạo cần tập trung vào: kỹ năng phân tích nhu cầu khách hàng, kỹ năng trình bày giải pháp kỹ thuật một cách thuyết phục, kỹ năng đàm phán hợp đồng phức tạp và kỹ năng xây dựng mối quan hệ lâu dài với các đối tác chiến lược. Việc đào tạo nên được tổ chức định kỳ và có sự tham gia của cả chuyên gia bên ngoài lẫn các lãnh đạo giàu kinh nghiệm trong công ty để đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả cao nhất.

V. Lộ trình triển khai và đo lường giải pháp quản trị bán hàng

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng cần một lộ trình triển khai rõ ràng để đảm bảo sự chuyển đổi diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Lộ trình này nên được chia thành các giai đoạn cụ thể, với mục tiêu và tiêu chí đánh giá rõ ràng cho từng giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên tập trung vào nền tảng công nghệ và quy trình, bao gồm việc lựa chọn và triển khai phần mềm quản lý bán hàng CRM, đồng thời chuẩn hóa lại toàn bộ quy trình bán hàng từ A đến Z. Giai đoạn thứ hai sẽ tập trung vào yếu tố con người, bao gồm việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho đội ngũ, áp dụng hệ thống KPI và chính sách hoa hồng cho sale mới. Giai đoạn cuối cùng là tối ưu hóa liên tục, sử dụng hệ thống báo cáo bán hàng để phân tích dữ liệu bán hàng, đo lường hiệu quả của các giải pháp đã triển khai và thực hiện những cải tiến cần thiết. Quá trình này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của toàn bộ đội ngũ kinh doanh.

5.1. Giai đoạn 1 Chuẩn hóa quy trình và áp dụng công nghệ CRM

Giai đoạn đầu tiên, kéo dài từ 3-6 tháng, sẽ tập trung vào việc xây dựng nền tảng vững chắc. Nhiệm vụ chính là rà soát và vẽ lại toàn bộ quy trình bán hàng hiện tại, từ tìm kiếm khách hàng tiềm năng đến ký kết hợp đồng và chăm sóc sau bán. Dựa trên quy trình đã chuẩn hóa, công ty sẽ lựa chọn và triển khai một phần mềm quản lý bán hàng CRM phù hợp với đặc thù ngành tư vấn xây dựng. Mục tiêu của giai đoạn này là di chuyển toàn bộ dữ liệu khách hàng lên hệ thống mới và đảm bảo 100% nhân viên bán hàng sử dụng thành thạo công cụ này cho các hoạt động hàng ngày. Việc này sẽ tạo ra một nguồn dữ liệu tập trung và đáng tin cậy cho các giai đoạn sau.

5.2. Giai đoạn 2 Triển khai KPI và chương trình đào tạo nhân sự

Sau khi nền tảng công nghệ đã ổn định, giai đoạn hai sẽ tập trung vào phát triển con người. Công ty sẽ chính thức áp dụng hệ thống chỉ số KPI cho nhân viên kinh doanh và chính sách đãi ngộ mới. Song song đó, các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng sẽ được triển khai. Việc đào tạo không chỉ bao gồm kỹ năng mềm mà còn cả cách sử dụng hiệu quả hệ thống CRM để quản lý công việc và phân tích dữ liệu bán hàng. Giai đoạn này cũng là lúc thực hiện tái cấu trúc bộ phận, phân chia rõ ràng vai trò giữa nhóm bán hàng và nhóm chăm sóc khách hàng. Mục tiêu là nâng cao năng lực cá nhân và hiệu suất làm việc của toàn đội ngũ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và sự tăng trưởng của ngành xây dựng tại Việt Nam, bán hàng và quản trị bán hàng đóng vai trò sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ kỹ thuật. Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Apave – Châu Á Thái Bình Dương là doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực giám định, thẩm tra, kiểm định chất lượng và tư vấn xây dựng. Để duy trì thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ trong và ngoài nước, lực lượng bán hàng (LLBH) tại đơn vị — cụ thể là Phòng Kỹ thuật và Thương mại (Technical & Commercial - T&C) — giữ vai trò huyết mạch trong việc tìm kiếm dự án, tiếp cận đối tác và triển khai các gói thầu dịch vụ tư vấn xây dựng.

Tuy nhiên, qua quá trình thực tập và khảo sát thực tế tại Chi nhánh Công ty TNHH Apave Châu Á Thái Bình Dương tại Thành phố Hồ Chí Minh, công tác quản trị bán hàng tại đây đã bộc lộ một số tồn tại: chỉ tiêu kinh doanh chưa được phân bổ chi tiết tới từng cá nhân, quy trình quản lý thông tin khách hàng còn thủ công, lực lượng bán hàng kiêm nhiệm nhiều đầu việc dẫn đến quá tải trong mùa cao điểm, và cơ chế đánh giá – đãi ngộ chưa tạo được động lực làm việc tối ưu. Xuất phát từ thực tiễn trên, đề tài "Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Apave – Châu Á Thái Bình Dương" được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và đưa ra các đề xuất hoàn thiện hệ thống quản trị bán hàng tại chi nhánh.

Mục tiêu nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị bán hàng trong doanh nghiệp cung ứng dịch vụ.
2. Khái quát tổng quan thị trường dịch vụ tư vấn xây dựng và tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Apave Châu Á Thái Bình Dương giai đoạn 2014 – 2016.
3. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng tại công ty (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, đánh giá và kiểm soát).
4. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân tồn tại trong hoạt động quản trị bán hàng tại đơn vị.
5. Đề xuất các giải pháp cụ thể, có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Apave Châu Á Thái Bình Dương – Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh, trọng tâm nghiên cứu đặt tại Phòng T&C.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng hoạt động kinh doanh được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho năm 2017 và những năm tiếp theo.
• Phạm vi nội dung: Nghiên cứu chuyên sâu 4 chức năng quản trị bán hàng căn bản: Hoạch định (chương trình, kế hoạch, ngân sách); Tổ chức lực lượng bán hàng (mô hình, tuyển dụng, đào tạo); Lãnh đạo lực lượng bán hàng (động viên, lương thưởng); Đánh giá và kiểm soát hoạt động bán hàng.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Đề tài tổng hợp và vận dụng các nền tảng lý thuyết quản trị bán hàng hiện đại từ các công trình học thuật trong nước và quốc tế:

• Khái niệm và quy trình quản trị bán hàng: Khái niệm quản trị bán hàng của Futrell (2001) và Trần Thị Thập (2012); quy trình quản trị bán hàng gồm 4 chức năng cốt lõi (Hoạch định – Tổ chức – Lãnh đạo – Kiểm soát) theo Lê Đăng Lăng (2009) và Lượng Văn Quốc (2015).
• Hoạch định kế hoạch và ngân sách bán hàng: Tiến trình 6 bước xây dựng kế hoạch bán hàng của Trần Thị Thập (2012); các phương pháp dự báo và phân bổ ngân sách bán hàng (chi phí trực tiếp/gián tiếp, cố định/biến đổi, phương pháp khả thi, hạn ngạch, tăng từng bước).
• Quan hệ khách hàng và mô hình bán hàng: 3 kiểu quan hệ khách hàng (giao dịch, tư vấn, đối tác) của Cron & Decarlo (2009); 3 mô hình bán hàng căn bản (tiêu chuẩn hóa, thỏa mãn nhu cầu, vấn đề - giải pháp) của Lượng Văn Quốc (2015); quy trình bán hàng 3 bước (Tìm kiếm/thăm dò – Chào bán hàng – Dịch vụ sau bán hàng) và quy trình 3 bước tạo dựng khách hàng mới (Xây dựng hồ sơ – Xây dựng danh sách – Đánh giá khách hàng tiềm năng) theo Phạm Quốc Luyến (2015).
• Cơ cấu tổ chức bộ máy bán hàng: Phân loại cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo vùng địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng và theo chức năng theo tài liệu của Trần Thị Thập (2012).
• Lãnh đạo, tạo động lực và đãi ngộ: Khái niệm lãnh đạo của James M. Comer (2002); 4 phong cách lãnh đạo (hỗ trợ, huấn luyện, chỉ đạo, ủy quyền); các biện pháp đãi ngộ tài chính (lương thuần, hoa hồng, lương cộng thưởng, lương cộng hoa hồng) và phi tài chính theo Tôn Thất Hải (2009).
• Mô hình đánh giá lực lượng bán hàng: Mô hình đánh giá dựa trên hệ thống đầu vào (hành vi) và hệ thống đầu ra (kết quả) của Phạm Quốc Luyến (2015); tiến trình đánh giá kiểm soát 7 bước của Trần Thị Thập (2012).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp phân tích - tổng hợp dữ liệu thực tế:

• Phương pháp định tính và quan sát thực địa: Quan sát trực tiếp quy trình làm việc, lập hồ sơ thầu, giao tiếp khách hàng trong thời gian 3 tháng thực tập tại Phòng T&C; thực hiện phỏng vấn sâu nhân viên kinh doanh và cán bộ quản lý phụ trách mảng đấu thầu để ghi nhận các điểm nghẽn vận hành.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ các bảng tự đánh giá hiệu quả công việc cá nhân, biên bản họp và ý kiến phản hồi trực tiếp của nhân viên phòng T&C.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 của Apave Chi nhánh TP.HCM; hệ thống văn bản quy chế nội bộ, hồ sơ dự thầu (đề xuất kỹ thuật và đề xuất tài chính); số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê và dự báo tăng trưởng ngành xây dựng từ BMI.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Mở đầu

Chương 1 thiết lập khung nghiên cứu tổng thể của khóa luận, chỉ rõ tính cấp thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị bán hàng trong bối cảnh ngành xây dựng có nhiều biến động. Tác giả xác định rõ ràng mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi thời gian (2014 – 2016), phạm vi không gian (Chi nhánh TP.HCM), phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp/thứ cấp và trình bày sơ đồ cấu trúc 5 chương của đề tài.

Chương 2: Tổng quan lý thuyết về quản trị bán hàng

Chương này hệ thống hóa toàn bộ lý luận chuyên ngành làm nền tảng đối chiếu cho các chương thực trạng:

• Làm rõ bản chất của quản trị bán hàng qua 4 trụ cột chức năng.
• Chi tiết hóa tiến trình xây dựng chương trình bán hàng (chiến lược khách hàng, hoạt động bán hàng, cấu trúc tổ chức, chương trình phát triển kỹ năng, chính sách lãnh đạo) và tiến trình 6 bước lập kế hoạch bán hàng.
• Trình bày chi tiết lý thuyết tổ chức bộ máy (địa lý, sản phẩm, khách hàng, chức năng), quy trình tuyển dụng 8 bước và tiến trình đào tạo nhân sự bán hàng.
• Phân tích các chính sách động viên, 4 phong cách lãnh đạo và các mô hình lương thưởng.
• Trình bày hệ thống tiêu chí đánh giá định lượng (doanh số, thị phần, khách hàng mới) và định tính (kỷ luật, chuyên môn, kỹ năng ứng xử), cùng quy trình 7 bước đánh giá - kiểm soát LLBH.

Chương 3: Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Apave Châu Á Thái Bình Dương

Chương 3 giới thiệu lịch sử hình thành, chức năng, ngành nghề kinh doanh và cơ cấu tổ chức của Apave Châu Á Thái Bình Dương nói chung và Chi nhánh TP.HCM nói riêng. Đơn vị sở hữu lực lượng nhân sự có trình độ chuyên môn cao:

Phân loại nhân sự theo vị trí	Trình độ Đại học	Trình độ Cao đẳng	Trình độ Phổ thông	Tổng số nhân sự	Tỷ lệ (%)
Lãnh đạo cấp cao (Chủ tịch/Phó CT KVVN, Giám đốc CN)	3	0	0	3	1,0%
Ban Giám đốc & Phó Giám đốc các phòng ban	11	0	0	11	3,7%
Thư ký	10	8	0	18	6,1%
Khối văn phòng (Kế toán, Hành chính nhân sự, IT)	23	0	0	23	7,8%
Khối kinh doanh (Phòng T&C)	17	0	0	17	5,7%
Khối kỹ thuật (Ngành Xây dựng, Ngành Công nghiệp)	221	0	0	221	74,7%
Tài xế	0	0	3	3	1,0%
Tổng cộng	285	8	3	296	100%

Chương này cũng tổng hợp bức tranh khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ tư vấn xây dựng và tình hình kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm (2014 – 2016).

Chương 4: Thực trạng công tác quản trị bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng tại công ty

Chương 4 đi sâu phân tích việc thực thi 4 chức năng quản trị bán hàng tại Chi nhánh TP.HCM:

• Xây dựng chương trình và kế hoạch bán hàng: Bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng được thực hiện chủ yếu qua hình thức đấu thầu và ký kết hợp đồng kinh tế. Kế hoạch và mục tiêu doanh số hàng năm được công ty xây dựng và giao chung cho toàn thể Phòng T&C (gồm 17 nhân sự), chưa chia nhỏ hạn ngạch (quota) cho từng nhân viên bán hàng.
• Tổ chức lực lượng bán hàng: Phòng T&C chịu trách nhiệm chính về toàn bộ quy trình: tìm kiếm thông tin dự án, mua hồ sơ mời thầu, lập hồ sơ đề xuất kỹ thuật và đề xuất tài chính, thương thảo và hoàn tất hợp đồng. Nhân viên bán hàng phải kiêm nhiệm luôn khâu chăm sóc khách hàng và giải quyết các thủ tục phát sinh.
• Lãnh đạo và chế độ đãi ngộ: Lãnh đạo duy trì sự gắn kết và phong cách hỗ trợ. Chế độ lương gồm lương cơ bản cố định hàng tháng (theo cấp bậc và thâm niên) và thưởng hiệu quả cuối năm. Công thức tính thưởng hiệu quả kinh doanh của công ty: $$\text{Thưởng hiệu quả} = 0{,}3% \times 4% \times (\text{Doanh thu mang về trong một năm})$$ Mô hình thưởng này áp dụng chung dựa trên doanh số cả phòng và chi trả 1 lần vào cuối năm, không có hoa hồng theo từng tháng hay từng quý.
• Đánh giá và kiểm soát bán hàng: Kỳ đánh giá thực hiện định kỳ 1 năm/lần vào cuối năm. Quy trình gồm nhân viên tự đánh giá qua phiếu biểu mẫu, sau đó Trưởng phòng T&C và Ban Giám đốc đánh giá lại. Khung tiêu chí đánh giá nhân sự cá nhân được cơ cấu thành 2 phần:

Nhóm tiêu chí đánh giá	Tỷ trọng	Các nội dung chi tiết
Phần 1: Hành vi và Năng lực (A, B, C, D)	20%	- A. Tính kỷ luật (5%): Tuân thủ quy trình, nội quy, chính sách tổ chức, phát triển thương hiệu. - B. Tính chuyên nghiệp (5%): Nâng cao chuyên môn, thích ứng thay đổi, áp dụng kinh nghiệm dự án. - C. Tính hài hòa / Ứng xử (5%): Giao tiếp, hỗ trợ đồng nghiệp, tinh thần làm việc nhóm. - D. Năng lực / Tiềm năng lãnh đạo (5%): Tính chủ động, sáng tạo, khả năng thuyết phục và tạo ảnh hưởng.
Phần 2: Tính hiệu quả theo SMART (E)	80%	- Thực hiện nhiệm vụ phân công, tuân thủ hợp đồng kinh tế. - Tỷ lệ và mức độ phàn nàn từ khách hàng/nội bộ. - Hỗ trợ đồng nghiệp và thái độ nhiệt huyết. - Nâng cao năng suất làm việc và tiết kiệm chi phí. - Mức độ tích cực tham gia công tác Marketing.

Kết quả đánh giá tổng hợp được xếp loại theo thang điểm 5:

• Từ 4.0 điểm: Xuất sắc (hoàn thành vượt mức mong đợi một cách nhất quán).
• Từ 3.5 điểm: Rất tốt (thường xuyên hoàn thành cao hơn mong đợi).
• Từ 2.5 điểm: Đạt (đáp ứng đúng yêu cầu nhiệm vụ).
• Từ 1.5 đến dưới 2.5 điểm: Đạt một phần (chưa đạt kỳ vọng, cần lập kế hoạch cải thiện).
• Dưới 1.5 điểm: Không đạt (không hoàn thành nhiệm vụ, áp dụng biện pháp xử lý ngay).

Chương 5: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng tại công ty

Trên cơ sở phân tích thực trạng, chương 5 tổng kết các hạn chế và đề xuất 8 nhóm giải pháp hoàn thiện:

                            GIÁM ĐỐC T&C
Nhân viên Sales & Marketing   Nhân viên làm hồ sơ thầu   Nhân viên Chăm sóc khách hàng

1. Xây dựng kế hoạch và chỉ tiêu bán hàng cho từng nhân viên: Phân bổ doanh số và chỉ tiêu dự án cụ thể cho từng cá nhân trong phòng T&C thông qua thảo luận hai chiều, khắc phục tình trạng ỷ lại vào tập thể.
2. Bố trí lại cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng: Tái cấu trúc phòng T&C thành 3 bộ phận chuyên biệt trực thuộc Giám đốc T&C: Nhóm Sales & Marketing, Nhóm chuyên trách lập Hồ sơ thầu, và Nhóm Chăm sóc khách hàng riêng biệt.
3. Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc khách hàng: Cho phép nhân viên kinh doanh trực tiếp tham gia các buổi gặp gỡ, đàm phán hợp đồng cùng lãnh đạo để nâng cao kỹ năng thực chiến.
4. Tuyển dụng thêm nhân sự và mở rộng nguồn tuyển mộ: Bổ sung nhân sự cho bộ phận chăm sóc khách hàng và tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài nhằm giảm tải áp lực tăng ca trong mùa cao điểm.
5. Nâng cao công tác đào tạo nghiệp vụ: Bổ sung các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng đàm phán, kỹ năng bán hàng kỹ thuật B2B và cập nhật kiến thức chuyên ngành thay vì chỉ đào tạo tiêu chuẩn kỹ thuật nội bộ.
6. Ứng dụng phần mềm quản lý khách hàng (CRM): Chuyển đổi dữ liệu đối tác từ lưu trữ thủ công sang phần mềm chuyên dụng nhằm tối ưu hóa tiến trình theo dõi hợp đồng và chăm sóc khách hàng.
7. Đổi mới chính sách đãi ngộ và lương thưởng: Chuyển đổi cơ chế thưởng từ định kỳ 1 năm/lần sang xét thưởng theo quý; bổ sung các hình thức khen thưởng đột xuất và thi đua nội bộ.
8. Hoàn thiện công tác đánh giá và kiểm soát: Rút ngắn chu kỳ đánh giá từ 1 năm xuống từng quý; áp dụng báo cáo kế hoạch công việc hàng tháng; triển khai hệ thống máy chấm công vân tay thay cho việc chấm công thủ công bằng ghi chép.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khóa luận làm rõ bức tranh nhân sự và mô hình vận hành của phòng T&C (17 nhân sự) trong việc thực hiện chức năng bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng thông qua phương thức đấu thầu B2B.
• Xác định rõ công thức đãi ngộ tài chính cuối năm đang áp dụng ($0{,}3% \times 4% \times \text{Doanh thu}$) và chỉ ra điểm hạn chế trong việc tạo động lực ngắn hạn cho nhân viên.
• Phân tích chi tiết bảng tiêu chí đánh giá hiệu quả cá nhân 2 phần (20% Năng lực hành vi và 80% Hiệu quả SMART theo thang điểm 5), từ đó chỉ rõ những lỗ hổng trong việc thiếu vắng chỉ tiêu định lượng cá nhân hóa.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

• Đề xuất mô hình tái cơ cấu tổ chức bộ máy phòng T&C theo hướng chuyên môn hóa chức năng (Sales & Marketing – Làm hồ sơ thầu – Chăm sóc khách hàng), giúp giải phóng áp lực kiêm nhiệm cho nhân viên kinh doanh.
• Thiết lập quy trình kiểm soát và đánh giá kết hợp: đánh giá hiệu quả theo quý kết hợp báo cáo kế hoạch hàng tháng và ứng dụng công nghệ chấm công vân tay, nâng cao tính minh bạch và công bằng trong quản trị nhân sự bán hàng.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích hoạt động kinh doanh chỉ được phép tiếp cận trong giới hạn giai đoạn 2014 – 2016 theo quy định bảo mật của công ty; nghiên cứu chỉ tập trung tại phạm vi Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh mà chưa tiến hành so sánh với các chi nhánh khác của Apave trên toàn quốc; phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính, chưa triển khai các mô hình định lượng đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quản trị bán hàng tới lòng trung thành của khách hàng B2B.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát đối với các chi nhánh miền Bắc, miền Trung của Apave; thực hiện các nghiên cứu định lượng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp đối với dịch vụ tư vấn xây dựng để kiểm chứng thực nghiệm hiệu quả của các giải pháp đề xuất.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị bán hàng, Marketing dịch vụ khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về mảng thị trường công nghiệp (B2B) và dịch vụ tư vấn kỹ thuật.
• Đối với doanh nghiệp: Cung cấp khung mẫu tham khảo có giá trị thực tiễn cao về:
  • Bộ tiêu chí và thang điểm đánh giá hiệu quả công việc cá nhân (kết hợp năng lực hành vi và mục tiêu SMART).
  • Phương án phân chia cấu trúc phòng kinh doanh dịch vụ kỹ thuật nhằm tách bạch khâu đấu thầu và chăm sóc khách hàng.
  • Quy trình quản trị bán hàng thông qua đấu thầu và lập hồ sơ đề xuất kỹ thuật - tài chính.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Lực lượng bán hàng của Apave Chi nhánh TP.HCM được tổ chức tại bộ phận nào và có bao nhiêu nhân sự?
Lực lượng bán hàng của công ty được bố trí tại Phòng Kỹ thuật và Thương mại (Phòng T&C), với quy mô 17 nhân sự (toàn bộ đều có trình độ đại học trở lên, chiếm 5,7% tổng nhân sự toàn chi nhánh).

2. Công ty đang áp dụng công thức tính tiền thưởng hiệu quả cuối năm cho nhân viên bán hàng như thế nào?
Tiền thưởng hiệu quả hàng năm được tính theo công thức: $\text{Thưởng hiệu quả} = 0{,}3% \times 4% \times (\text{Doanh thu mang về trong một năm})$. Khoản thưởng này được xét dựa trên việc hoàn thành doanh số chung của cả phòng và chi trả vào cuối năm.

3. Khung đánh giá hiệu quả công việc cá nhân tại phòng T&C được phân bổ tỷ trọng như thế nào?
Khung đánh giá gồm 2 phần chính với tổng tỷ trọng 100%: Phần 1 chiếm 20% (gồm 4 nhóm tiêu chí năng lực hành vi A - Tính kỷ luật 5%, B - Tính chuyên nghiệp 5%, C - Tính hài hòa ứng xử 5%, D - Tiềm năng lãnh đạo 5%) và Phần 2 chiếm 80% (Tiêu chí E - Tính hiệu quả công việc theo mục tiêu SMART).

4. Tác giả đề xuất tái cơ cấu phòng T&C thành những nhóm chuyên trách nào?
Tác giả đề xuất tổ chức lại phòng T&C dưới quyền Giám đốc T&C thành 3 bộ phận chuyên trách riêng biệt: (1) Nhân viên Sales & Marketing, (2) Nhân viên làm hồ sơ thầu, và (3) Nhân viên Chăm sóc khách hàng.

5. Giải pháp nào được đề xuất nhằm nâng cao tính chính xác trong công tác kiểm soát và chấm công nhân viên?
Tác giả đề xuất thay thế việc ghi chép ngày công thủ công bằng hệ thống máy chấm công vân tay, đồng thời yêu cầu nhân viên lập bản kế hoạch công việc hàng tháng và rút ngắn chu kỳ đánh giá hiệu quả từ 1 năm xuống từng quý.

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Dung đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị bán hàng và phản ánh chân thực thực trạng công tác bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng tại Công ty TNHH Apave Châu Á Thái Bình Dương (Chi nhánh TP.HCM) giai đoạn 2014 – 2016. Đề tài đã chỉ rõ những điểm hạn chế trong việc giao chỉ tiêu chung, kiêm nhiệm công việc và chu kỳ đánh giá – khen thưởng kéo dài của phòng T&C. Các giải pháp đề xuất — nổi bật là tái cấu trúc bộ máy theo chức năng, cá nhân hóa chỉ tiêu và ứng dụng công nghệ trong chấm công cũng như quản lý khách hàng — có tính ứng dụng cao, giúp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh dịch vụ kỹ thuật.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đưa lên tổng quát về những vấn đề cần nhận diện trong công ty TNHH Apave Châu Á Thái Bình Dương về hoạt động quản trị bán hàng. Nhìn qua những vấn đề còn tồn tại của công ty và đưa ra lý do để thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng dịch vụ tư vấn xây dựng tại công ty TNHH Apave Châu Á Thái Bình Dương”. Những nội dung cũng như vấn đề cần nghiên cứu, cách thức nghiên cứu và cấu trúc tổng quát trong quá trình nghiên cứu được thể hiện rõ ở chương này. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 2.

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 2. Khái niệm về quản trị bán hàng Theo Futrell (2001), quản trị bán hàng là việc đạt được mục tiêu của lực lượng bán hàng một cách hiệu quả và năng suất thông qua: hoạch định, tổ chức, huấn luyện, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực tổ chức. Mặt khác Trần Thị Thập (2012) cho rằng quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Có thể hiểu rõ hơn, quản trị bán hàng là hoạt động có bộ phận trực tiếp đứng ra quản trị hệ thống các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, từ việc lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu, tổ chức triển khai, kiểm soát các chương trình bán hàng của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu bán hàng thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Hoạt động bán hàng chính là tất cả những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã đề ra. Quản trị bán hàng là hoạt động đảm bảo các hoạt động bán hàng được thực hiện một cách đúng đắn, chính xác và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Để có một hoạt động quản trị bán hàng tốt nhất, mỗi doanh nghiệp sẽ có một nhà quản trị trực tiếp cho các hoạt động này. Các nhà quản trị chính là người trực tiếp giám sát công việc của các nhân viên và báo cáo cho những nhà quản lý cấp cao hơn.

Là người có nhiệm vụ xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng Hình 2.1: Quy trình quản trị bán hàng Xây dự ng mụ c têu Xây d ựng câếu trúc tổ ch ức Ho ạch đ nh ị chiêến bán hàng lượ c bán hàng LLBH Giám sát, đánh giá Phân bổ chỉ têu, Tuyể n d ụng và đ ạo tào hiệ u qu ả bán hàng triể n khai bán hàng LLBH Nguồn: Lê Đăng Lăng (2009) 2. Mục tiêu và chức năng của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp  Mục tiêu: Quản trị bán hàng đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, đảm bảo việc hoàn thành đúng mục tiêu đã đề ra cho doanh nghiệp. Theo thầy Lượng Văn Quốc (2015), mục tiêu bán hàng được chú trọng vào doanh số, chi phí, chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường. Đảm bảo hàng háo dịch vụ của công ty đến được với thị trường mục tiêu và đảm bảo với chi phí và thời gian thấp nhất.

Đưa sản phẩm của công ty đến gần hơn với khách hàng. Phát triển thị trường một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Xây dựng được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cho công ty.  Chức năng: Theo góc độ một nhà quản trị: Cũng tương tự như chức năng của một nhà quản trị doanh nghiệp nói chung, quản trị lực lượng bán hàng cũng thực hiện 4 chức năng chính: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát đánh giá.

Các quy trình quản trị bán hàng của công doanh nghiệp cũng thực hiện theo 4 chức năng cơ bản này. Dựa trên những chức năng của quản trị bán hàng, quy trình bán hàng cũng được thiết lập dựa trên những chức năng để đảm bảo việc thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH VÀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG 2. Xây dựng chương trình của lực lượng bán hàng Để quản trị bán hàng thành công, mỗi doanh nghiệp không thể thiếu công tác xây dựng chương trình lực lượng bán hàng.

Như một bước nền tảng cho việc triển khai hoạt động bán hàng một cách hiệu quả nhất. Lượng Văn Quốc (2015) cho rằng một chương trình lực lượng bán hàng như là một công cụ lập kế hoạch để làm thế nào lực lượng bán hàng thực hiện tốt vai trò nhiệm vụ của mình trong việc đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Từ những chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing cụ thể của một doanh nghiệp, quản trị bán hàng sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch bán hàng cụ thể. Một chương trình lực lượng bán hàng bao gồm 5 thành phần chính, cụ thể:  Chiến lược quan hệ khách hàng: là chiến lược mà doanh nghiệp dự định sẽ xây dựng mối quan hệ với khách hàng và phát triển mối quan hệ đó để tìm kiếm, giành lấy cũng như duy trì và phát triển khách hàng của mình.

Doanh nghiệp lựa chọn quan hệ khách hàng khách hàng trong 3 quan hệ khách hàng tư vấn, giao dịch và đối tác sao cho phù hợp với loại hình kinh doanh của doanh nghiệp mình nhất.  Các hành vi và hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng: để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng lực lượng bán hàng cần bao nhiêu thời gian; để đạt được kết quả cao nhất và doanh số cao nhất thì lực lượng bán hàng phải làm những gì hay thời gian mà lực lượng bán hàng giành cho khách hàng tiềm năng như thế nào, khách hàng sẽ được phục vụ như thế nào…  Cấu trúc của tổ chức: cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sẽ được tổ chức theo chuyên biệt sản phẩm, khách hàng hay chức năng; số lượng nhân viên bán hàng cần thiết cho hoạt động bán hàng của công ty đảm bảo quá trình bán hàng diễn ra liên tục và hiệu quả cao nhất;.  Chương trình kỹ năng phát triển: với một nhân viên bán hàng mới cần xác định kinh nghiệm của nhân viên bao nhiêu để xây dựng chương trình phát triển đào tạo cho nhân viên, thời gian đào tạo khi nào và mục đích chương trình từ đầu là ra sao; xây dựng các chương trình phát triển tiếp theo.  Chương trình lãnh đạo: chế độ lương thưởng, hoa hồng cho nhân viên như thế nào, có xây dựng những chương trình khuyến khích động viên thêm cho nhân viên không; chi phí cho lực lượng bán hàng là bao nhiêu, phúc lợi như thế nào; phương pháp đánh giá nhân viên theo hành vi hay theo kết quả.

Xây dựng kế hoạch bán hàng Xây dựng kế hoạch bán hàng là một công việc hàng đầu và quan trọng của quá trình quản trị bán hàng. Để có thể có được những chính sách phù hợp, không bị lạc hậu so với những đối thủ cạnh tranh, tăng thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường cần phải xây dựng một kế hoạch bán hàng. Theo Trần Thị Thập (2012), kế hoạch bán hàng là văn bản tổng hợp dự kiến các điều kiện thực hiện và kết quả bán hàng của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định, thường là kế hoạch cho một năm và chia theo các quý các tháng.  Tiến trình xây dựng kế hoạch bán hàng: Hình 2.2: Tiến trình xây dựng kế hoạch bán hàng Nghiên cứ u nhiệ m vụ , mụ c têu củ a doanh nghi ệp Phân tch môi tr ường kinh doanh và têềm l ực bán hàng Xác ịđ nh mụ c têu và chỉ têu bán hàng Xác đị nh các hoạ t đ ộng và ch ương trình bán hàng Xây dự ng ngân sách bán hàng Hoàn ch nh ỉ kêế ho ạch bán hàng Nguồn : Trần Thị Thập (2012)  Kế hoạch bán hàng được phân loại bao gồm:  Kế hoạch bán hàng theo thời gian: những kế hoạch ngắn hạn được tính theo ngày, tháng hoặc tuần; kế hoạch trung hạn là những kế hoạch được tính theo quý hoặc 6 tháng; kế hoạch dài hạn có thời gian trên 1 năm.

 Kế hoạch bán hàng theo sản phẩm: tùy vào mỗi loại sản phẩm, sẽ có những kế hoạch khác nhau, bao gồm kế hoạch bán hàng theo nhãn hàng và kế hoạch bán hàng cho sản phẩm mới.  Kế hoạch bán hàng theo chiến dịch: kế hoạch bán vào các dịp lễ tết…; kế hoạch bán hàng khi có cơ hội bán hàng (hội chợ, hội nghị…).  Kế hoạch bán hàng theo khu vực thị trường: có các kế hoạch bán hàng cho thị trường mới hay kế hoạch bán hàng cho nhóm đối tượng khách hàng mới.1 Dự báo về hoạt động bán hàng Dự báo bán hàng là việc đầu tiên cần làm khi một doanh nghiệp nào muốn tiến hành công tác bán hàng. Dựa vào những yếu tố của thị trường, những năng lực vốn có của công ty và tình hình kinh doanh hiện tại mà nhà quản trị sẽ đưa ra những dự báo chính xác nhất để tiến hành xây dựng mục tiêu bán hàng cho công ty.

Những vấn đề cần phải xem xét kỹ khi tiến hành nghiên cứu dự báo: o Thị trường kinh doanh: tình hình tiêu thụ sản sản phẩm của công ty trên thị trường như thế nào, cơ hội hay thách thức đang hiện hữu. Có nhiều tiêu chí để xét về mực độ năng lực thị trường của công ty, theo khu vực, theo khách hàng, thu nhập, sản phẩm… o Doanh số sản phẩm: số lượng sản phẩm bán được trên thị trường, doanh thu mang lại bao nhiêu bao nhiêu trong một giai đoạn nhất định… o Năng lực bán hàng của công ty: khả năng cao nhất mà công ty có thể đạt được từ những năng lực thị trường và khả năng của bản thân. o Dự báo bán hàng cho công ty: xác định khối lượng sản phẩm và doanh thu mà công ty sẽ đạt được sau khi bán hàng trên từng mặt hàng cụ thể, từng ngành hàng, từng khu vực cũng như từng nhân viên cụ thể. Dự báo trước về tương lai cho những sản phẩm trên từng tiêu chí thị trường,.2 Xây dựng mục tiêu bán hàng Từ những dự báo đã đưa ra ở giai đoạn trên, sẽ thiết lập những mục tiêu cụ thể với nhưng doanh số đã được dự báo.

Mục tiêu bán hàng được đề ra chính là những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai, là những vấn đề mà doanh nghiệp cần thực hiện được trong một thời gian nhất định. Những mục tiêu đề ra cũng chính là cơ sở để đánh giá kết quả và quá trình thực hiện công việc của nhân viên bán hàng.