Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và môi trường cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính, nhân lực là yếu tố cốt lõi quyết định năng lực vận hành và chất lượng dịch vụ của các ngân hàng thương mại. Đối với lĩnh vực dịch vụ tài chính – ngân hàng, chất lượng lao động gắn liền với tính chuẩn xác, an toàn nghiệp vụ và sự thích ứng trước những thay đổi về công nghệ, quản trị rủi ro. Nhận thức được vai trò này, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Dân (NCB) đã xác định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu trọng tâm trong chiến lược kinh doanh và tái cấu trúc hệ thống.

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và ngân hàng thương mại.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân giai đoạn 2016–2018, chỉ ra các kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm hoàn thiện quy trình, phương pháp và nâng cao hiệu quả đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân trong giai đoạn tiếp theo.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân.
  • Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB), tập trung vào dữ liệu của Khối Quản trị Nguồn nhân lực và các phòng ban liên quan.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng và số liệu hoạt động đào tạo được thu thập, phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2016–2018; định hướng giải pháp và kiến nghị hướng tới năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực căn bản về quy trình đào tạo trong tổ chức, bao gồm 4 giai đoạn logic:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo (dựa trên phân tích tổ chức, phân tích công việc/nhiệm vụ và phân tích cá nhân).
  2. Lập kế hoạch và thiết kế chương trình đào tạo (xác định mục tiêu, đối tượng, nội dung, phương pháp, lựa chọn giảng viên và dự toán ngân sách).
  3. Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo (đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc).
  4. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo (kiểm tra mức độ tiếp thu, sự thay đổi hành vi công việc và tính toán hiệu quả tài chính).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua việc kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu báo cáo nhân sự, báo cáo đào tạo, cơ cấu tổ chức, quy chế trả lương và kế hoạch kinh doanh từ Phòng Hành chính – Nhân sự và Khối Quản trị Nguồn nhân lực của NCB trong giai đoạn 2016–2018.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bằng bảng hỏi: Khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ nhân viên vào tháng 6 năm 2018 với dung lượng mẫu $n = 200$ người học về tính hữu ích của khóa học, phương pháp đào tạo, trình độ giảng viên và ý nghĩa thực tiễn của chương trình.
    • Phỏng vấn sâu chuyên gia: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (Trưởng phòng Nhân sự Nguyễn Tiến Hùng) về cơ chế giám sát lớp học, việc theo dõi học viên và những vướng mắc trong đánh giá kết quả từ phía khách hàng.
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích chuỗi thời gian qua các năm và tổng hợp ma trận đánh giá.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Dân - NCB

Chương 1 trình bày khái quát lịch sử hình thành, mô hình tổ chức bộ máy, chức năng hoạt động và cơ cấu nguồn nhân lực của NCB:

  • Lịch sử hình thành: Tiền thân là Ngân hàng TMCP nông thôn Sông Kiên (thành lập năm 1995). Đến ngày 18/05/2006, chuyển đổi mô hình thành ngân hàng đô thị và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Nam Việt (Navibank), chuyển trụ sở từ Kiên Giang về TP. Hồ Chí Minh. Năm 2014, chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB), trụ sở chính đặt tại 28C–28D Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, Hà Nội, với vốn điều lệ khoảng 5.004 tỷ đồng.
  • Cơ cấu tổ chức bộ máy: Điều hành cao nhất là Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Tổng Giám đốc; bên dưới gồm các Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh, tài chính và 10 phòng chức năng nghiệp vụ (Quản lý rủi ro, Quản trị tín dụng, Quan hệ khách hàng, Quản lý và dịch vụ kho quỹ, Giao dịch và quỹ tiết kiệm...).
  • Đặc điểm nguồn nhân lực:
    • Quy mô và biến động: Tổng nhân sự tính đến 31/12/2017 là 2.100 người, có xu hướng tinh gọn nhẹ (năm 2016–2017 giảm 3,05%, năm 2017–2018 giảm 6,96% còn 2.070 người vào năm 2018).
    • Cơ cấu giới tính: Tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế (50,95% năm 2018).
    • Cơ cấu độ tuổi: Lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng áp đảo, trong đó độ tuổi 26–35 chiếm 55%, độ tuổi 36–40 chiếm 28% (tổng độ tuổi 26–40 chiếm 83%); nhóm 20–25 tuổi chiếm 8% và trên 41 tuổi chiếm 9%.
    • Cơ cấu trình độ: Trình độ Đại học và Sau đại học chiếm trên 90% (năm 2018: Sau đại học chiếm 6,7%, Đại học chiếm 87,6%, Cao đẳng chiếm 3,5%, Trung cấp chiếm 2,2%).
  • Bộ máy chuyên trách nhân sự: Khối Quản trị Nguồn nhân lực gồm 6 cán bộ (01 Trưởng phòng, 01 nhân viên hành chính, 02 nhân viên tuyển dụng, 01 nhân viên tiền lương) thực hiện các chức năng hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, tính lương và thi đua khen thưởng.
Chỉ tiêu phân loại Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng số nhân sự (người) 2.228 2.100 2.070
- Trình độ Sau đại học (người / %) 154 (6,6%) 140 (6,2%) 141 (6,7%)
- Trình độ Đại học (người / %) 1.997 (86,2%) 1.840 (88,5%) 1.813 (87,6%)
- Trình độ Cao đẳng (người / %) 118 (4,8%) 86 (3,8%) 74 (3,5%)
- Trình độ Trung cấp (người / %) 49 (2,4%) 34 (1,5%) 45 (2,2%)

Chương 2: Thực trạng đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân

Chương 2 phân tích chi tiết các nhân tố ảnh hưởng và từng khâu trong quy trình đào tạo tại NCB giai đoạn 2016–2018:

  • Các nhân tố ảnh hưởng: Quan điểm coi trọng đào tạo của Ban lãnh đạo; đặc thù kinh doanh tiền tệ – tín dụng (rủi ro cao, tỷ trọng tài sản tài chính vô hình lớn); yêu cầu mở rộng thị trường bán lẻ; và đặc điểm lực lượng lao động trẻ, trình độ học vấn đồng đều nhưng thiếu kinh nghiệm thực tiễn.
  • Xác định nhu cầu đào tạo: Dựa vào đề nghị của các phòng ban (gửi phiếu yêu cầu vào tháng 1 hàng năm) và đơn tự đề xuất của cá nhân người lao động. Nhu cầu đào tạo gia tăng qua các năm, tập trung nhiều nhất ở nhóm chuyên viên:
Đối tượng có nhu cầu đào tạo Năm 2016 (người) Năm 2017 (người) Năm 2018 (người)
Cán bộ quản lý 10 11 12
Chuyên viên 56 64 67
Nhân viên khác 8 5 6
Tổng nhu cầu 74 80 85
  • Lập kế hoạch và thiết kế đào tạo:
    • Mục tiêu: Phân định rõ theo từng nhóm (đào tạo nâng bậc, đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, sử dụng thiết bị công nghệ mới, nâng cao chuyên môn tín dụng, tin học và ngoại ngữ).
    • Đội ngũ giảng viên: Giảng viên nội bộ kiêm nhiệm gồm 10 cán bộ quản lý (Trưởng/Phó phòng ban chức năng) phụ trách đào tạo tại chỗ; kết hợp thuê giảng viên từ các viện, trường và trung tâm bên ngoài.
    • Nội dung và phương pháp: Gồm các chương trình ngoại ngữ, nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng phối hợp công tác; phương pháp đào tạo chủ yếu là truyền thống trên lớp, kết hợp thực hành nghiệp vụ.
    • Ngân sách đào tạo: Năm 2018 đạt 500 triệu đồng.
    • Chính sách tiền lương trong thời gian học: Đi học dưới 1 tuần/tháng hưởng 100% lương chức danh; từ 1 tuần đến dưới 1 tháng hưởng 70%; từ 1 tháng trở lên hưởng 50% lương.
  • Triển khai đào tạo:
    • Áp dụng các hình thức đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp, luân chuyển vị trí) và đào tạo bên ngoài (cử đi học trường chuyên nghiệp, học tại Trung tâm đào tạo của ngân hàng).
    • Số lượng cán bộ nhân viên tham gia đào tạo tăng trưởng liên tục: năm 2016 đạt 45 người, năm 2017 đạt 68 người, năm 2018 đạt 83 người.
    • Tỷ trọng kỹ năng đào tạo: Ngoại ngữ chiếm 50% (năm 2016: 35 người, 2017: 43 người, 2018: 47 người); Kỹ năng chuyên môn chiếm 36% (năm 2016: 28 người, 2017: 34 người, 2018: 35 người); Kỹ năng khác chiếm 14% (năm 2016: 4 người, 2017: 11 người, 2018: 5 người).
  • Đánh giá hiệu quả đào tạo:
    • Kết quả học tập: Đa số học viên đạt yêu cầu qua các bài kiểm tra sát hạch (số nhân viên không đạt năm 2016 là 10 người, năm 2017 là 6 người, năm 2018 là 6 người).
    • Kết quả khảo sát người học ($n=200$):
      • Về tính hữu ích: 64,2% (128 người) đánh giá có ích cho công việc; 20,2% (40 người) thấy bình thường; 1,0% (2 người) cho rằng không có ích; 13,8% không có ý kiến.
      • Về phương pháp áp dụng: 52,1% (104 người) đánh giá phù hợp; 28,4% đánh giá bình thường; 3,5% (7 người) cho là chưa phù hợp; 14,9% không có ý kiến.
      • Về kiến thức giảng viên: 113 người đánh giá tốt, 63 người đánh giá rất tốt, 17 người đánh giá trung bình, không có đánh giá kém.
      • Về ý nghĩa thực tiễn: 78 người đánh giá khá, 38 người đánh giá tốt, 32 người đánh giá rất tốt, 52 người đánh giá trung bình.

Chương 3: Một số đánh giá và giải pháp, kiến nghị về thực trạng đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, chương 3 tổng kết các ưu điểm, chỉ ra những hạn chế cố hữu và đề xuất các nhóm giải pháp, kiến nghị cụ thể:

  • Ưu điểm: Đã hình thành quy trình đào tạo nhiều bước tương đối hoàn chỉnh; có sự phối hợp bước đầu giữa nguyện vọng cá nhân và mục tiêu đơn vị; mở rộng mạng lưới liên kết với cơ sở đào tạo bên ngoài; cơ sở vật chất từng bước được bổ sung.
  • Hạn chế tồn tại:
    • Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ quan của lãnh đạo phòng ban, nặng về số lượng, chưa phân tích sâu nhiệm vụ và năng lực cá nhân.
    • Tiêu chí lựa chọn giảng viên nội bộ chưa có khung chuẩn mực rõ ràng; giảng viên thuê ngoài đôi khi chưa bám sát thực tế ngân hàng.
    • Phương pháp đào tạo chủ yếu là thuyết giảng lý thuyết một chiều; chưa triển khai các hình thức đào tạo từ xa hiện đại.
    • Ngân sách 500 triệu đồng còn hạn chế, chưa đủ để trích lập quỹ khen thưởng, tạo động lực tài chính cho người học và người dạy.
    • Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá định lượng sau đào tạo; còn thiếu chỉ số phản hồi từ khách hàng và đối tác.

Kết quả và đóng góp

1. Kết quả nghiên cứu chính

Tác giả đã phác thảo bức tranh toàn diện về công tác đào tạo tại NCB giai đoạn 2016–2018 với hệ thống dữ liệu số cụ thể:

  • Làm rõ cấu trúc nhân sự trẻ (83% dưới 40 tuổi) và trình độ học vấn cao (trên 90% đại học và sau đại học), khẳng định tiềm năng tiếp thu đào tạo nhanh của đội ngũ NCB.
  • Phản ánh sự gia tăng quy mô đào tạo qua các năm (từ 45 lượt người năm 2016 lên 83 lượt người năm 2018), trong đó đào tạo ngoại ngữ và nghiệp vụ chuyên môn chiếm tỷ trọng chi phối (86%).
  • Lượng hóa mức độ hài lòng của người học qua khảo sát thực tế: 64,2% xác nhận tính hữu ích và 52,1% đồng thuận với phương pháp đào tạo hiện hành.

2. Các nhóm giải pháp đề xuất

  • Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Xây dựng phiếu ghi nhận kết quả thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn chức danh; kết hợp đồng thời 3 cấp độ phân tích (phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và phân tích con người); sử dụng phiếu khảo sát mức độ sẵn sàng đào tạo để tránh lãng phí kinh phí.
  • Đa dạng hóa loại hình và phương pháp đào tạo: Thiết lập mục tiêu đào tạo theo nguyên tắc đo lường được; tăng cường thời lượng thực hành xử lý tình huống; nghiên cứu áp dụng các phương thức đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa để tối ưu hóa chi phí.
  • Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Tổ chức các khóa bồi dưỡng kỹ năng sư phạm ngắn hạn (từ 3–6 tháng) cho đội ngũ cán bộ quản lý kiêm nhiệm giảng dạy nội bộ; xây dựng tiêu chuẩn chọn lựa giảng viên bên ngoài dựa trên kinh nghiệm thực tế ngành ngân hàng; bổ sung chế độ phụ cấp thù lao giảng dạy thỏa đáng.
  • Đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo:
    • Áp dụng phương pháp thực nghiệm kiểm tra thông qua so sánh kết quả thực hiện công việc giữa nhóm được đào tạo và nhóm không được đào tạo đối chứng.
    • Vận dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ: Cấp độ 1 (Phản ứng của học viên), Cấp độ 2 (Học thuộc/tiếp thu kiến thức), Cấp độ 3 (Hành vi/tư cách làm việc), Cấp độ 4 (Kết quả công việc và mức độ giảm thiểu phàn nàn của khách hàng).
    • Lượng hóa hiệu quả kinh tế bằng công thức xác định thời gian thu hồi vốn đào tạo: $$T = \frac{K}{P}$$ Trong đó: $T$ là thời gian thu hồi vốn đào tạo; $K$ là tổng chi phí đầu tư cho khóa đào tạo; $P$ là lợi ích tăng thêm hàng năm mang lại cho tổ chức sau đào tạo.
  • Xây dựng chính sách tạo động lực: Gắn kết quả đào tạo với cơ hội thăng tiến, nâng lương, bổ nhiệm; áp dụng quy chế thưởng cho cá nhân đạt thành tích cao và chế tài giảm trừ lương/hạ bậc đối với trường hợp không hoàn thành nghĩa vụ học tập; phát động phong trào thi đua "nhân viên giỏi, tay nghề giỏi" định kỳ hàng năm.

3. Phương hướng và kiến nghị đến năm 2020

  • Hoàn thiện chuẩn hóa toàn bộ quy trình đào tạo cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống.
  • Thiết lập danh mục các đơn vị cung ứng đào tạo bên ngoài có uy tín và chất lượng.
  • Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý dữ liệu đào tạo và tổ chức học tập trực tuyến.
  • Hoàn thiện công tác dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực gắn với chiến lược mở rộng ngân hàng bán lẻ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:
    • Về phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung phản ánh dữ liệu chung tại Hội sở và khối chuyên trách, chưa bao quát sâu sự khác biệt về đào tạo giữa các chi nhánh, phòng giao dịch vùng miền.
    • Về phương pháp: Việc khảo sát lấy ý kiến mới chỉ dừng lại ở góc độ nội bộ (cán bộ nhân viên, giảng viên, trưởng phòng nhân sự), chưa thu thập được dữ liệu định lượng về sự hài lòng của khách hàng và đối tác đối với chất lượng phục vụ sau đào tạo.
    • Về dữ liệu: Các số liệu hạch toán chi phí và lợi ích tài chính thu được sau đào tạo chưa được bóc tách chi tiết theo từng khóa học riêng lẻ do hạn chế về nguồn thông tin công khai.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi đánh giá tác động của đào tạo nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh và chỉ số hài lòng của khách hàng tại từng chi nhánh ngân hàng cụ thể.
    • Nghiên cứu ứng dụng các mô hình E-learning và chuyển đổi số trong hoạt động đào tạo tại các tổ chức tín dụng.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế cho sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Tài chính – Ngân hàng khi thực hiện đề tài về quy trình đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực trong khối ngân hàng thương mại.
  • Đối với doanh nghiệp và nhà quản trị:
    • Bộ phận nhân sự và Ban điều hành của các tổ chức tín dụng, đặc biệt là Ngân hàng TMCP Quốc Dân, có thể tham khảo bảng tiêu chuẩn mục tiêu đào tạo, quy trình tổ chức lớp học 7 bước và công thức lượng hóa hiệu quả đầu tư đào tạo ($T = K/P$) để áp dụng vào thực tiễn quản trị.
    • Cung cấp dữ liệu thực tế về cơ cấu chi phí, nhu cầu và phương pháp đánh giá học viên phục vụ công tác xây dựng kế hoạch nhân sự hàng năm.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu thực trạng đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân trong khoảng thời gian nào?
Khóa luận thu thập và phân tích dữ liệu thực tế trong giai đoạn 3 năm từ 2016 đến 2018, đồng thời đưa ra phương hướng và kiến nghị hoàn thiện đến năm 2020.

2. Quy mô ngân sách dành cho công tác đào tạo tại NCB trong năm 2018 là bao nhiêu?
Theo số liệu kế hoạch sản xuất kinh doanh được trình bày trong khóa luận, ngân sách đào tạo của Ngân hàng TMCP Quốc Dân trong năm 2018 là 500 triệu đồng.

3. Khối Quản trị Nguồn nhân lực tại NCB có bao nhiêu nhân sự và cơ cấu vị trí như thế nào?
Khối Quản trị Nguồn nhân lực của ngân hàng gồm 6 cán bộ chuyên trách: 01 Trưởng phòng nhân sự (Nguyễn Tiến Hùng), 01 Nhân viên hành chính (Vũ Ngọc Ánh), 02 Nhân viên tuyển dụng (Ngọ Thị Kim Oanh, Nguyễn Thị Thu) và 01 Nhân viên tiền lương (Hàn Tiến Gia Bách).

4. Khảo sát thực tế người học tại NCB tháng 6/2018 mang lại những kết quả chính nào?
Khảo sát trên mẫu $n = 200$ nhân viên cho thấy: 64,2% đánh giá khóa học có ích cho công việc; 52,1% nhận định phương pháp đào tạo phù hợp; 113 người đánh giá kiến thức giảng viên ở mức tốt và 63 người đánh giá rất tốt; 78 người ghi nhận khóa học có ý nghĩa thực tiễn ở mức khá.

5. Tác giả đề xuất công thức nào để lượng hóa thời gian thu hồi vốn đào tạo?
Tác giả đề xuất công thức: $$T = \frac{K}{P}$$ Trong đó $T$ là thời gian thu hồi vốn, $K$ là tổng chi phí đầu tư cho khóa đào tạo và $P$ là lợi ích tăng thêm hàng năm mang lại cho ngân hàng sau khi nhân viên được đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận và phân tích sâu sắc thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân giai đoạn 2016–2018. Tác giả đã chỉ ra rõ những ưu điểm trong việc xây dựng quy trình đào tạo bài bản cùng các hạn chế về phương pháp đánh giá định lượng và ngân sách hoạt động. Các giải pháp đề xuất mang tính đồng bộ từ khâu xác định nhu cầu, chuẩn hóa giảng viên, đổi mới đánh giá theo 4 cấp độ đến việc tạo động lực cho người lao động, đóng góp giá trị thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng.