Luận văn thạc sĩ ueh một số giải pháp nâng cao giá trị khách hàng của vietnam airlines trong vận tải hàng hóa quốc tế qua cửa khẩu tân sơn nhất

Luận văn thạc sĩ UEH đề xuất giải pháp nâng cao giá trị khách hàng của Vietnam Airlines trong vận tải hàng hóa quốc tế qua Tân Sơn Nhất.

• Tác giả: Nguyễn Quốc Thành
• Người hướng dẫn: Ts. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Nâng Cao Giá Trị Khách Hàng Của Vietnam Airlines Trong Vận Tải Hàng Hóa Quốc Tế Qua Cửa Khẩu Tân Sơn Nhất
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TOÀNG QUAN VỀ HÀNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM VÀ CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Nhìn lại tình hình hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới và Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
• 3. CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
• 3.1. Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA
• 4. CHƯƠNG 4: NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ

Tóm tắt

I. Tổng quan về giá trị khách hàng của Vietnam Airlines trong vận tải hàng hóa quốc tế

Vietnam Airlines (VNA) là một trong những hãng hàng không hàng đầu tại Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực vận tải hàng hóa quốc tế. Để nâng cao giá trị khách hàng, VNA cần hiểu rõ về nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc cải thiện dịch vụ và tối ưu hóa quy trình vận chuyển hàng hóa sẽ giúp VNA giữ vững vị thế trên thị trường.

1.1. Tình hình hiện tại của Vietnam Airlines trong vận tải hàng hóa

Vietnam Airlines hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong vận tải hàng hóa quốc tế. Sự gia tăng của các hãng hàng không quốc tế và sự cạnh tranh từ các dịch vụ logistics đã tạo ra áp lực lớn. Để duy trì và nâng cao giá trị khách hàng, VNA cần cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình vận chuyển.

1.2. Vai trò của dịch vụ logistics trong nâng cao giá trị khách hàng

Dịch vụ logistics đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao giá trị khách hàng. Việc tối ưu hóa quy trình quản lý chuỗi cung ứng và cải thiện trải nghiệm khách hàng sẽ giúp VNA tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

II. Thách thức trong việc nâng cao giá trị khách hàng của Vietnam Airlines

Vietnam Airlines đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao giá trị khách hàng. Sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng hàng không quốc tế và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố chính. Để vượt qua những thách thức này, VNA cần có những chiến lược phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ các hãng hàng không quốc tế

Sự gia tăng của các hãng hàng không quốc tế đã tạo ra áp lực lớn cho Vietnam Airlines. Để duy trì giá trị khách hàng, VNA cần cải thiện chất lượng dịch vụ và giá cả cạnh tranh hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm. VNA cần nắm bắt xu hướng và điều chỉnh dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao giá trị khách hàng của Vietnam Airlines

Để nâng cao giá trị khách hàng, Vietnam Airlines cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc cải thiện dịch vụ khách hàng, tối ưu hóa quy trình vận chuyển và ứng dụng công nghệ là những yếu tố quan trọng.

3.1. Cải thiện trải nghiệm khách hàng

Cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng sẽ giúp VNA tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

3.2. Tối ưu hóa quy trình vận chuyển

Tối ưu hóa quy trình vận chuyển hàng hóa sẽ giúp VNA giảm thiểu thời gian và chi phí, từ đó nâng cao giá trị khách hàng.

3.3. Ứng dụng công nghệ trong vận tải hàng hóa

Việc ứng dụng công nghệ trong vận tải hàng hóa sẽ giúp VNA cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về giá trị khách hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao giá trị khách hàng không chỉ giúp Vietnam Airlines tăng trưởng doanh thu mà còn cải thiện hình ảnh thương hiệu. Các ứng dụng thực tiễn từ các chiến lược đã được triển khai cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ các chiến lược đã triển khai

Các chiến lược nâng cao giá trị khách hàng đã mang lại kết quả tích cực, với sự gia tăng trong mức độ hài lòng của khách hàng và doanh thu từ dịch vụ vận tải hàng hóa.

4.2. Phân tích dữ liệu khách hàng để cải thiện dịch vụ

Phân tích dữ liệu khách hàng giúp VNA hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó điều chỉnh dịch vụ cho phù hợp.

V. Kết luận và tương lai của giá trị khách hàng tại Vietnam Airlines

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc nâng cao giá trị khách hàng là yếu tố sống còn đối với Vietnam Airlines. Tương lai của hãng hàng không này phụ thuộc vào khả năng thích ứng và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao giá trị khách hàng

Nâng cao giá trị khách hàng không chỉ giúp VNA duy trì vị thế cạnh tranh mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Vietnam Airlines cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hàng hóa hàng không quốc tế tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc với tốc độ bình quân từ 10% đến 15% mỗi năm. Sau giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2009 khiến sản lượng giảm còn 90% so với năm 2008, thị trường đã phục hồi mạnh mẽ trong 6 tháng đầu năm 2010 khi đạt mức tăng trưởng 130% và ước tính cả năm 2010 đạt từ 130% đến 135% so với cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên, việc thực thi chính sách "mở cửa bầu trời" đã thúc đẩy số lượng hãng hàng không quốc tế hoạt động tại Việt Nam tăng nhanh chóng từ 19 hãng năm 2005 lên 39 hãng năm 2010, tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt đối với Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines - VNA).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là sự sụt giảm thị phần và doanh số của Vietnam Airlines trong phân khúc vận tải hàng hóa xuất khẩu quốc tế tại cửa khẩu Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất vào các tháng cuối năm 2010. Nguyên nhân xuất phát từ những hạn chế nội tại về tải cung ứng, chính sách giá cước thiếu linh hoạt và chất lượng dịch vụ khách hàng chưa đáp ứng được kỳ vọng. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng; phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh cùng các yếu tố tạo giá trị của Vietnam Airlines; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu quốc tế của Vietnam Airlines qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất trong giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2010. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc đối với Vietnam Airlines - đơn vị sở hữu đội bay 66 chiếc tính đến tháng 6 năm 2010 và đang tiếp tục đặt mua 70 tàu bay thế hệ mới. Đề tài cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ thỏa mãn của đối tác logistics, bảo vệ và mở rộng thị phần xuất khẩu trên mạng lưới 42 đường bay quốc tế trực tiếp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng tích hợp giữa lý thuyết vị thế cạnh tranh của Tổ chức Ngành (Industrial Organization - IO) và Lý thuyết Quản trị dựa trên Nguồn lực (Resource-Based View - RBV):

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1980): Đánh giá cấu trúc ngành vận tải hàng không thông qua 5 lực lượng: đối thủ cạnh tranh hiện hữu, nguy cơ từ đối thủ mới, mối đe dọa từ phương thức vận chuyển thay thế (đường biển, đường sắt), quyền lực thương lượng của khách hàng giao nhận và quyền lực của nhà cung ứng nhiên liệu, dịch vụ mặt đất.
• Mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter (1985): Phân tích 5 hoạt động cơ bản (hậu cần vào, vận hành, hậu cần ra, tiếp thị - bán hàng, dịch vụ sau bán) và 4 hoạt động hỗ trợ (hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm) để định vị nguồn tạo ra giá trị khác biệt hoặc tối ưu hóa chi phí.
• Mô hình Giá trị dành cho khách hàng của Philip Kotler (2001): Khẳng định giá trị khách hàng nhận được là phần chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được (giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân sự, giá trị hình ảnh) và tổng chi phí phải trả (giá tiền, phí tổn thời gian, công sức và tinh thần).
• Khung năng lực cốt lõi của Prahalad và Hamel (1990) cùng mô hình đánh giá nguồn lực bền vững của Barney (1991): Xác định các nguồn lực khan hiếm, khó sao chép và khó thay thế làm nền tảng duy trì lợi thế dài hạn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính xác thực của dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu và Cỡ mẫu: Nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung (focus group) và phỏng vấn chuyên sâu (in-depth interview) với 13 cán bộ quản lý chủ chốt của Vietnam Airlines (gồm 1 Phó Trưởng phòng, 1 Đội trưởng, 1 Đội phó Đội Bán Quốc tế thuộc Văn phòng Khu vực Miền Nam và 10 chuyên viên phụ trách đặt giữ chỗ, quản lý thị trường). Nghiên cứu định lượng tiến hành khảo sát trực tiếp 10 doanh nghiệp giao nhận vận tải quốc tế (freight forwarders) hàng đầu chiếm thị phần lớn nhất tại Tân Sơn Nhất như Yusen Logistics, Schenker, Nippon Express, Sagawa, Kintetsu, Ceva, Trimax, UTI, Jupiter và EI.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp lấy mẫu có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào các khách hàng lớn giữ vai trò chi phối trên 70% tổng sản lượng hàng hóa vận chuyển của hãng.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc đối chiếu chéo giữa đánh giá từ phía khách hàng bên ngoài và đánh giá nội bộ của cán bộ chuyên trách giúp loại bỏ các định kiến chủ quan, làm rõ khoảng cách (gap) giữa năng lực cung ứng hiện có và kỳ vọng thực tế của thị trường.
• Thời gian thực hiện nghiên cứu: Quá trình thu thập dữ liệu, phỏng vấn và xử lý thống kê được hoàn thành trong giai đoạn năm 2010 - 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Qua quá trình khảo sát và lượng hóa 5 nhóm nhân tố cấu thành giá trị khách hàng tại Vietnam Airlines, kết quả chỉ ra sự phân hóa rõ nét giữa các chỉ tiêu:

1. Giá trị hình ảnh và Trình độ nhân sự đạt điểm số cao: Điểm đánh giá mức độ uy tín thương hiệu và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên đạt từ 4,10 đến 4,40 điểm trên thang điểm 5. Khách hàng ghi nhận trên 95% chuyên viên của Vietnam Airlines có trình độ đại học, nắm vững nghiệp vụ vận chuyển quốc tế và am hiểu quy trình xử lý thủ tục hàng không.
2. Giá trị sản phẩm còn nhiều điểm nghẽn: Nhân tố giá trị sản phẩm chỉ đạt mức trung bình 2,90 điểm. Nguyên nhân chính là Vietnam Airlines mới chỉ khai thác 3 điểm đến trực tiếp tại Châu Âu (Frankfurt, Paris, Moscow), trong khi các tuyến bay quan trọng sang thị trường Mỹ phụ thuộc hoàn toàn vào đối tác liên danh, khiến thời gian chuyển tải bị kéo dài.
3. Phí tổn của khách hàng và Dịch vụ sau bán hàng bị đánh giá thấp: Chỉ số phí tổn phi tiền tệ (thời gian, công sức tìm kiếm thông tin) nhận mức đánh giá 2,80 điểm; chất lượng giải quyết khiếu nại và hỗ trợ theo dõi hàng hóa đạt 2,60 điểm. Vào các mùa cao điểm xuất khẩu từ tháng 9 đến tháng 12, tình trạng hàng hóa bị lưu kho, chậm chuyến (offload) diễn ra phổ biến với thời gian vận chuyển thực tế lên đến 7 - 10 ngày, cao hơn nhiều so với chuẩn 2 - 3 ngày của các đối thủ quốc tế.
4. Hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng kỳ vọng: Mức độ tiếp cận thông tin điện tử của Vietnam Airlines đạt 3,42 điểm, thua kém đáng kể so với China Airlines (4,23 điểm), EVA Air (3,85 điểm) và Korean Air (3,90 điểm).

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích có thể được mô tả trực quan qua biểu đồ cột so sánh năng lực cạnh tranh giữa Vietnam Airlines và các hãng bay ngoại (China Airlines, EVA Air, Korean Air) trên 3 khía cạnh: Hệ thống công nghệ thông tin, Trình độ nghiệp vụ nhân viên và Hiệu quả giải quyết khiếu nại. Trong khi Vietnam Airlines chiếm ưu thế về mặt nhân sự và thương hiệu quốc gia, điểm yếu cốt tử lại nằm ở công cụ hỗ trợ công nghệ và hạ tầng tải cung ứng.

Sự vượt trội của các đối thủ cạnh tranh bắt nguồn từ việc sở hữu đội tàu bay vận tải hàng hóa chuyên dụng (freighter aircraft) với sức chứa từ 50 đến hơn 100 tấn mỗi chuyến, mạng lưới phủ rộng trên 10 sân bay tại Mỹ và Châu Âu chỉ qua 1 điểm trung chuyển (Incheon hoặc Đài Bắc). Trong khi đó, Vietnam Airlines chủ yếu tận dụng khoang bụng máy bay chở khách (belly cargo) trên các tàu bay thân rộng với dung tích chứa hàng giới hạn. Tình trạng thiếu minh bạch trong khâu kiểm tra lịch trình (track and trace) khiến các công ty giao nhận phát sinh chi phí cơ hội lớn, buộc họ phải chuyển dịch đơn hàng sang các hãng hàng không nước ngoài để bảo đảm cam kết thời gian giao hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao giá trị khách hàng và củng cố năng lực cạnh tranh cho Vietnam Airlines tại cửa khẩu Tân Sơn Nhất, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Giải pháp 1: Hiện đại hóa sản phẩm và tăng cường tải cung ứng (Mục tiêu: Rút ngắn 30% thời gian vận chuyển).
  • Hành động: Nghiên cứu đưa vào khai thác các đường bay chuyên chở hàng hóa (freighter) thuê chuyến hoặc định kỳ đến các trạm trung chuyển lớn tại Châu Á; mở rộng hợp tác liên danh (code-share) với các hãng hàng không vận tải hàng đầu để kết nối đến ít nhất 10 thành phố lớn tại Bắc Mỹ và Châu Âu.
  • Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2011 - 2013.
  • Chủ thể: Ban Kế hoạch và Tiếp thị Hàng hóa, Ban Khai thác Bay.
• Giải pháp 2: Hoàn thiện chính sách giá cước linh hoạt (Mục tiêu: Tối ưu hóa 15% doanh thu tải hai chiều).
  • Hành động: Áp dụng cơ chế định giá mục tiêu (target pricing), phân bổ giá cước linh hoạt theo mùa vụ và xây dựng chính sách chiết khấu khối lượng bậc thang dành riêng cho nhóm 10 đại lý chiến lược; xóa bỏ tình trạng cứng nhắc trong biểu giá vận chuyển hàng xuất nhập khẩu.
  • Thời gian thực hiện: Áp dụng định kỳ theo quý từ năm 2011.
  • Chủ thể: Ban Kế hoạch Thương mại, Văn phòng Khu vực Miền Nam.
• Giải pháp 3: Nâng cấp hệ thống công nghệ và quản trị quan hệ khách hàng CRM (Mục tiêu: Đạt chỉ số hài lòng công nghệ trên 4,0 điểm).
  • Hành động: Triển khai cổng thông tin điện tử e-Cargo cho phép đặt giữ chỗ (booking) trực tuyến và tra cứu trạng thái đơn hàng tự động theo thời gian thực (real-time tracking); phân tầng khách hàng thành 3 nhóm (Kim cương, Vàng, Bạc) với các gói dịch vụ ưu tiên chuyên biệt.
  • Thời gian thực hiện: Hoàn thành trong 12 tháng (2011 - 2012).
  • Chủ thể: Trung tâm Công nghệ Thông tin, Đội Bán Quốc tế Tân Sơn Nhất.
• Giải pháp 4: Chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng và đào tạo nhân lực (Mục tiêu: Rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại xuống dưới 48 giờ).
  • Hành động: Ban hành quy trình một cửa trong tiếp nhận và xử lý sự cố hàng hóa (thất lạc, hư hỏng, trễ chuyến); tổ chức các khóa bồi dưỡng định kỳ 6 tháng/lần cho 100% nhân viên giao nhận và bán hàng về kỹ năng giải quyết khiếu nại và chăm sóc khách hàng B2B.
  • Thời gian thực hiện: Thực hiện thường niên từ năm 2011.
  • Chủ thể: Ban Tổ chức Cán bộ, Ban Tiếp thị Hàng hóa.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và Chuyên viên hoạch định chiến lược hàng không: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng và khung phân tích chuỗi giá trị vận tải hàng hóa, hỗ trợ quá trình ra quyết định đầu tư đội bay chuyên dụng, mở rộng mạng bay và xây dựng chính sách giá cước thương mại cạnh tranh.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp logistics và giao nhận (Freight Forwarders): Giúp các nhà quản lý thấu hiểu cấu trúc vận hành, quy trình khai thác và cơ chế tính giá của các hãng hàng không nội địa và quốc tế, từ đó tối ưu hóa việc lựa chọn đối tác vận chuyển và đàm phán hợp đồng cung ứng dịch vụ.
• Giảng viên, Nhà nghiên cứu và Học viên cao học chuyên ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo chuyên sâu về phương pháp ứng dụng mô hình Porter và Kotler vào thị trường dịch vụ vận tải hàng không quốc tế tại các quốc gia đang phát triển.
• Cơ quan quản lý nhà nước về hàng không dân dụng và xúc tiến thương mại: Làm cơ sở tham chiếu để xây dựng các chính sách phát triển hạ tầng logistics sân bay, quy hoạch kho bãi hàng hóa và triển khai các giải pháp hỗ trợ xuất nhập khẩu quốc gia qua các cửa khẩu quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Ưu thế lớn nhất của Vietnam Airlines trong vận tải hàng hóa quốc tế tại Tân Sơn Nhất là gì? Vietnam Airlines nắm giữ lợi thế vượt trội nhờ mạng lưới 42 đường bay quốc tế kết nối trực tiếp đến các thị trường trọng điểm tại Đông Nam Á, Đông Bắc Á, Châu Âu và Úc mà không cần trung chuyển. Đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản với hơn 95% có trình độ đại học, tạo dựng uy tín thương hiệu vững chắc trong nhận thức của các đối tác logistics.

Vì sao chỉ số giá trị sản phẩm của Vietnam Airlines chỉ đạt 2,90 điểm? Điểm số bị kéo thấp do Vietnam Airlines thiếu đội bay chuyên chở hàng hóa (freighter), phần lớn tải cung ứng phụ thuộc vào khoang bụng máy bay chở khách. Các đường bay dài đi Mỹ và Tây Âu phụ thuộc vào đối tác liên danh, dẫn đến tình trạng chậm chuyến kéo dài 7 - 10 ngày trong mùa cao điểm.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter chỉ ra thách thức lớn nhất của ngành là gì? Thách thức lớn nhất đến từ cường độ cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ hiện hữu khi số hãng bay quốc tế tăng từ 19 lên 39 hãng trong 6 năm. Các hãng lớn như Korean Air, China Airlines, EVA Air sở hữu đội bay chở hàng lớn và năng lực kết nối toàn cầu qua các trạm trung chuyển hiện đại.

Luận văn sử dụng khung lý thuyết nào để phân tích giá trị khách hàng? Tác giả vận dụng mô hình Giá trị dành cho khách hàng của Philip Kotler (2001), phân tích cán cân giữa Tổng giá trị nhận được (sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh) và Tổng chi phí bỏ ra (giá tiền, thời gian, công sức, tinh thần) để định lượng mức độ thỏa mãn của các công ty forwarder.

Giải pháp nào giúp giải quyết triệt để sự bất an của khách hàng về tình trạng hàng hóa? Luận văn đề xuất xây dựng hệ thống phần mềm quản lý vận tải e-Cargo tích hợp tính năng theo dõi lộ trình thời gian thực (track and trace) hoạt động 24/7. Giải pháp này giúp khách hàng chủ động cập nhật dữ liệu khi hàng rời ga đi, giảm thiểu chi phí phát sinh và loại bỏ tâm lý lo âu.

Kết luận

• Thị trường vận tải hàng hóa hàng không xuất khẩu tại Tân Sơn Nhất sở hữu tiềm năng tăng trưởng 10 - 15%/năm nhưng đi kèm áp lực cạnh tranh gay gắt từ 39 hãng quốc tế.
• Vietnam Airlines có lợi thế vững chắc về thương hiệu quốc gia và chất lượng chuyên môn nhân sự (đạt trên 4,10 điểm), tuy nhiên bị hạn chế lớn về tải cung ứng và công nghệ thông tin.
• Giá trị dành cho khách hàng bị suy giảm chủ yếu do thời gian vận chuyển mùa cao điểm kéo dài (7 - 10 ngày) và dịch vụ hỗ trợ sau bán chưa minh bạch (đạt 2,60 - 2,80 điểm).
• Hệ thống 4 giải pháp đề xuất bao gồm: phát triển đội bay freighter, linh hoạt hóa chính sách giá, ứng dụng cổng thông tin CRM trực tuyến và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng 48 giờ.
• Việc triển khai đồng bộ các giải pháp trên trong giai đoạn 2011 - 2015 sẽ tạo bước đệm chiến lược giúp Vietnam Airlines nâng cao năng lực cạnh tranh, duy trì và gia tăng thị phần vận tải hàng hóa xuất khẩu quốc tế qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ Tp. HCM ---------------- NGUYEÃN QUOÁC THAØNH MOÄT SOÁ GIAÛI PHAÙP NAÂNG CAO GIAÙ TRÒ KHAÙCH HAØNG CUÛA VIETNAM AIRLINES TRONG VAÄN TAÛI HAØNG HOÙA QUOÁC TEÁ QUA CÖÛA KHAÅU TAÂN SÔN NHAÁT LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP. Hoà Chí Minh – Naêm 2010 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ Tp. HCM ---------------- NGUYEÃN QUOÁC THAØNH MOÄT SOÁ GIAÛI PHAÙP NAÂNG CAO GIAÙ TRÒ KHAÙCH HAØNG CUÛA VIETNAM AIRLINES TRONG VAÄN TAÛI HAØNG HOÙA QUOÁC TEÁ QUA CÖÛA KHAÅU TAÂN SÔN NHAÁT Chuyeân ngaønh : Quaûn trò kinh doanh Maõ so á: 60.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC: TS.

PHAÏM XUAÂN LAN TP. Hoà Chí Minh – Naêm 2010 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] PHAÀN MÔÛ ÑAÀU GIÔÙI THIEÄU NOÄI DUNG NGHIEÂN CÖÙU 1. Lyù do choïn ñeà taøi Trong bối cảnh chính saùch “môû cuûa baàu trôøi” ngaøy caøng môû roäng, VNA cuõng ñang ñöùng tröôùc nhöõng thaùch thöùc to lôùn do quaù trình hoäi nhaäp quoác teá mang laïi. Chính saùch naøy taïo thuaän lôïi cho caùc haõng haøng khoâng quoác teá thaâm nhaäp vaøo thò tröôøng vaän taûi haøng hoùa xuaát khaåu cuûa nöôùc ta.

Chæ trong voøng 6 naêm töø naêm 2005 ñeán naêm 2010, soá löôïng haõng haøng khoâng coù maët taïi Vieät Nam ñaõ taêng töø 19 haõng leân 39 haõng, taïo aùp löïc caïnh tranh to lôùn ñoái vôùi VNA. Vì theá, naâng cao giaù trò khaùch haøng ñeå phaùt huy ñieåm maïnh, haïn cheá ñieåm yeáu, ñoàng thôøi taän duïng thôøi cô vaø vöôït leân thaùch thöùc laø yeâu caàu taát yeáu ñeå VNA coù theå toàn taïi vaø phaùt trieån. Töø nhöõng lyù do treân, taùc giaû thöïc hieän ñeà taøi: “ Moät soá soá giaûi phaùp naâng cao giaù trò khaùch haøng cuûa Vietnam Airlines trong vaän taûi haøng hoùa quoác teá qua cöûa khaåu Taân Sôn Nhaát” vôùi mong muoán goùp phaàn vaøo söï phaùt trieån cuûa VNA trong thôøi gian tôùi. Muïc ñích nghieân cöùu cuûa ñeà taøi Naâng cao giaù trò khaùch haøng vaø söï thoûa maõn cuûa khaùch haøng laø hai yeáu toá quan troïng, quyeát ñònh ñeán söï thaønh baïi cuûa coâng ty, ñaët bieät laø trong lónh vöïc vaän taûi haøng khoâng, nhaèm giuùp cho VNA coù ñöôïc cô sôû ñeå caûi tieùn, thoâng qua nghieân cöùu, keát quaû cho thaáy ñöôïc nhöõng maët maïnh, maët yeáu cuûa caùc yeáu toá taïo giaù trò khaùch haøng, hoaït ñoäng chuoãi giaù trò, ñoàng thôøi keát quaû nghieân cöùu cuõng chæ ra nhöõng yeáu keùm, nhöõng ñieåm maïnh trong nguoàn löïc cuûa coâng ty töø ñoù giuùp cho coâng ty coù theå phaùt huy ñieåm maïnh, haïn cheá ñieåm yeáu nhaèm naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa coâng ty trong thôøi gian tôùi 3.

Ñoái töôïng vaø phaïm vi nghieân cöùu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Caên cöù vaøo söï caàn thieát vaø muïc ñích nghieân cöùu, ñeà taøi taäp trung nghieân cöùu veà caùc yeáu toá taïo ra giaù trò khaùch haøng nhaèm taïo söï thoûa maõn cuûa khaùch haøng ñeå naâng cao khaû naêng caïnh tranh cuûa VNA trong thôøi gian tôùi, khaùch haøng cuûa VNA taäp trung chuû yeáu laø caùc coâng ty giao nhaän vaän taûi quoác teá Phaïm vi nghieân cöùu ñeà taøi chæ taäp trung vaøo lónh vöïc vaän chuyeån haøng hoùa baèng ñöôøn haøng khoâng vaø vieäc khaûo saùt taäp trung chuû yeáu vaøo caùc coâng ty giao nhaän vaän taûi quoác teá 4. Phöông phaùp nghieân cöùu Luaän vaên söû duïng caùc phöông phaùp nghieân cöùu cuûa khoa hoïc kinh teá nhö phöông phaùp nghieân cöùu ñònh tính vaø ñònh löôïng, luaän vaên coù söï keát hôïp giöõa nghieân cöùu lyù luaän vaø ñieàu tra thöïc teá thoâng qua phoûng vaán chuyeân gia vaø khaûo saùt khaùch haøng ñeå ñaùnh giaù naêng löïc caïnh tranh cuûa VNA trong hoaït ñoäng vaän chuyeån haøng hoùa xuaát khaåu.