Luận văn thạc sĩ về phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam

Khám phá luận văn thạc sĩ về phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đại chúng Việt Nam, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Đỗ Việt Phương
• Người hướng dẫn: GS. Bùi Xuân Phong
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đại Chúng Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm, đặc điểm và phân loại nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực
• 1.1.3. Đặc trưng cơ bản nguồn nhân lực
• 1.1.4. Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Đào tạo tập trung
• 1.2.2. Đào tạo trực tuyến (E-Learning)
• 1.2.3. Đào tạo kết hợp
• 1.3. Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
• 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 1.3.2. Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo trong doanh nghiệp
• 1.3.3. Triển khai chương trình đào tạo
• 1.3.4. Đánh giá tác động đào tạo
• 1.3.5. Ứng dụng khung năng lực trong đào tạo phát triển nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
• 1.4.1. Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức (nhân tố con người)
• 1.4.2. Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức (nhân tố quản lý)
• 1.5. Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số tổ chức trong và ngoài nước
• 1.5.1. Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số tổ chức trong nước
• 1.5.2. Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số tổ chức nước ngoài
• 1.5.3. Bài học rút ra từ nghiên cứu kinh nghiệm của một số doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Các phương pháp nghiên cứu định tính
• 2.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 2.4. Phương pháp xử lý thông tin
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM (PVCOMBANK)
• 3.1. Giới thiệu khái quát về PVcomBank
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Ngành, nghề kinh doanh của PVcomBank
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của PVcomBank
• 3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVcomBank qua 03 năm (2012 - 2014)
• 3.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại PVcomBank
• 3.2.1. Quy mô nguồn nhân lực
• 3.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3. Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank
• 3.3.1. Quy trình đào tạo tại PVcomBank
• 3.3.2. Quy mô đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank hiện nay
• 3.3.3. Chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 3.3.4. Những bất cập và nguyên nhân thực tế về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank
• 3.3.4.1. Những bất cập chung
• 3.3.4.2. Bất cập trong việc gắn đào tạo với sử dụng lao động
• 3.3.4.3. Những hạn chế trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện nay tại PVcomBank
• 3.3.4.4. Nguyên nhân của những hạn chế trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện nay tại PVcomBank
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PVCOMBANK
• 4.1. Định hướng đào tạo phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank
• 4.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của PVcomBank
• 4.1.2. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực
• 4.1.3. Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực
• 4.1.4. Phương hướng đào tạo phát triển nguồn nhân lực
• 4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank
• 4.2.1. Xác định đúng nhu cầu đào tạo và xây dựng quy trình chuẩn để đánh giá nhu cầu đào tạo
• 4.2.2. Xây dựng và hoàn thiện quy trình đánh giá tác động đào tạo của PVcomBank
• 4.2.3. Hoàn thiện hệ thống đào tạo theo chức danh dựa trên khung năng lực
• 4.2.4. Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực
• 4.2.5. Nghiên cứu, chuẩn hóa về chương trình, nội dung giáo trình, tài liệu đào tạo của từng loại chương trình phù hợp từng đối tượng
• 4.2.6. Tăng cường cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện hỗ trợ công tác giảng dạy
• 4.2.7. Một số giải pháp khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam

Phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Ngành ngân hàng đóng vai trò chủ chốt trong nền kinh tế, do đó, việc đào tạo và phát triển nhân lực là cần thiết để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường tài chính. Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Theo một nghiên cứu gần đây, ngân hàng có chiến lược phát triển nhân lực rõ ràng sẽ có khả năng phục hồi và phát triển bền vững hơn trong bối cảnh kinh tế biến động.

II. Đào tạo và phát triển nhân lực trong ngân hàng

Đào tạo nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thường được thực hiện qua nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm đào tạo tập trung, đào tạo trực tuyến (E-Learning) và đào tạo kết hợp. Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Đào tạo tập trung giúp nhân viên có cơ hội học hỏi trực tiếp từ giảng viên, trong khi đào tạo trực tuyến mang lại sự linh hoạt về thời gian và địa điểm. Việc áp dụng các phương pháp này một cách hợp lý sẽ giúp ngân hàng tối ưu hóa quy trình đào tạo và nâng cao năng lực cho nhân viên. Đặc biệt, việc áp dụng công nghệ mới trong đào tạo sẽ giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí và thời gian.

III. Chiến lược nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần

Chiến lược nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam cần phải được xây dựng dựa trên các yếu tố như nhu cầu thị trường, xu hướng phát triển công nghệ và yêu cầu của khách hàng. Ngân hàng cần xác định rõ mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực để có thể đáp ứng kịp thời các thay đổi trong môi trường kinh doanh. Việc xây dựng một chiến lược nhân sự hiệu quả sẽ giúp ngân hàng thu hút và giữ chân được những nhân viên tài năng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường.

IV. Đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một bước quan trọng để xác định mức độ thành công của các chương trình đào tạo. Ngân hàng cần thiết lập các tiêu chí đánh giá rõ ràng, bao gồm sự cải thiện trong năng lực làm việc của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và kết quả kinh doanh. Việc thực hiện đánh giá định kỳ sẽ giúp ngân hàng nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác đào tạo, từ đó có những điều chỉnh kịp thời để nâng cao hiệu quả công tác này.

V. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Để hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, ngân hàng cần thực hiện một số giải pháp như xác định đúng nhu cầu đào tạo, xây dựng quy trình đánh giá tác động của đào tạo và tăng cường cơ sở vật chất cho công tác giảng dạy. Ngoài ra, việc chuẩn hóa chương trình đào tạo và nội dung giáo trình cũng rất quan trọng để đảm bảo rằng nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết. Tăng cường hợp tác với các tổ chức đào tạo bên ngoài cũng là một giải pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng đào tạo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và sự phát triển nhanh chóng của ngành tài chính - ngân hàng, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngày càng được chú trọng nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của các tổ chức tài chính. Tại Việt Nam, đặc biệt trong giai đoạn 2012-2014, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại chúng Việt Nam (PVcomBank) đã trải qua nhiều biến động do chuyển đổi mô hình và sát nhập, đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực. Theo số liệu thống kê, trong giai đoạn này, PVcomBank đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo với quy mô lớn, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và kết quả kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank, từ đó đề xuất các giải pháp đồng bộ, khả thi nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào PVcomBank trong giai đoạn 2012-2014, với trọng tâm là công tác đào tạo nhân viên và quản lý. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp, góp phần nâng cao năng suất lao động và sức cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường tài chính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Mô hình ASK (Knowledge, Skills, Attitude): Đây là khung năng lực cơ bản gồm ba yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ, được sử dụng để đánh giá và phát triển năng lực nhân viên. Mô hình này giúp xác định khoảng cách năng lực hiện tại so với yêu cầu công việc, từ đó định hướng các chương trình đào tạo phù hợp.

• Mô hình ADDIE (Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation): Mô hình này được áp dụng trong quy trình giám sát và đánh giá đào tạo, đảm bảo quá trình đào tạo được thực hiện bài bản, từ phân tích nhu cầu đến đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

• Lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả đào tạo: Bao gồm nhân tố chủ quan (nhân viên, quản lý) và khách quan (chiến lược doanh nghiệp, nguồn lực, văn hóa tổ chức, chính sách pháp luật), giúp phân tích sâu sắc các yếu tố tác động đến hiệu quả đào tạo.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nhu cầu đào tạo, khung năng lực, đánh giá tác động đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thu thập từ PVcomBank giai đoạn 2012-2014, bao gồm báo cáo hoạt động kinh doanh, dữ liệu đào tạo, khảo sát và phỏng vấn 282 cán bộ nhân viên thuộc nhiều cấp bậc khác nhau.

• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát được lựa chọn theo tiêu chí cán bộ có ít nhất 1 năm làm việc tại PVcomBank, có khoảng cách năng lực thực tế so với yêu cầu công việc, ưu tiên cán bộ quản lý và nhân viên tiêu biểu.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích khoảng cách năng lực theo mô hình ASK, đồng thời áp dụng phân tích định tính từ phỏng vấn sâu để làm rõ nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2012-2014, với các bước chính gồm thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng, đánh giá hiệu quả đào tạo và đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Quy mô và chất lượng nguồn nhân lực tại PVcomBank: Trong giai đoạn 2012-2014, PVcomBank có quy mô nhân sự ổn định với cơ cấu đa dạng về độ tuổi và trình độ chuyên môn. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên có trình độ chuyên môn cao chỉ chiếm khoảng 40%, còn lại phần lớn là nhân viên có trình độ trung bình, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

2. Thực trạng công tác đào tạo: PVcomBank đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo với số lượng học viên tăng từ năm 2013 đến 2014, nhưng hiệu quả đào tạo chưa cao. Đánh giá mức độ phản ứng của học viên cho thấy chỉ khoảng 65% hài lòng với nội dung và phương pháp đào tạo, trong khi đó hiệu quả ứng dụng kiến thức vào công việc chỉ đạt khoảng 55%.

3. Khoảng cách năng lực và nhu cầu đào tạo: Phân tích theo mô hình ASK cho thấy có khoảng cách đáng kể giữa năng lực hiện tại và yêu cầu công việc, đặc biệt ở kỹ năng chuyên môn và thái độ làm việc. Khoảng 30% nhân viên cần được đào tạo bổ sung kỹ năng mềm và kiến thức chuyên sâu để đáp ứng yêu cầu công việc.

4. Những bất cập trong công tác đào tạo: Bao gồm việc chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo, quy trình đánh giá tác động đào tạo chưa hoàn thiện, thiếu sự liên kết giữa đào tạo và sử dụng lao động, cũng như hạn chế về nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất hỗ trợ đào tạo.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc PVcomBank đang trong giai đoạn chuyển đổi mô hình hoạt động, dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng về yêu cầu năng lực và chưa kịp thời điều chỉnh chương trình đào tạo. So sánh với các ngân hàng khác như SHB hay PGBank, PVcomBank còn thiếu sự hệ thống hóa trong quy trình đào tạo và đánh giá hiệu quả. Các biểu đồ so sánh kết quả đào tạo năm 2013 và 2014 minh họa rõ sự chênh lệch về mức độ hài lòng và ứng dụng kiến thức, cho thấy cần có sự cải tiến trong phương pháp đào tạo.

Kết quả nghiên cứu cũng phù hợp với kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại các tập đoàn lớn như Samsung và Toyota, nơi mà đào tạo được gắn chặt với chiến lược phát triển nguồn nhân lực và có lộ trình rõ ràng theo từng cấp bậc nhân viên. Việc áp dụng khung năng lực ASK giúp đánh giá chính xác năng lực và định hướng đào tạo phù hợp, điều mà PVcomBank cần hoàn thiện để nâng cao hiệu quả đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo và xây dựng quy trình đánh giá nhu cầu chuẩn hóa: Áp dụng công cụ phân tích khoảng cách năng lực theo mô hình ASK để xác định nhu cầu đào tạo cụ thể cho từng vị trí công việc. Thời gian thực hiện trong 6 tháng đầu năm, do bộ phận nhân sự và đào tạo chủ trì.

2. Hoàn thiện quy trình đánh giá tác động đào tạo (TIA): Xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều, bao gồm phản hồi của học viên, quản lý trực tiếp và kết quả công việc sau đào tạo. Triển khai thí điểm trong 1 năm và mở rộng toàn ngân hàng.

3. Xây dựng hệ thống đào tạo theo chức danh dựa trên khung năng lực: Thiết kế các chương trình đào tạo chuyên biệt cho từng cấp bậc và chức danh, đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc và lộ trình phát triển nghề nghiệp. Thực hiện trong vòng 12 tháng, phối hợp với các đối tác đào tạo uy tín.

4. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị hỗ trợ đào tạo: Nâng cấp phòng học, trang bị công nghệ đào tạo trực tuyến (E-Learning) để tăng tính linh hoạt và tiết kiệm chi phí. Kế hoạch đầu tư trong 2 năm, do ban quản lý ngân hàng và phòng đào tạo phối hợp thực hiện.

5. Đẩy mạnh đào tạo kỹ năng mềm và phát triển thái độ làm việc tích cực: Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, quản lý thời gian nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn bó của nhân viên. Thực hiện định kỳ hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ thực trạng và giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nhân sự hiệu quả.

2. Chuyên viên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Cung cấp phương pháp xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng khung năng lực và quy trình đánh giá tác động đào tạo, hỗ trợ công tác đào tạo chuyên nghiệp.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Là tài liệu tham khảo khoa học về lý thuyết và thực tiễn đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng.

4. Các tổ chức tư vấn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Giúp hiểu rõ đặc thù ngành ngân hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo, từ đó thiết kế chương trình đào tạo phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Đào tạo giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc và thay đổi trong môi trường kinh doanh. Ví dụ, PVcomBank đã nhận thấy hiệu quả đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh trong giai đoạn chuyển đổi.

2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo hiệu quả là gì?
   Phân tích khoảng cách năng lực theo mô hình ASK là phương pháp hiệu quả, giúp xác định chính xác kiến thức, kỹ năng và thái độ cần cải thiện. PVcomBank đã áp dụng phương pháp này trong khảo sát 282 cán bộ.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách toàn diện?
   Áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick, kết hợp phản hồi học viên, đánh giá quản lý và kết quả công việc thực tế. PVcomBank đang hoàn thiện quy trình đánh giá tác động đào tạo theo mô hình ADDIE.

4. Đào tạo trực tuyến có phù hợp với ngành ngân hàng không?
   Đào tạo trực tuyến giúp tiết kiệm chi phí và thời gian, tăng tính linh hoạt. Tuy nhiên, cần kết hợp với đào tạo tập trung để tăng tương tác và hiệu quả học tập, như mô hình đào tạo kết hợp được nhiều doanh nghiệp áp dụng.

5. Làm thế nào để xây dựng khung năng lực phù hợp cho ngân hàng?
   Khung năng lực cần dựa trên yêu cầu công việc cụ thể, bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ theo từng cấp độ từ sơ cấp đến chuyên gia. PVcomBank có thể tham khảo kinh nghiệm từ các tập đoàn như Samsung và Toyota để xây dựng khung năng lực phù hợp.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank trong giai đoạn 2012-2014, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế rõ ràng.
• Phân tích khoảng cách năng lực theo mô hình ASK giúp xác định nhu cầu đào tạo chính xác, làm cơ sở xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả.
• Đề xuất các giải pháp đồng bộ như hoàn thiện quy trình đánh giá nhu cầu và tác động đào tạo, xây dựng hệ thống đào tạo theo chức danh, tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và phát triển kỹ năng mềm.
• Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, hỗ trợ PVcomBank nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần cải thiện kết quả kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai thí điểm các giải pháp đề xuất trong 1-2 năm tới, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các ngân hàng khác để hoàn thiện mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực nhân viên và phát triển bền vững tổ chức của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn dự kiến kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1 - Một số vấn đề cơ sở lý luận chung về đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chƣơng 2 - Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 3 - Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank. Chƣơng 4 - Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank.

6 z CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm, đặc điểm và phân loại nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nƣớc ta, tuy nhiên hiện nay quan niệm này chƣa đƣợc thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm nhƣ sau: - Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về trí tuệ, sức lực của mọi cá nhân trong tổ chức với bất kể vai trò của họ là gì. - Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao động.

Khác với quan niệm trên, vấn đề ở đây đƣợc xem xét dƣới trạng thái động. - Có quan niệm cho rằng, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của ngƣời lao động, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trƣng khác nhƣ thể lực, yếu tố tâm lý - tinh thần… - Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc nào đó. - Nguồn nhân lực là nguồn lực của con ngƣời của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này của nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển chung của tổ chức.

- Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tổ bên trong và yếu tố bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. 7 z Nhƣ vậy có thể thấy rằng nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.2 Phân loại nguồn nhân lực Tuỳ theo góc độ nghiên cứu mà có thể phân chia nguồn nhân lực nhƣ sau: * Căn cứ vào nguồn gốc hình thành: - Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số: Bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động. - Nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế: Đây là số ngƣời có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế quốc dân. - Nguồn nhân lực dự trữ: Nguồn nhân lực này bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động nhƣng vì những lý do khác nhau chƣa tham gia hoạt động kinh tế song khi cần có thể hoạt động đƣợc.

* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận nguồn nhân lực: - Nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nguồn nhân lực nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và là nguồn lao động chính. - Nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân cƣ nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần tham gia vào nền sản xuất xã hội đặc biệt ở các nƣớc kém phát triển. - Nguồn lao động bổ sung: Là bộ phận nguồn nhân lực đƣợc bổ sung từ các nguồn khác (số ngƣời hết hạn nghĩa vụ quân sự, số ngƣời ở nƣớc ngoài trở về…).3 Đặc trưng cơ bản nguồn nhân lực * Đặc trưng về sinh học: Theo quan điểm của triết học Mác - Lê Nin, hoạt động của con ngƣời chủ yếu là hoạt động sản xuất, hoạt động cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội và thông qua các hoạt động này con ngƣời cải tạo chính bản thân mình và làm cho con ngƣời ngày càng hoàn thiện. Do vậy chính những hoạt động này làm biến đổi mặt sinh học của con ngƣời và làm cho nó có tính chất xã hội và cũng hoạt động thực tiễn ấy đã làm cho nhu cầu sinh vật của con ngƣời thành nhu cầu xã hội.

Ăng ghen đã nói “Lao 8 z động là điều kiện cơ bản đầu tiên của toàn bộ đời sống loài ngƣời”, do vậy ở một góc nhìn nào đó lao động sáng tạo ra bản thân con ngƣời. * Đặc trưng về số lượng: Đƣợc xác định dựa trên quy mô, cơ cấu độ tuổi, giới tính và sự phân bố theo khu vực và vùng lãnh thổ. * Đặc trưng về chất lượng: Chất lƣợng nguồn nhân lực thể hiện trạng thái nhất định của nguồn nhân lực với tƣ cách vừa là khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội. Chất lƣợng nguồn nhân lực là tổng thể những nét đặc trƣng, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triển con ngƣời.

Do vậy chất lƣợng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp, bao gồm những nét đặc trƣng về trạng thái thể lực, trí lực, năng lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực: trạng thái sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu nghề nghiệp, thành phần xã hội… 1.4 Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp * Khái niệm đào tạo con người: Đào tạo con ngƣời là quá trình nâng cao năng lực của con ngƣời về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp. * Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Trong thực tế hiện nay các khái niệm giáo dục, đào tạo phát triển đều đề cập đến một quá trình tƣơng tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi, thông qua đó sẽ nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo phát triển có mối liên hệ mật thiết và đƣợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nhƣ nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý. - Đào tạo (hay còn đƣợc gọi là đào tạo kỹ năng), đƣợc hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức 9 z năng, nhiệm vụ của mình.

Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn. - Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tƣơng lai. - Phát triển: là hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức. Ba bộ phận đào tạo, giáo dục, phát triển hình thành việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngƣời. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực không chỉ đào tạo nội bộ đƣợc thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác đƣợc thực hiện từ bên ngoài nhƣ: đào tạo sau đại học, ngoại ngữ, bồi dƣỡng và nâng cao các kỹ năng, nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu, chuyên đề, đào tạo tại nƣớc ngoài… Hiện nay các doanh nghiệp đã chú trọng việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây: - Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. - Để chuẩn bị cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

- Để hoàn thiện khả năng ngƣời lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ nhiệm vụ tƣơng lai một cách có hiệu quả). Tác dụng của đào tạo phát triển nguồn nhân lực còn là: 10 z - Giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo, họ là ngƣời có thể tự giám sát; - Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con ngƣời hơn là do những hạn chế của trang bị; - Sự ổn định và năng động của doanh nghiệp đƣợc tăng lên, vì chúng đƣợc bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt do có nguồn nhân lực dự trữ để thay thế.2 Phƣơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là chiến lƣợc quan trọng của mọi doanh nghiệp trong quá trình hình thành và phát triển. Căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực và khả năng tài chính, mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hình thức đào tạo phù hợp. Về cơ bản, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc tiến hành qua 3 hình thức đào tạo chính: Đào tạo tập trung, Đào tạo trực tuyến và Đào tạo kết hợp.

Bên cạnh những thế mạnh, trong mỗi hình thức đào tạo cũng tồn tại những mặt hạn chế của nó.1 Đào tạo tập trung: Đây là mô hình đào tạo đang đƣợc áp dụng phổ biến và quen thuộc đối với các doanh nghiệp hiện nay.