Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại, du lịch đóng vai trò là một ngành kinh tế tổng hợp quan trọng, thúc đẩy sự phát triển của nhiều ngành dịch vụ hỗ trợ như giao thông vận tải, bưu chính viễn thông, lưu trú và ẩm thực. Tại Hà Nội – trung tâm chính trị, văn hóa và kinh tế của cả nước, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú du lịch ngày càng trở nên gay gắt. Để tồn tại và khẳng định vị thế, các khách sạn không chỉ chú trọng vào dịch vụ lưu trú cốt lõi mà còn phải tìm kiếm những lợi điểm bán hàng độc nhất (Unique Selling Proposition - USP) thông qua các dịch vụ bổ trợ, đặc biệt là hoạt động kinh doanh ẩm thực (Food & Beverage - F&B).

Bên cạnh hệ thống nhà hàng, quán cà phê hay dịch vụ tiệc, các mô hình quán bar tầng thượng (rooftop bar) đặt tại các vị trí đắc địa đang trở thành điểm nhấn gia tăng nhận diện thương hiệu cho các khách sạn cao cấp. Khách sạn Pan Pacific Hà Nội (tiền thân là Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội, tọa lạc tại số 1 đường Thanh Niên, quận Ba Đình, Hà Nội) sở hữu The Summit Bar tại tầng 20 với tầm nhìn bao quát Hồ Tây, hồ Trúc Bạch, sông Hồng và đường Thanh Niên. Mặc dù vận hành theo tiêu chuẩn khách sạn 5 sao quốc tế, The Summit Bar đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều quán bar tầng thượng mới xuất hiện trên địa bàn thành phố với lợi thế về giá thành và thiết kế hiện đại. Đồng thời, chất lượng dịch vụ tại The Summit Bar bộc lộ một số tồn tại: danh mục đồ uống chưa thực sự đa dạng; cơ sở vật chất có dấu hiệu xuống cấp do thiếu tu bổ định kỳ; trình độ phục vụ của nhân viên chưa đồng đều bởi biến động nhân sự trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Đỗ Hiền Thảo đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành nhằm khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ tại cơ sở này.

Văn bản xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  • Mục tiêu tổng quát: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại The Summit Bar – khách sạn Pan Pacific Hà Nội.
  • Mục tiêu cụ thể (đánh số theo văn bản):
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại The Summit Bar – khách sạn Pan Pacific Hà Nội.
    3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại The Summit Bar – khách sạn Pan Pacific Hà Nội.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ tại The Summit Bar – khách sạn Pan Pacific Hà Nội.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung làm rõ chất lượng dịch vụ ăn uống và phục vụ tại quầy bar.
  • Phạm vi không gian: The Summit Bar thuộc Khách sạn Pan Pacific Hà Nội, số 1 đường Thanh Niên, quận Ba Đình, Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu và khảo sát thực tế từ tháng 10/2021 đến tháng 11/2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống khái niệm, văn bản quy phạm pháp luật và các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ chuẩn hóa trong ngành quản trị khách sạn:

  • Khái niệm và văn bản quản lý: Tác giả trích dẫn các định nghĩa kinh điển về dịch vụ và chất lượng dịch vụ của Philip Kotler & Gary Armstrong, Fitzsimmons, Zeithaml & Bitner, Gronroos, Parasuraman (1985, 1988), Armand Feigenbaum (1945), cùng các tiêu chuẩn định nghĩa của Tiêu chuẩn Việt Nam và ISO-9000, American Society for Quality (ASQ). Về mặt pháp lý, đề tài viện dẫn Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ quy định Hệ thống ngành kinh tế Việt Nam, định vị ngành dịch vụ ăn uống thuộc mã ngành 56, phân nhóm chi tiết tại mã 56101 (Nhà hàng, quán ăn, hàng ăn uống) và phân nhóm 563 - 5630 (Dịch vụ phục vụ đồ uống).
  • Lý thuyết chuyên ngành dịch vụ ăn uống: Tác giả dẫn chiếu cấu trúc 3 hoạt động cơ bản của kinh doanh ăn uống du lịch theo Diệu Nhi (2019) gồm: hoạt động sản xuất vật chất, hoạt động lưu thông và hoạt động phục vụ. Khóa luận cũng tổng hợp 5 đặc điểm F&B theo Nguyễn Văn Thanh Hoài (đặc điểm lao động, đối tượng phục vụ, môi trường phục vụ, sản phẩm món ăn, kiến trúc và trang trí nội thất); phân loại 6 khu vực F&B trong khách sạn theo Dương Huỳnh Giao (Nhà hàng, Bar, Pub, Lounge, Quán cà phê, Bộ phận tiệc); vai trò F&B theo Vitor Roslindo Kuhn và cộng sự (2018); quy trình kinh doanh dịch vụ ăn uống 6 bước từ Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn; và quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của khách hàng theo Spreng & Mackoy (1996), Kotler & Keller (2016), Cronin & Taylor (1992).
  • Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ: Tác giả trình bày Mô hình 10 thành phần chất lượng dịch vụ và Mô hình 5 khoảng cách chất lượng (GAP Model) của Parasuraman và cộng sự (1985). Nhận diện mô hình gốc có số lượng biến số tương đối phức tạp đối với điều tra định lượng thực tế, tác giả lựa chọn Thang đo RATER rút gọn (Parasuraman, 1988) gồm 5 tiêu chí:
    1. Sự tin cậy (Reliability): Khả năng thực hiện dịch vụ chính xác, đúng hạn ngay từ lần đầu tiên.
    2. Sự phản hồi / Sự đáp ứng (Responsiveness): Sự sẵn sàng, nhanh chóng hỗ trợ khách hàng.
    3. Năng lực phục vụ (Assurance): Trình độ chuyên môn, tác phong nhã nhặn, lịch sự tạo niềm tin cho khách.
    4. Sự cảm thông (Empathy): Sự ân cần, chu đáo, thấu hiểu nhu cầu riêng biệt của từng thực khách.
    5. Phương tiện hữu hình (Tangibles): Cơ sở vật chất, trang thiết bị, không gian kiến trúc, đồng phục nhân viên và thực đơn.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai đồng bộ qua 4 kỹ thuật:

  • Phương pháp điều tra tại bàn: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu nội bộ của khách sạn Pan Pacific Hà Nội (hệ thống tiêu chuẩn Leading Quality Assurance - LQA), sách báo, giáo trình chuyên ngành và các kênh trực tuyến, mạng xã hội, cổng thông tin điện tử của khách sạn.
  • Phương pháp điều tra khảo sát: Sử dụng bảng hỏi khảo sát trực tiếp thiết kế trên Google Form với cấu trúc 4 phần (Mở đầu, Nội dung chính đo lường 5 tiêu chí RATER qua thang đo Likert 5 mức độ từ 1 = Rất không hài lòng đến 5 = Rất hài lòng, Thông tin nhân khẩu học cá nhân, Lời cảm ơn). Tại Phần mở đầu, tác giả ghi nhận quy mô khảo sát phát ra 53 phiếu, loại 07 phiếu không đạt yêu cầu, thu về 46 phiếu hợp lệ (ở phần phân tích thực trạng chương 2, tác giả ghi nhận số liệu 52 phiếu thu thập, 6 phiếu hỏng, số phiếu phân tích thực tế đạt chuẩn là 46 phiếu).
  • Phương pháp quan sát: Trực tiếp ghi chép, quan sát thao tác nghiệp vụ, quy trình phục vụ bàn, tác phong của nhân viên pha chế và nhân viên phục vụ, cũng như phản ứng của thực khách tại The Summit Bar trong các ca làm việc.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Nhập liệu, làm sạch và sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán tần số và tỷ lệ phần trăm phân bổ mức độ đánh giá của khách hàng đối với từng tiêu chí khảo sát.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, làm rõ nền tảng lý luận về hoạt động F&B trong môi trường khách sạn cao cấp:

  • Tổng quan nghiên cứu quốc tế và Việt Nam: Tác giả điểm qua các nghiên cứu của Ala’a Nimer Abukhalifeh & Ahmad Puad Mat Som (2012) tại Jordan về quản trị chất lượng dịch vụ và mối liên hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành của khách hàng; nghiên cứu của Chow Keng (2013) về trải nghiệm ăn uống; nghiên cứu của Sanjeev Kumar & Deepali Bhatnagar (2017) khảo sát 150 phiếu tại các khách sạn 3 sao vùng Punjab (Ấn Độ) bằng kỹ thuật hồi quy và ANOVA, chứng minh chất lượng món ăn và dịch vụ quyết định sự hài lòng của thực khách. Tại Việt Nam, tác giả lược khảo các công trình ứng dụng SERVQUAL của Hà Nam Khánh Giao & Trần Ngọc Thi (2011), Vũ Văn Du & Nguyễn Bá Thiết (2017), cùng các luận văn nghiên cứu sự hài lòng của du khách trong lĩnh vực lưu trú và ẩm thực của Châu Thị Lệ Duyên (2007), Lê Hữu Trang (2007), Đinh Công Thành và cộng sự (2011), Vũ Văn Đông (2012), Võ Nguyễn Trà Nguyên (2014).
  • Lý luận kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn: Làm rõ bản chất kinh doanh ẩm thực, phân tích sự tương đồng (phục vụ nhu cầu ăn uống thiết yếu, quy trình chế biến chuyên môn hóa) và khác biệt (F&B khách sạn đa dạng về outlet, đòi hỏi tiêu chuẩn dịch vụ khắt khe theo xếp hạng sao). Quy trình kinh doanh gồm 6 bước khép kín: Xây dựng thực đơn $\rightarrow$ Tổ chức mua hàng $\rightarrow$ Tổ chức nhập hàng $\rightarrow$ Tổ chức lưu kho, cất trữ hàng $\rightarrow$ Tổ chức chế biến thức ăn $\rightarrow$ Tổ chức phục vụ trực tiếp.
  • Khung phân tích sự hài lòng và mô hình đo lường: Luận giải mối quan hệ giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận qua mô hình so sánh của Kotler & Keller (2016):
Nhận thức dịch vụ thực tế so với kỳ vọng Trạng thái tâm lý của khách hàng
Giá trị nhận được > Giá trị mong đợi Rất hài lòng
Giá trị nhận được = Giá trị mong đợi Hài lòng
Giá trị nhận được < Giá trị mong đợi Không hài lòng

Chương này cũng phân tích chi tiết 5 khoảng cách chất lượng theo Parasuraman (1985) và lý giải căn cứ khoa học của việc áp dụng Thang đo RATER 5 thành phần để nghiên cứu thực trạng The Summit Bar.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại The Summit Bar – Khách sạn Pan Pacific Hà Nội

Chương 2 tập trung phân tích tổng quan doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, quy chuẩn vận hành và dữ liệu khảo sát thực nghiệm tại cơ sở nghiên cứu:

  • Tổng quan Khách sạn Pan Pacific Hà Nội: Khách sạn tiền thân là Sofitel Plaza Hà Nội xây dựng năm 1998 tại số 1 đường Thanh Niên, quận Ba Đình, Hà Nội. Tòa nhà thuộc sở hữu của Tập đoàn Khách sạn Pan Pacific (PPHG) từ năm 2001 thông qua liên doanh với Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội, chính thức đổi tên thành Pan Pacific Hà Nội từ ngày 01/10/2016 sau đợt tái cấu trúc. Khách sạn có 329 đơn vị lưu trú (273 phòng khách sạn gồm các hạng Deluxe 35m², Premier Lake view 35m², Pacific Club 35m², Studio Suite 40m², Premier Suite 48m², Executive Suite 65m², Presidential Suite 287m² và 56 căn hộ dịch vụ Serviced Suite). Hệ thống phòng tiệc - hội nghị gồm 9 phòng tại tầng 2 và tầng 19, tiêu biểu là Pacific Ballroom diện tích 420m² (chia thành Pacific 1, 2, 3 với sức chứa tối đa 450 khách), phòng Westlake 280m² tại tầng 19. Hệ thống F&B gồm: Nhà hàng Pacifica (sảnh tầng 1, sức chứa 130 khách), Nhà hàng Ming (tầng 2, chuyên ẩm thực Quảng Đông/Dimsum, sức chứa hơn 200 khách), Tiệm bánh The Pastry Corner, De Paci Café (khai trương ngày 28/10/2020 tại sảnh ngoài trời), Sông Hồng Bar (sảnh tầng 1, sức chứa 100 khách) và The Summit Bar.
  • Cơ cấu tổ chức và phân khúc khách hàng: Khách sạn vận hành dưới sự chỉ đạo của Tổng Giám đốc (General Manager), gồm các khối Giám đốc Tài chính, Bán hàng & Tiếp thị, Kỹ thuật (ENG), Doanh thu, F&B, Lễ tân, Buồng phòng, An ninh, Truyền thông, CNTT và Đào tạo. Thị trường khách chia thành: khách doanh nhân/lưu trú dài hạn, khách du lịch khám phá, khách Âu - Mỹ (Mỹ, Úc, Ý, Anh), khách châu Á (chủ yếu là Nhật Bản, Hàn Quốc) và khách nội địa.
  • Hồ sơ The Summit Bar: Nằm tại tầng 20, tổng diện tích 300m², sức chứa xấp xỉ 100 chỗ ngồi, số điện thoại liên hệ 090 177 8318. Quán hoạt động từ 16h00 đến 00h00 hàng ngày, áp dụng quy định không nhận trẻ em dưới 16 tuổi sau 21h00 (trong mục cơ cấu khách tác giả ghi nhận quy định không phục vụ khách dưới 16 tuổi sau 22h00). Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn Hà Nội gồm: Top of Hà Nội (Lotte Center), Terraço Sky Bar (Khách sạn La Sinfonía del Rey), Diamond Sky Bar (La Siesta), Lighthouse Sky Bar (La Siesta Premium) và Parosand Sky Bar Restaurant. Cơ cấu nhân sự gồm: Quản lý bar (Bar Manager) $\rightarrow$ Giám sát bar (Bar Supervisor) $\rightarrow$ Trưởng ca (Captain) $\rightarrow$ Nhân viên pha chế (Bartender), Nhân viên phục vụ bàn (Waiter), Thu ngân (Cashier).
  • Quy trình phục vụ và định mức thời gian theo chuẩn LQA:
    1. Giai đoạn chuẩn bị đón khách: Vệ sinh quầy bar, sắp xếp bàn ghế, sơ chế nguyên liệu, kiểm tra âm thanh, ánh sáng, nhiệt độ, kiểm tra danh sách đặt bàn.
    2. Giai đoạn dẫn khách và mời ngồi: Nhận biết sự có mặt và chào đón khách trong vòng 1 phút kể từ khi khách đến; dẫn tới vị trí thích hợp, kéo ghế; cung cấp chăn/lò sưởi vào mùa đông.
    3. Giai đoạn phục vụ: Cung cấp thực đơn trong vòng 3 phút từ khi khách an tọa; tư vấn món ăn, đồ uống; ghi nhận order vào hệ thống; phục vụ đồ uống chính xác trong vòng 5 phút sau khi gọi; phục vụ đồ ăn nhẹ miễn phí kèm thức uống có cồn; dùng nắp đậy bảo đảm chất lượng món ăn nóng khi vận chuyển.
    4. Giai đoạn thanh toán: Kiểm tra hóa đơn cùng thu ngân, kẹp hóa đơn vào sổ da gửi khách khi có yêu cầu.
    5. Giai đoạn tiễn khách: Nói lời cảm ơn, chào tạm biệt và hướng dẫn khách tới thang máy.
    6. Giai đoạn thu dọn: Dọn dẹp dụng cụ bằng khay chuyên dụng, lau bàn ghế, sắp xếp lại khu vực.
  • Kết quả khảo sát thực trạng chất lượng dịch vụ (cỡ mẫu n = 46): Tác giả tổng hợp dữ liệu khảo sát khách hàng qua 5 nhóm tiêu chí RATER:

Bảng 1: Kết quả đánh giá tiêu chí Sự tin cậy (Nguồn: Bảng 2.1 của khóa luận)

Chỉ báo đánh giá Rất không hài lòng (%) Không hài lòng (%) Bình thường (%) Hài lòng (%) Rất hài lòng (%)
Phục vụ chính xác ngay từ lần gọi đầu tiên 0,00 2,17 4,35 41,30 52,17
Thời gian phục vụ như dự kiến 0,00 8,70 17,39 32,61 40,30
Chất lượng món ăn/đồ uống luôn bảo đảm 0,00 0,00 10,87 28,26 60,87
Chất lượng thực tế tương đồng với giới thiệu 0,00 0,00 14,04 47,83 39,13
Dịch vụ không xảy ra sai sót nào 0,00 2,17 21,74 41,30 34,78

Bảng 2: Kết quả đánh giá tiêu chí Sự phản hồi / Sự đáp ứng (Nguồn: Bảng 2.2 của khóa luận)

Chỉ báo đánh giá Rất không hài lòng (%) Không hài lòng (%) Bình thường (%) Hài lòng (%) Rất hài lòng (%)
Nhanh chóng thực hiện dịch vụ sau yêu cầu 0,00 2,17 10,87 26,09 60,87
Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ 2,17 0,00 6,52 26,09 65,22
Thái độ nhân viên luôn niềm nở 0,00 2,17 6,52 28,26 63,04
Thực hiện chính xác các yêu cầu 0,00 0,00 13,04 41,30 45,65
Luôn có mặt ngay khi khách cần 0,00 2,17 13,04 30,43 54,35

Bảng 3: Kết quả đánh giá tiêu chí Năng lực phục vụ (Nguồn: Bảng 2.3 của khóa luận)

Chỉ báo đánh giá Rất không hài lòng (%) Không hài lòng (%) Bình thường (%) Hài lòng (%) Rất hài lòng (%)
Trả lời được tất cả thắc mắc của khách 0,00 0,00 15,22 43,48 41,30
Hành vi lịch sự, đúng mực tạo tin tưởng 0,00 0,00 8,70 34,78 56,52
Nhân viên thực sự hiểu về món ăn/đồ uống 2,17 0,00 17,39 52,17 28,26
Thông tin nhân viên cung cấp rất hữu ích 0,00 2,17 10,87 43,48 43,48
Quy trình phục vụ hợp lý 0,00 2,17 8,70 34,78 54,35

Về tiêu chí Sự cảm thông (Sơ đồ 2.4 trong khóa luận), khách hàng thể hiện phản hồi tích cực đối với khả năng lắng nghe và quan tâm của nhân viên; trong đó, chỉ báo nhân viên chú ý lắng nghe yêu cầu của thực khách đạt mức đánh giá hài lòng và rất hài lòng cộng gộp lên tới gần 96%.

Bảng 4: Kết quả đánh giá tiêu chí Phương tiện hữu hình (Nguồn: Bảng 2.4 của khóa luận)

Chỉ báo đánh giá Rất không hài lòng (%) Không hài lòng (%) Bình thường (%) Hài lòng (%) Rất hài lòng (%)
Trang thiết bị hiện đại 0,00 4,35 28,26 36,96 30,43
Cơ sở vật chất phù hợp, đẹp mắt 0,00 17,39 19,57 30,43 32,61
Bố trí không gian hợp lý giữa các khu vực 0,00 4,35 19,57 52,17 23,91
Đồng phục nhân viên sạch sẽ, gọn gàng 0,00 2,17 13,04 39,13 45,65
Thời gian hoạt động phù hợp, thuận tiện 0,00 4,35 28,26 32,61 34,78
Menu cung cấp đầy đủ thông tin 0,00 4,35 23,91 36,96 34,78

Từ dữ liệu phân tích, tác giả kết luận nhóm tiêu chí Phương tiện hữu hình nhận mức độ hài lòng thấp nhất trong 5 tiêu chí RATER, với tỷ lệ khách không hài lòng về tính thẩm mỹ và mức độ phù hợp của cơ sở vật chất lên tới 17,39%. Ngược lại, đồng phục nhân viên (84,78% hài lòng và rất hài lòng) và sự lịch thiệp, thái độ niềm nở (trên 91% hài lòng và rất hài lòng) là điểm tựa giữ vững chất lượng phục vụ.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại The Summit Bar – Khách sạn Pan Pacific Hà Nội

Dựa trên thực trạng khảo sát, tác giả tiến hành phân tích ma trận SWOT và đề xuất hệ thống 6 nhóm giải pháp thực thi:

  • Phân tích thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT):
    • Điểm mạnh: Vị trí tầng thượng đắc địa hướng nhìn 3 mặt hồ và sông Hồng; trực thuộc thương hiệu khách sạn 5 sao quốc tế uy tín; đội ngũ nhân viên được đào tạo nghiệp vụ chuẩn mực, thái độ lịch sự, thân thiện.
    • Điểm yếu: Cơ sở vật chất có phần xuống cấp và chậm đổi mới; thời gian phục vụ món ăn/đồ uống vào giờ cao điểm chưa đạt mức cam kết; thực đơn đồ uống chưa bắt kịp xu hướng giới trẻ; sự xáo trộn nhân lực trong dịch bệnh làm giảm tính đồng đều trong quy trình phục vụ.
    • Cơ hội: Thị trường khách nội địa dần phục hồi sau giãn cách; nhu cầu gặp gỡ, thư giãn tại các không gian cao cấp ngoài trời của giới trẻ và giới kinh doanh ngày càng gia tăng.
    • Thách thức: Sự cạnh tranh gay gắt từ các sky bar độc lập tại khu vực trung tâm phố cổ và Ba Đình với mức giá linh hoạt và phong cách thiết kế liên tục đổi mới.
  • Hệ thống 6 giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ được tác giả đề xuất:
    1. Giải pháp nâng cao cơ sở vật chất: Rà soát, thay thế và sửa chữa các hạng mục bàn ghế, hệ thống đệm lót ngoài trời chịu ảnh hưởng của thời tiết; nâng cấp hệ thống âm thanh, ánh sáng bảo đảm bầu không khí sang trọng; bố trí lại khoảng cách giữa các bàn tạo sự riêng tư cho khách.
    2. Giải pháp đảm bảo tính đúng giờ: Chuẩn hóa quy trình liên lạc giữa nhân viên order và quầy pha chế/bếp qua hệ thống POS; thiết lập cơ chế kiểm soát định mức thời gian 5 phút cho đồ uống; bố trí thêm nhân sự hỗ trợ chạy bàn trong các khung giờ cao điểm hoàng hôn và đêm muộn.
    3. Giải pháp đảm bảo chất lượng món ăn, đồ uống: Kiểm soát chặt chẽ nguyên liệu đầu vào từ nhà cung cấp; tuân thủ nghiêm ngặt công thức pha chế tiêu chuẩn (standard recipe); bảo đảm nhiệt độ bảo quản và hình thức trang trí ly đồ uống, món ăn nhẹ tapas.
    4. Giải pháp nâng cao năng lực phục vụ của nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ về kiến thức rượu vang, kỹ năng tư vấn cocktail và kỹ năng giao tiếp tiếng Anh chuyên ngành; tăng cường giám sát việc tuân thủ bộ tiêu chuẩn LQA.
    5. Giải pháp thiết kế thực đơn: Đổi mới hình thức menu với bố cục rõ ràng, bổ sung hình ảnh minh họa chân thực và ghi chú thành phần nguyên liệu chi tiết; thiết kế thêm các dòng đồ uống signature mang dấu ấn riêng của The Summit Bar.
    6. Giải pháp nâng cao mức độ đồng cảm: Rèn luyện kỹ năng quan sát biểu cảm khách hàng; ghi nhận sở thích cá nhân của khách quen vào hồ sơ hệ thống; chuẩn bị chu đáo các dịch vụ chăm sóc thời tiết (chăn ấm mùa đông, dù che nắng) để nâng cao trải nghiệm cá nhân hóa.

Kết quả và đóng góp

Công trình của tác giả Đỗ Hiền Thảo ghi nhận các kết quả cụ thể dựa trên số liệu khảo sát thực nghiệm:

  • Số liệu định lượng phản ánh thực trạng: Tác giả đã định lượng hóa mức độ hài lòng của thực khách qua 46 mẫu điều tra thực tế tại The Summit Bar. Nghiên cứu chỉ ra những ưu thế rõ rệt về thái độ nhân viên (91,30% đánh giá hài lòng và rất hài lòng về sự niềm nở), khả năng lắng nghe yêu cầu đặc biệt (gần 96% hài lòng và rất hài lòng) và tính chính xác của dịch vụ ngay lần đầu (93,47% hài lòng và rất hài lòng). Đồng thời, dữ liệu chỉ rõ hai điểm nghẽn chính trong vận hành: tỷ lệ không hài lòng về thời gian phục vụ món như dự kiến chiếm 8,70% và tỷ lệ không hài lòng về cơ sở vật chất đạt mức 17,39%.
  • Giải pháp bám sát thực trạng: 6 nhóm giải pháp đề xuất không dừng lại ở lý thuyết quản trị chung chung mà gắn trực tiếp vào các khâu vận hành thực tế của quầy bar (từ kiểm soát chuẩn thời gian 5 phút ra đồ uống, đổi mới menu, nâng cấp bàn ghế ngoài trời đến hoàn thiện kỹ năng tư vấn món).
  • Đóng góp của nghiên cứu: Khóa luận là công trình đầu tiên khảo sát chuyên sâu và đề xuất giải pháp chất lượng dịch vụ chuyên biệt cho The Summit Bar thuộc Khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Đề tài đóng góp một bộ dữ liệu thực chứng phản ánh sự biến động chất lượng dịch vụ F&B tầng thượng trong bối cảnh chịu ảnh hưởng bởi đại dịch COVID-19, làm tài liệu tham khảo thực tế cho công tác quản trị vận hành tại đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số giới hạn nghiên cứu xuất phát từ bối cảnh thực tế:

  • Hạn chế về quy mô mẫu và thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (tháng 10/2021 đến tháng 11/2021). Quy mô mẫu khảo sát phân tích đạt 46 phiếu hợp lệ, phản ánh cỡ mẫu ở mức khiêm tốn do tác động của các quy định phòng chống dịch bệnh COVID-19 làm hạn chế lượng khách đến sử dụng dịch vụ tại chỗ.
  • Hạn chế về đối tượng khảo sát: Do các rào cản di chuyển quốc tế thời điểm cuối năm 2021, đối tượng tham gia khảo sát chủ yếu tập trung vào thị trường khách nội địa và một bộ phận nhỏ khách lưu trú dài hạn, chưa phản ánh đầy đủ kỳ vọng của nhóm du khách quốc tế vãng lai vốn là thị trường mục tiêu truyền thống của khách sạn 5 sao.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả định hướng khi hoạt động du lịch quốc tế mở cửa bình thường, các nghiên cứu tiếp nối cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát, thực hiện phân tích đa biến để kiểm định sâu hơn mối quan hệ nhân quả giữa 5 biến số RATER và lòng trung thành của khách hàng, hoặc mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các outlet ẩm thực khác trong khách sạn Pan Pacific như Nhà hàng Pacifica hay Nhà hàng Ming.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị thực tiễn và học thuật phục vụ các nhóm đối tượng cụ thể:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Du lịch - Khách sạn: Là tài liệu tham khảo trực quan cho các học phần Quản trị Dịch vụ Ăn uống (F&B Management), Quản trị Chất lượng Dịch vụ Khách sạn và phương pháp nghiên cứu ứng dụng Thang đo RATER / SERVQUAL trong phân tích dịch vụ giải trí cao cấp.
  • Cán bộ quản lý F&B và Bar Manager tại các khách sạn: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình 6 bước phục vụ chuẩn LQA, các định mức thời gian chuẩn hóa (tiếp đón 1 phút, đưa menu 3 phút, ra đồ uống 5 phút) và các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng khách hàng tại mô hình quán bar tầng thượng.
  • Các phần nội dung đáng chú ý: Bảng tổng hợp số liệu khảo sát 5 chiều RATER (Bảng 2.1 đến 2.4), sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận Bar và hệ thống giải pháp nâng cấp cơ sở vật chất, thực đơn.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Pan Pacific Hà Nội tiền thân là khách sạn nào và được chuyển giao thương hiệu vào thời điểm nào?
Khách sạn tiền thân là Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội, được xây dựng từ năm 1998 tại số 1 đường Thanh Niên, quận Ba Đình, Hà Nội. Tòa nhà thuộc sở hữu của Tập đoàn Khách sạn Pan Pacific (PPHG) từ năm 2001 và chính thức đổi thương hiệu thành Pan Pacific Hà Nội vào ngày 01/10/2016 sau quá trình nâng cấp toàn diện.

2. Quy mô diện tích, sức chứa và giờ hoạt động của The Summit Bar được ghi nhận như thế nào trong văn bản?
The Summit Bar tọa lạc tại tầng 20 của Khách sạn Pan Pacific Hà Nội, có tổng diện tích 300m², số lượng chỗ ngồi xấp xỉ 100 chỗ. Quán mở cửa từ 16h00 đến 00h00 hàng ngày, áp dụng quy định không tiếp nhận trẻ em dưới 16 tuổi sau 21h00 (trong phần phân loại nguồn khách văn bản nêu mốc không phục vụ sau 22h00).

3. Khung thời gian chuẩn trong quy trình phục vụ tại The Summit Bar được quy định cụ thể ra sao?
Theo tiêu chuẩn vận hành LQA được tác giả mô tả: nhân viên phải nhận biết và chào khách trong vòng 1 phút kể từ khi khách đến; giới thiệu thực đơn cho khách trong vòng 3 phút sau khi khách ngồi vào bàn; và phục vụ đồ uống chính xác lên bàn trong vòng 5 phút sau khi khách gọi món.

4. Trong 5 tiêu chí RATER, tiêu chí nào bị khách hàng đánh giá "Không hài lòng" cao nhất trong cuộc khảo sát?
Tiêu chí Phương tiện hữu hình (Tangibles) nhận tỷ lệ đánh giá chưa tích cực cao nhất, trong đó chỉ báo về "Cơ sở vật chất phù hợp, đẹp mắt" ghi nhận 17,39% khách hàng đánh giá ở mức "Không hài lòng" (mức cao nhất trong toàn bộ 22 chỉ báo khảo sát).

5. Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của The Summit Bar trên địa bàn Hà Nội được tác giả chỉ ra gồm những đơn vị nào?
Văn bản liệt kê 5 đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm: Top of Hà Nội (tầng 65 Lotte Center, 54 Liễu Giai), Terraço Sky Bar (Khách sạn La Sinfonía del Rey, 33-35 Hàng Dầu), Diamond Sky Bar (La Siesta, 32 Lò Sũ), Lighthouse Sky Bar (La Siesta Premium, 27 Hàng Bè) và Parosand Sky Bar Restaurant (tầng 9-10, 537 Lạc Long Quân).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Hiền Thảo đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ ẩm thực trong khách sạn và ứng dụng thành công thang đo RATER để đánh giá thực trạng tại The Summit Bar thuộc Khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Kết quả khảo sát thực tế trên 46 khách hàng đã nhận diện rõ những điểm mạnh về thái độ, sự đồng cảm của nhân viên, đồng thời chỉ ra các hạn chế then chốt về thời gian phục vụ và mức độ xuống cấp của cơ sở vật chất. Trên cơ sở đó, hệ thống 6 nhóm giải pháp cùng phân tích ma trận SWOT được xây dựng bám sát thực tiễn vận hành, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác nâng cao chất lượng dịch vụ F&B tại các khách sạn 5 sao.