Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế bằng phần mềm CHMA

Khóa luận đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế bằng phần mềm CHMA

• Tác giả: Nguyễn Thị Ánh Thương
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế bằng phần mềm CHMA
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp tại Scavi Huế bằng phần mềm CHMA

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò cốt lõi trong sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Tại Công ty Scavi Huế, một đơn vị dệt may quy mô lớn, văn hóa là nền tảng kết nối hàng ngàn người lao động. Bản sắc văn hóa định hình phong cách làm việc, thúc đẩy kỷ luật và duy trì tinh thần trách nhiệm. Việc thấu hiểu giá trị tổ chức giúp định hướng hành vi của tập thể theo mục tiêu chung. Tuy nhiên, văn hóa thường mang tính trừu tượng. Ban lãnh đạo khó quan sát và đánh giá toàn diện nếu chỉ dựa vào cảm tính. Sự xuất hiện của phần mềm CHMA mang lại giải pháp công nghệ hiện đại. Phần mềm này số hóa các tiêu chí đánh giá, chuyển đổi cảm nhận thành các số liệu thống kê rõ ràng. Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại Scavi Huế xác định rõ các mô hình văn hóa hiện hữu. Dữ liệu từ CHMA phản ánh khách quan mức độ gắn kết của nhân viên. Doanh nghiệp thiết lập bức tranh toàn cảnh về môi trường nội bộ. Kết quả đo lường cung cấp cơ sở khoa học để ban điều hành điều chỉnh chính sách nhân sự và nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.1. Khái niệm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, chuẩn mực và giá trị chung được chia sẻ trong tổ chức. Yếu tố này định hướng cách ứng xử của các thành viên trước công việc và đồng nghiệp. Một nền văn hóa mạnh tạo ra sự đồng thuận cao, giảm thiểu xung đột nội bộ. Văn hóa đóng vai trò như bản sắc riêng, giúp doanh nghiệp tạo dựng uy tín với đối tác. Tại các đơn vị sản xuất lớn, văn hóa là sợi dây gắn kết người lao động với mục tiêu chung. Nền tảng này thúc đẩy tinh thần cống hiến, nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp xây dựng văn hóa vững chắc sẽ thích ứng nhanh trước mọi biến động thị trường.

1.2. Giới thiệu phần mềm CHMA trong nghiên cứu tổ chức

Phần mềm CHMA là công cụ chuyên biệt dùng để phân tích văn hóa tổ chức. Hệ thống được xây dựng dựa trên các mô hình lý thuyết quản trị kinh điển. CHMA cho phép thu thập ý kiến nhân viên qua các thang đo khoa học và chuẩn hóa. Dữ liệu thu về được xử lý tự động thành các chỉ số định lượng. Phần mềm tạo ra các biểu đồ trực quan, thể hiện rõ mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn. Nhà quản trị dễ dàng nhận thấy sự chênh lệch giữa thực tế và kỳ vọng của nhân viên. CHMA giúp đơn giản hóa quy trình nghiên cứu phức tạp. Đây là bước đột phá trong việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nhân sự hiện đại.

II. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Scavi Huế qua phần mềm CHMA

Công ty Scavi Huế là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành may mặc xuất khẩu. Doanh nghiệp sở hữu lực lượng lao động đông đảo với cơ cấu đa dạng. Việc duy trì một văn hóa thống nhất đòi hỏi nỗ lực quản lý liên tục. Qua khảo sát thực tế và phân tích từ CHMA, văn hóa Scavi Huế mang đậm tính kỷ luật công nghiệp. Các quy trình làm việc được chuẩn hóa cao độ nhằm đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, môi trường làm việc bộc lộ những thách thức lớn. Áp lực tiến độ sản xuất tạo rào cản cho sự sáng tạo cá nhân. Tỷ lệ nhân viên muốn chia sẻ ý kiến cải tiến chưa đạt mức tối ưu. Khoảng cách giao tiếp giữa cán bộ quản lý và công nhân trực tiếp vẫn tồn tại. Sự phối hợp giữa các phòng ban đôi khi thiếu tính linh hoạt. Một số bộ phận tập trung quá mức vào nhiệm vụ riêng lẻ. Hiện tượng cục bộ gây ảnh hưởng đến hiệu suất của toàn dây chuyền. Ngoài ra, cơ chế ghi nhận sáng kiến chưa thực sự đáp ứng mong đợi của người lao động. Những tồn tại này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có biện pháp chấn chỉnh kịp thời.

2.1. Đặc điểm môi trường làm việc tại Công ty Scavi Huế

Môi trường làm việc tại Scavi Huế chịu sự chi phối mạnh bởi nhịp độ chuyền may. Người lao động làm việc theo dây chuyền liên tục và áp lực thời gian biểu khắt khe. Công ty chú trọng cao tính an toàn lao động và kỷ luật xưởng. Quy định nội bộ được ban hành rõ ràng, yêu cầu sự tuân thủ nghiêm ngặt. Sự phân công lao động đạt mức độ chuyên môn hóa cao. Mỗi công nhân phụ trách từng công đoạn cụ thể trong quy trình sản xuất. Điều này giúp năng suất tổng thể duy trì ổn định. Dẫu vậy, tính lặp lại của công việc dễ tạo ra tâm lý đơn điệu và áp lực cho nhân viên mới.

2.2. Khoảng cách giữa văn hóa thực tế và văn hóa mong muốn

Dữ liệu khảo sát từ CHMA chỉ ra khoảng cách đáng kể giữa văn hóa hiện tại và kỳ vọng. Mô hình văn hóa hiện tại tại Scavi Huế nghiêng nhiều về quy tắc và trật tự. Nhân viên phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy chuẩn kỹ thuật sẵn có. Ngược lại, đa số người lao động mong muốn một môi trường có tính gắn kết và hỗ trợ cao hơn. Họ kỳ vọng cấp trên lắng nghe tâm tư và tạo thêm cơ hội học hỏi. Nhu cầu được ghi nhận thành tích và trao quyền tự chủ cũng tăng cao. Sự thiếu hụt các hoạt động giao lưu nội bộ làm giảm chỉ số thỏa mãn tinh thần. Sự chênh lệch này là điểm nghẽn cần sớm khắc phục.

III. Phương pháp đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Scavi Huế bằng CHMA

Ứng dụng phần mềm CHMA tại Scavi Huế đòi hỏi một quy trình nghiên cứu chuẩn mực. Quá trình bắt đầu từ việc thiết kế bảng khảo sát phù hợp với đặc thù sản xuất dệt may. Các biến số được phân bổ đồng đều vào các nhóm tiêu chí quản trị then chốt. Mẫu khảo sát bao gồm nhiều cấp bậc, từ ban quản lý xưởng đến công nhân chuyền may. Việc lấy mẫu ngẫu nhiên có phân tầng đảm bảo tính đại diện cao. Dữ liệu thô sau khi thu thập được nạp trực tiếp vào cơ sở dữ liệu của CHMA. Phần mềm áp dụng các thuật toán phân tích đa chiều để kiểm định độ tin cậy. Các giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và tương quan được tính toán nhanh chóng. Công nghệ giúp loại bỏ hoàn toàn các sai số do tính toán thủ công. CHMA tự động xuất kết quả dưới dạng biểu đồ mạng nhện và ma trận so sánh. Hình thức này giúp nhà quản lý dễ dàng nhận biết sự phân bố các loại hình văn hóa. Từ biểu đồ, doanh nghiệp xác định chính xác các điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục. Phương pháp này cung cấp luận cứ khoa học tin cậy cho mọi quyết định nhân sự tiếp theo.

3.1. Quy trình thu thập dữ liệu và xử lý qua phần mềm

Quy trình khảo sát tại Scavi Huế được thực hiện qua nhiều giai đoạn cụ thể. Ban nghiên cứu triển khai bảng hỏi trực tiếp tới từng nhóm công nhân và quản lý. Nội dung bảng hỏi sử dụng thang đo Likert tiêu chuẩn nhằm ghi nhận khách quan mọi đánh giá. Sau khi thu phiếu, dữ liệu được mã hóa và làm sạch để loại bỏ các câu trả lời thiếu tính nhất quán. Tiếp đó, kỹ thuật viên nhập dữ liệu vào phần mềm CHMA. Hệ thống tự động phân loại thông tin theo các chiều kích văn hóa đã định trước. Quy trình này diễn ra khép kín, bảo mật tuyệt đối danh tính nhân sự tham gia. Kết quả phân tích đạt độ chính xác cao và tiết kiệm tối đa thời gian.

3.2. Tiêu chí đánh giá các loại hình văn hóa tổ chức

CHMA đo lường văn hóa dựa trên các mô hình lý thuyết của Handy và Trompenaars. Hệ thống phân chia văn hóa doanh nghiệp thành bốn hình thái cơ bản: gia đình, tháp quyền lực, tên lửa dẫn đường và lò ấp trứng. Mỗi loại hình phản ánh mức độ tập trung quyền lực và định hướng công việc khác nhau. Thang đo đánh giá sâu vào cách thức lãnh đạo, cơ chế khen thưởng và phương thức giải quyết mâu thuẫn. Ngoài ra, phần mềm kiểm tra mức độ gắn kết đội ngũ và khả năng đổi mới sáng tạo. Tiêu chí đánh giá được thiết kế rõ ràng, bám sát hành vi thực tế tại xưởng may. Đây là căn cứ phân loại toàn diện cho tổ chức.

IV. Ứng dụng đo lường văn hóa doanh nghiệp Scavi Huế qua phần mềm CHMA

Ứng dụng kết quả đo lường từ phần mềm CHMA mang lại giá trị chiến lược dài hạn cho Scavi Huế. Doanh nghiệp chủ động chuyển đổi từ phong cách quản lý hành chính cứng nhắc sang mô hình hợp tác linh hoạt. Ban điều hành xây dựng lại cơ chế khen thưởng gắn liền với năng suất thực tế và sáng kiến cải tiến. Các phong trào thi đua nội bộ tạo động lực để người lao động đóng góp tích cực hơn. Hoạt động đào tạo nội bộ được thiết kế lại dựa trên các thiếu hụt văn hóa đã chỉ ra. Cán bộ quản lý cấp trung được rèn luyện kỹ năng lắng nghe và giải quyết bất đồng tại xưởng. Kênh đối thoại định kỳ giữa ban giám đốc và công nhân được vận hành thường xuyên. Môi trường làm việc cải thiện giúp giảm thiểu đáng kể tỷ lệ luân chuyển nhân sự. Văn hóa doanh nghiệp vững mạnh trở thành động lực thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Scavi Huế không chỉ nâng cao năng suất may mặc mà còn khẳng định vị thế uy tín trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Việc đo lường định kỳ bằng CHMA giúp công ty liên tục làm mới bản sắc và thích ứng linh hoạt trước mọi cơ hội phát triển mới.

4.1. Giải pháp cải thiện văn hóa cho lãnh đạo Scavi Huế

Ban lãnh đạo Scavi Huế cần chuyển dịch phong cách điều hành sang mô hình hỗ trợ đồng hành. Lãnh đạo các cấp cần chủ động đối thoại trực tiếp với công nhân tại xưởng sản xuất. Việc phân cấp quyền hạn cần được thực hiện từng bước nhằm trao quyền chủ động cho quản lý chuyền may. Doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên kết quả minh bạch. Các chính sách lương thưởng cần gắn liền với mức độ đóng góp và sáng kiến cải tiến quy trình. Ngoài ra, việc tổ chức các buổi đào tạo văn hóa ứng xử giúp gắn kết tình cảm giữa quản lý và cấp dưới. Sự thấu hiểu là chìa khóa xây dựng văn hóa gắn kết bền vững.

4.2. Duy trì và kiểm soát văn hóa định kỳ bằng phần mềm CHMA

Đo lường văn hóa doanh nghiệp không thể dừng lại ở một đợt khảo sát đơn lẻ. Scavi Huế cần thiết lập quy trình kiểm tra định kỳ hàng năm bằng phần mềm CHMA. Việc đo lường lặp lại giúp ban giám đốc theo dõi sát sao sự chuyển biến trong thái độ của nhân viên. Dữ liệu đa thời điểm cho phép đánh giá chính xác tác động của các chính sách đổi mới nhân sự. Công ty có thể phát hiện sớm những xung đột ngầm để xử lý kịp thời trước khi bùng phát. Ứng dụng công nghệ liên tục đảm bảo bản sắc văn hóa không bị phai nhạt theo thời gian. Đây là công cụ đắc lực giúp Scavi Huế duy trì tăng trưởng ổn định.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Bên cạnh các nguồn lực truyền thống như vốn, công nghệ và tài nguyên, văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận như một tài sản vô hình then chốt, tạo dựng bản sắc và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thực tế thị trường lao động hiện nay ghi nhận sự chuyển dịch mạnh mẽ về nhận thức và kỳ vọng của lực lượng lao động trẻ, tiêu biểu là thế hệ Gen Z – nhóm nhân sự đề cao sự trải nghiệm, tính minh bạch và sẵn sàng thay đổi môi trường làm việc để tìm kiếm giá trị cá nhân tương thích. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các tổ chức phải chủ động nhận diện, đánh giá và điều chỉnh môi trường văn hóa cho phù hợp.

Công ty Cổ phần Scavi Huế (trực thuộc Tập đoàn Scavi) là đơn vị sản xuất dệt may quy mô lớn hoạt động tại Khu công nghiệp Phong Điền, Thừa Thiên Huế. Dù tập đoàn luôn định vị phát triển nguồn nhân lực là trọng tâm trong chiến lược kinh doanh bền vững, thực tiễn vận hành tại Scavi Huế vẫn bộc lộ những thách thức nội tại nhất định. Đó là mức độ gắn kết chưa thực sự đồng đều giữa các cấp bậc nhân viên, sự chênh lệch trong nhận thức về các giá trị tổ chức và mức độ hài lòng khác nhau đối với các hoạt động văn hóa, an sinh xã hội. Để giải quyết các vướng mắc này một cách có căn cứ khoa học thay vì can thiệp cảm tính, tác giả Nguyễn Thị Ánh Thương đã lựa chọn thực hiện đề tài tốt nghiệp: "Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế bằng phần mềm CHMA" dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế thông qua công cụ và phần mềm CHMA, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp, phương pháp ứng dụng phần mềm CHMA trong đo lường văn hóa tổ chức.
  2. Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng văn hóa tại Công ty Scavi Huế giai đoạn gần đây.
  3. Đo lường, đánh giá nhận thức của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đối với các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và xác định kiểu hình văn hóa hiện tại cũng như kỳ vọng mong muốn.
  4. Đề xuất các định hướng và nhóm giải pháp quản trị nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế.
• Đối tượng khảo sát: Toàn thể cán bộ, nhân viên và công nhân đang làm việc trực tiếp tại Công ty Scavi Huế.
• Phạm vi không gian: Công ty Scavi Huế, Khu công nghiệp Phong Điền, thị trấn Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian:
  • Khóa luận được triển khai từ ngày 15/09/2024 đến ngày 22/12/2024.
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo tài chính, thống kê lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 3 năm (2021 – 2023).
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phát phiếu điều tra khảo sát và phỏng vấn nhân viên trong thời gian từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2024.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận đa tầng, kết hợp giữa các trường phái quản trị phương Tây, triết lý quản trị phương Đông và các công cụ lượng hóa văn hóa tổ chức:

• Lý thuyết cấu trúc văn hóa của Edgar Schein (2010): Tiếp cận văn hóa doanh nghiệp qua 3 tầng bậc nhận thức gồm: Tầng các cấu trúc và thực thể hữu hình (kiến trúc, đồng phục, nghi lễ, logo, biểu tượng, ngôn ngữ); Tầng các giá trị được tuyên bố/tán đồng (chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh, nội quy); Tầng các giả định căn bản/ngầm định (nhận thức vô thức, niềm tin thâm căn cố đế chi phối hành vi).
• Quan điểm phương Đông: Dẫn chiếu thuyết "Đức trị" của Khổng Tử dựa trên Đạo Nhân với ngũ thường "Nhân – Nghĩa – Lễ – Trí – Tín", trong đó chữ Nhân là triết lý trung tâm, Nghĩa – Lễ – Trí là phương châm vận hành, và Tín là mục tiêu hướng tới; kết hợp tư tưởng Hồ Chí Minh về văn hóa như phương thức sinh hoạt thích ứng với đời sống.
• Khung giá trị cạnh tranh (CVF) và công cụ OCAI (Kim Cameron & Robert Quinn): Đánh giá văn hóa dựa trên hai trục định hướng: linh hoạt đối lập với kiểm soát; hướng nội đối lập với hướng ngoại, phân chia thành 4 kiểu hình: Hợp tác (Clan), Sáng tạo (Adhocracy), Cạnh tranh (Market), và Cấp bậc (Hierarchy).
• Công cụ đo lường CHMA của TS. Trịnh Quốc Trị: Hệ thống đánh giá được chuẩn hóa sau 16 năm nghiên cứu, lượng hóa văn hóa tổ chức thành 4 kiểu hình đặc trưng với công thức tổng quát: $C + H + M + A = 100%$:
  • C (Clan - Gia đình): Hướng nội và linh hoạt, chú trọng yêu thương, gắn bó, xem tổ chức như một gia đình.
  • H (Hierarchy - Thứ bậc): Hướng nội và kiểm soát, đề cao quy trình, trật tự, cấp bậc rõ ràng, kỷ luật chặt chẽ.
  • M (Market - Thị trường): Hướng ngoại và kiểm soát, quyết liệt cạnh tranh, hướng đến mục tiêu doanh số và vị thế dẫn đầu.
  • A (Adhocracy - Sáng tạo): Hướng ngoại và linh hoạt, khuyến khích cải tiến, thích ứng nhanh, đột phá và chấp nhận rủi ro.
• Mô hình 4 kiểu văn hóa theo Dương Quốc Thắng (2012): Bổ sung góc nhìn phân tích chuyên sâu qua hình tượng Gia đình (Clan), Tháp Eiffel (Hierarchy), Tên lửa điều khiển (Market), và Lò ấp trứng (Adhocracy).

Kiểu hình văn hóa	Định hướng cơ bản	Giá trị cốt lõi	Cơ chế kiểm soát & Động lực
C - Gia đình (Clan)	Hướng nội & Linh hoạt	Tình thân, đồng đội, sự gắn kết bền vững	Sự công nhận xã hội, tình cảm, sự nêu gương của lãnh đạo
H - Thứ bậc (Hierarchy)	Hướng nội & Kiểm soát	Trật tự, sự ổn định, quy chuẩn hóa	Quy chế, thẩm quyền chức danh, hợp đồng và cẩm nang công việc
M - Thị trường (Market)	Hướng ngoại & Kiểm soát	Năng suất, doanh thu, vị thế thị trường	Áp lực thành tích, kết quả đầu ra, thù lao theo đóng góp
A - Sáng tạo (Adhocracy)	Hướng ngoại & Linh hoạt	Đổi mới, cải tiến, tự chủ cá nhân	Sự say mê ý tưởng mới, tự do sáng tạo, giải phóng tiềm năng

Phương pháp nghiên cứu:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn thử nghiệm sơ bộ 20 nhân viên nhằm kiểm định tính rõ ràng của ngôn ngữ, mức độ thấu hiểu nội dung câu hỏi và độ sẵn sàng cung cấp thông tin, làm cơ sở hiệu chỉnh bảng hỏi chính thức.
• Nghiên cứu định lượng:
  • Bảng khảo sát chính thức gồm 24 biến quan sát được rút ra từ phần mềm CHMA, phân bổ thành 3 nhóm yếu tố: Nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược (9 biến); Nhóm chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp (5 biến); Nhóm không khí làm việc và phong cách quản lý (10 biến). Bảng hỏi đánh giá song song hai trạng thái: Hiện tại (HT) và Mong muốn (MM) trên thang điểm quy ước.
  • Xác định cỡ mẫu: Dựa trên nguyên tắc kiểm định của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt từ 4 đến 5 lần số biến quan sát ($24 \times 5 = 120$ mẫu). Tác giả phát ra 180 phiếu khảo sát bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện tại các phòng ban và phân xưởng may (tranh thủ thời gian nghỉ trưa và sau ca làm việc), thu về 160 phiếu hợp lệ dùng cho phân tích.
• Xử lý và phân tích số liệu:
  • Sử dụng phần mềm SPSS 20 để làm sạch dữ liệu, thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình) nhằm mô tả cơ cấu nhân khẩu học của mẫu.
  • Thực hiện phân tích kiểm định ANOVA (mức ý nghĩa 95%, so sánh với giá trị $\text{Sig.} < 0{,}05$) nhằm xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong đánh giá văn hóa giữa các nhóm nhân viên theo chức vụ, trình độ học vấn, độ tuổi và thâm niên công tác.
  • Tổng hợp giá trị trung bình đưa vào phần mềm CHMA để tính toán và tự động trích xuất đồ thị mạng nhện phản ánh văn hóa hiện tại và văn hóa kỳ vọng tương lai.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về văn hóa doanh nghiệp và phần mềm đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA

Chương này dành trọn dung lượng để xây dựng hệ thống lý luận hoàn chỉnh. Tác giả phân tích văn hóa từ định nghĩa gốc của Hồ Chí Minh và các học giả phương Tây, sau đó đi sâu vào bản chất văn hóa doanh nghiệp với tư cách là "hệ điều hành" của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp được phân tích qua 3 giai đoạn tiến hóa (hình thành, phát triển, chín muồi và suy thoái) cùng 4 đặc trưng cơ bản: tính hệ thống, tính nhân sinh, tính giá trị và tính ổn định. Tác giả làm rõ tác động hai chiều của văn hóa: tác động tích cực (tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng suất, gắn kết nhân tài, bảo tồn bản sắc) và tác động tiêu cực (cơ chế quan liêu, triệt tiêu động lực, gây chia rẽ khi xuất hiện các giá trị lệch chuẩn).

Phần tiếp theo trình bày chi tiết cấu trúc phần mềm CHMA và cơ sở trắc nghiệm tâm lý học tổ chức gồm 24 phát biểu chuẩn hóa thuộc 3 nhóm yếu tố, dựa trên 6 trụ cột: đặc tính nổi trội, lãnh đạo, nhân viên, chất keo gắn kết, chiến lược và tiêu chí thành công. Đồng thời, chương 1 đối sánh cơ sở thực tiễn qua các bài học văn hóa thành công trên thế giới (văn hóa trách nhiệm xã hội bền vững của Patagonia, văn hóa đổi mới sáng tạo không ngừng của Tesla) và điểm qua một số công trình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp thực tế tại Việt Nam như Công ty Cổ phần Dệt may Huế, Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.

Chương 2: Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế bằng phần mềm CHMA

Chương 2 là phần nội dung trọng tâm mang tính thực nghiệm. Tác giả giới thiệu tổng quan về lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ và quy trình công nghệ may công nghiệp của Công ty Scavi Huế tại KCN Phong Điền. Thực trạng tổ chức được chứng minh thông qua dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 về tình hình biến động lao động, cơ cấu tài sản, nguồn vốn và các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận.

Tiếp đó, tác giả phân tích văn hóa Scavi Huế qua các biểu hiện cụ thể:

• Nhóm yếu tố vô hình và hữu hình: Bộ nhận diện thương hiệu, đồng phục công nhân, khẩu hiệu, kiến trúc nhà xưởng, cùng các chính sách phúc lợi, an sinh xã hội cho người lao động.
• Nhóm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển.
• Nhóm chuẩn mực, nghi lễ và các sự kiện truyền thống.
• Nhóm không khí làm việc và phong cách lãnh đạo điều hành.

Trong phần định lượng, tác giả trình bày kết quả xử lý 160 phiếu khảo sát từ phần mềm SPSS 20 và phần mềm CHMA:

• Thống kê mô tả đặc điểm mẫu điều tra (giới tính, nhóm tuổi, vị trí làm việc, thâm niên).
• Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy có sự khác biệt rõ nét về mặt thống kê giữa các nhóm nhân viên (nhất là giữa khối quản lý gián tiếp và công nhân may trực tiếp) khi đánh giá về phong cách quản lý, sự minh bạch của thông tin và không khí làm việc.
• Bảng tổng hợp điểm trung bình của 24 biến quan sát phản ánh cấu trúc văn hóa hiện tại của Scavi Huế đang mang đậm nét của kiểu văn hóa Thứ bậc (H) và văn hóa Gia đình (C), trong khi tính chất Sáng tạo (A) và Thị trường (M) còn mờ nhạt.
• Biểu đồ CHMA tổng hợp cơ cấu thành phần mong muốn trong tương lai cho thấy xu hướng CBCNV kỳ vọng doanh nghiệp nâng cao tính linh hoạt, cởi mở, khuyến khích sáng kiến và cải thiện cơ chế đãi ngộ theo năng suất.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế

Dựa trên kết quả đo lường khoảng cách giữa văn hóa hiện tại và văn hóa kỳ vọng, chương 3 đề xuất định hướng phát triển tổng thể của công ty trong giai đoạn mới. Các nhóm giải pháp hoàn thiện văn hóa được tác giả thiết kế tập trung vào việc khắc phục sự gắn kết lỏng lẻo giữa các cấp bậc, điều chỉnh phong cách điều hành quản lý theo hướng dân chủ, gần gũi, chuẩn hóa quy chế nội bộ và tăng cường các hoạt động nghi lễ, gắn kết cộng đồng nhằm hiện thực hóa mô hình văn hóa mục tiêu mà tập thể người lao động mong muốn.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa thành công các giá trị văn hóa vô hình tại một doanh nghiệp may mặc quy mô lớn bằng công cụ phần mềm chuyên dụng:

• Kết quả điều tra thực nghiệm: Thu thập và xử lý hoàn chỉnh 160 phiếu khảo sát hợp lệ từ CBCNV Scavi Huế (đạt chuẩn kích thước mẫu tối thiểu theo Hair et al. là 120 mẫu cho 24 biến).
• Phát hiện thực trạng: Nhận diện chính xác mô hình văn hóa hiện hữu tại Scavi Huế. Kết quả chỉ ra rằng cấu trúc văn hóa hiện tại của công ty bị chi phối chủ yếu bởi kiểu Thứ bậc (H) - đặc thù của quy trình sản xuất dây chuyền may công nghiệp nghiêm ngặt - đan xen với các giá trị kiểu Gia đình (C) từ các chính sách chăm lo cho người lao động. Tuy nhiên, sự kết hợp này đang bộc lộ điểm nghẽn ở khâu truyền thông hai chiều và sự linh hoạt trong quản lý.
• Xác định kỳ vọng: Đồ thị CHMA tương lai chỉ rõ sự dịch chuyển trong tâm lý người lao động: mong muốn giảm bớt tính quan liêu, cứng nhắc của văn hóa Thứ bậc (H), đồng thời gia tăng đáng kể tỷ trọng của văn hóa Sáng tạo (A) và văn hóa Gia đình (C) gắn kết.
• Phát hiện sai biệt qua kiểm định ANOVA: Nghiên cứu khẳng định sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê giữa các nhóm lao động có thâm niên, trình độ và vị trí công tác khác nhau đối với nhóm yếu tố "Không khí và phong cách quản lý", chứng minh rằng công nhân may trực tiếp chịu áp lực quy trình cao hơn và cảm nhận ít sự chia sẻ hơn so với khối văn phòng, gián tiếp.
• Đóng góp ứng dụng: Khóa luận là công trình nghiên cứu cụ thể, tiên phong trong việc đưa công cụ phần mềm CHMA của TS. Trịnh Quốc Trị vào kiểm nghiệm tại một nhà máy dệt may ở miền Trung, cung cấp cho Ban lãnh đạo Scavi Huế bức tranh dữ liệu thực chứng thay vì các báo cáo cảm tính.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được chỉ ra từ bối cảnh và phạm vi thực tế:

• Phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện do điều kiện ca kíp nghiêm ngặt của công nhân may và sự chênh lệch giờ nghỉ trưa giữa các phân xưởng. Cỡ mẫu 160 phiếu tuy bảo đảm yêu cầu thống kê nhưng khả năng đại diện tối ưu cho toàn bộ hàng nghìn lao động của toàn bộ nhà máy còn hạn chế.
• Giới hạn phạm vi không gian và thời gian: Dữ liệu chỉ thu thập tại Công ty Scavi Huế trong khoảng thời gian hẹp (tháng 10 - tháng 11 năm 2024); dữ liệu thứ cấp dừng lại ở mốc 2021 - 2023. Do đó, nghiên cứu chưa phản ánh được sự biến động văn hóa theo chu kỳ kinh doanh dài hạn.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tương lai có thể mở rộng quy mô khảo sát theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên theo từng phân xưởng may cụ thể, tiến hành nghiên cứu dọc (longitudinal study) để theo dõi và đo lường sự thay đổi của các chỉ số văn hóa sau khi công ty đã áp dụng các giải pháp hoàn thiện.

---

Giá trị tham khảo

Nghiên cứu có giá trị thực tiễn và học thuật rõ ràng cho nhiều nhóm độc giả:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Khóa luận là tài liệu mẫu mực về phương pháp kết hợp giữa lý thuyết văn hóa tổ chức kinh điển (Schein, Cameron & Quinn) với công cụ lượng hóa hiện đại (phần mềm CHMA và SPSS).
• Các nhà nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp: Cung cấp minh chứng thực nghiệm về việc chuyển đổi thang đo định tính sang định lượng thông qua bộ 24 biến quan sát được chuẩn hóa tại Việt Nam.
• Nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất dệt may và các ngành thâm dụng lao động: Bản phân tích là tài liệu tham khảo giá trị trong việc nhận diện mâu thuẫn giữa tính kỷ luật dây chuyền (văn hóa Thứ bậc) và nhu cầu được tôn trọng, thấu hiểu của công nhân (văn hóa Gia đình), từ đó có định hướng xây dựng chính sách nhân sự hài hòa.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng thang đo và công cụ cụ thể nào để đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Scavi Huế?
Nghiên cứu sử dụng phần mềm trắc nghiệm CHMA do TS. Trịnh Quốc Trị phát triển (dựa trên nền tảng khung giá trị cạnh tranh và công cụ OCAI của Cameron & Quinn). Thang đo gồm 24 biến quan sát được chuẩn hóa, chia thành 3 nhóm yếu tố để đo lường đồng thời trạng thái Hiện tại (HT) và Mong muốn (MM) của tổ chức.

2. Bốn kiểu hình văn hóa trong mô hình CHMA được định nghĩa như thế nào?
Mô hình quy ước 4 kiểu hình văn hóa với tổng tỷ lệ bằng 100%: Kiểu C (Gia đình - hướng nội, linh hoạt, gắn kết yêu thương); Kiểu H (Thứ bậc - hướng nội, kiểm soát, kỷ luật, quy trình nghiêm ngặt); Kiểu M (Thị trường - hướng ngoại, kiểm soát, quyết liệt đạt chỉ tiêu doanh số); Kiểu A (Sáng tạo - hướng ngoại, linh hoạt, đổi mới và mạo hiểm).

3. Cơ cấu mẫu khảo sát thực tế và phương pháp chọn mẫu trong đề tài được thực hiện ra sao?
Dựa trên quy tắc của Hair et al. (yêu cầu tối thiểu $24 \times 5 = 120$ mẫu), tác giả phát ra 180 phiếu theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện tại các phòng ban và phân xưởng may vào giờ nghỉ trưa và sau giờ làm việc. Số lượng phiếu hợp lệ thu về đạt 160 phiếu.

4. Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp của nghiên cứu được thu thập trong khung thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh, tài sản, nguồn vốn và tình hình lao động được thu thập trong giai đoạn 3 năm (2021 – 2023). Dữ liệu sơ cấp được điều tra qua phiếu khảo sát và phỏng vấn nhân viên từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2024.

5. Kiểm định thống kê nào được sử dụng để tìm ra sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên?
Khóa luận sử dụng kỹ thuật phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA) trên phần mềm SPSS 20 ở mức ý nghĩa 95% ($\text{Sig.} < 0{,}05$) nhằm kiểm định sự khác biệt trong cách đánh giá các yếu tố văn hóa giữa các nhóm nhân viên theo chức vụ, trình độ học vấn, độ tuổi và thâm niên làm việc.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Ánh Thương đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc ứng dụng công cụ phần mềm CHMA để đo lường thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Scavi Huế. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng trên mẫu 160 cán bộ công nhân viên và các kiểm định thống kê chuyên sâu, công trình đã xác lập rõ nét cấu trúc văn hóa hiện tại (thiên về thứ bậc và gia đình) cùng xu hướng dịch chuyển kỳ vọng sang mô hình linh hoạt, sáng tạo hơn. Các định hướng và giải pháp đề xuất trong khóa luận xuất phát trực tiếp từ khoảng cách dữ liệu thực tế, cung cấp cơ sở khoa học xác đáng hỗ trợ ban lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự và hoàn thiện môi trường làm việc hướng tới sự phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu Chương 2: Đo lường VHDN tại Công ty Scavi Huế bằng phần mềm CHΜΑ Chương 3: Xác định hướng phát triển và các biện pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại công ty Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: guyễn Thị Ánh Thương 8 Khoá luận cuối khoá GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂ HÓA DOA H GHIỆP VÀ PHẦ MỀM ĐO LƯỜ G VĂ HÓA DOA H GHIỆP CHMA 1. Văn hóa Văn hoá là một phạm trù rất rộng, phản ánh mọi mặt của đời sống con người. Văn hóa vừa là sản phN m sáng tạo của loài người, vừa là giá trị tạo nên cuộc sống của con người và sự tiến bộ của nhân loại. Biểu hiện của văn hoá trong đời sống rất phong phú; Tuy nhiên, có thể nhận ra và phân biệt thông qua những dấu hiệu điển hình, đặc điểm bản sắc đặc trưng về lịch sử, địa lý, tôn giáo, truyền thống phong tục nghi lễ, biểu tượng, lĩnh vật, truyền thuyết, huyền thoại, sự tích, nhân vật anh hùng, ngôn ngữ, chữ viết, văn hoà phN m, ấn phN m lưu truyền.

Văn hoá là một chủ đề được nghiên cứu rất nhiều và từ rất lâu. Có nhiều cách tiếp cận khi nghiên cứu về văn hoá và vai trò của văn hoá đối với đời sống con người. Do đó, có rất nhiều định nghĩa về văn hoá, phản ánh các cách tiếp cận khác nhau, mục đích nghiên cứu đa dạng, phạm vi và đối tượng nghiên cứu cụ thể, cùng với các phương pháp nghiên cứu riêng biệt. Theo đó, văn hoá doanh nghiệp được xem như một hướng nghiên cứu tập trung vào cách tiếp cận từ góc độ quản lý thực hành trong doanh nghiệp, đóng vai trò là công cụ quản lý để điều hành hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hoá hiện nay.

Quan điểm của người phương Tây và người phương Đông về văn hoá có những điểm tương đồng, đồng thời cũng tồn tại những điểm khác biệt. Điểm chung giữa hai quan điểm này nằm ở chỗ văn hoá bao gồm nhiều tầng lớp, thể hiện các giá trị khác nhau và được nhận biết thông qua những dấu hiệu đặc trưng. Theo cách tiếp cận của người phương Tây, văn hóa được cấu thành từ ba lớp. Lớp hạt nhân bao gồm thế giới quan, nhân sinh quan và niềm tin được hình thành từ đó.

N hững giá trị cốt lõi này được biểu đạt qua các ước mơ, hoài bão, triết lý và nguyên tắc hành động, tạo thành lớp trung gian. Lớp ngoài cùng thể hiện các biểu trưng trực quan, bao gồm mục tiêu, hành động, hành vi, thái độ và kết quả. Các nhà quản lý đã áp dụng một cách linh hoạt những đặc điểm này vào thực tiễn, nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong các tổ chức và doanh nghiệp. SVTH: guyễn Thị Ánh Thương 9 Khoá luận cuối khoá GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc Trong những tư tưởng có ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống của người phương Đông, thuyết Đức trị của Khổng Tử là một trong những tư tưởng quan trọng nhất.

Dựa trên nền tảng Đạo N hân với năm giá trị cốt lõi: N hân – N ghĩa – Lễ - Trí – Tín, thuyết Đức trị nhấn mạnh vai trò của con người và nhân cách, với “tu thân” là yêu cầu đầu tiên để đạt được thành công lớn. N ếu mô tả tư tưởng Đạo N hân thành cấu trúc ba lớp, chữ “N hân” nằm ở trung tâm, giữ vai trò triết lý chi phối nhận thức và hành vi con người. Lớp giữa gồm các chữ “N ghĩa”, “Lễ” và “Trí”, biểu thị phương châm hành động. Lớp ngoài cùng là chữ “Tín”, thể hiện mục đích và hệ quả của hành vi.

Về phương châm hành động, chữ “N ghĩa” là định hướng tổng thể, “Lễ” gắn với phương pháp, thói quen và kinh nghiệm hành động, còn “Trí” liên quan đến phương tiện và tri thức. Chữ “Tín” không chỉ thể hiện mục đích mà còn là hệ quả, được nhận thức và đánh giá bởi người khác. Khi áp dụng vào tổ chức/doanh nghiệp, “N hân” có thể hiểu là triết lý kinh doanh, triết lý quản lý; “N ghĩa” là kinh nghiệm, chuN n mực hành vi cá nhân; “Lễ” là các quy định, nguyên tắc, phương pháp điều hành và môi trường làm việc; “Trí” là công nghệ và điều kiện tác nghiệp; “Tín” là mục tiêu kinh doanh và kết quả đạt được. Dù chưa được khái quát trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp hiện đại, tư tưởng này đã được vận dụng từ lâu trong các doanh nghiệp, không chỉ ở phương Đông mà còn tại nhiều tổ chức phương Tây.

Đối với người Việt N am, Hồ Chủ tịch đã có một định nghĩa sâu sắc về văn hóa, trích trong tài liệu [2]: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa.” Theo Bác, văn hóa không chỉ mang ý nghĩa khái quát mà còn gắn với từng cộng đồng, xã hội, quốc gia và dân tộc, thể hiện rõ nét văn hóa dân tộc. Bản chất của văn hóa, theo N gười, là lối sống đặc trưng mang phong cách riêng, hình thành từ những thách thức của cuộc sống và sự phát triển của xã hội: “Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng với những yêu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn.” Phong cách và lối sống này, tức là văn hoá, được thể hiện qua những dấu hiệu đặc trưng, điển hình như ngôn ngữ, đạo đức (triết lý, chuN n mực hành vi), luật pháp SVTH: guyễn Thị Ánh Thương 10 Khoá luận cuối khoá GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc (quy tắc, hệ thống xã hội), tôn giáo (niềm tin), văn học, nghệ thuật, phương tiện sinh hoạt và các phương thức sử dụng (thói quen, truyền thống) trong cuộc sống hằng ngày của con người. Đó chính là những cơ sở để nhận diện “bản sắc văn hoá”.

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là quan niệm được quan tâm nhiều trong thời gian gần đây, nhưng vẫn có nhiều cách khác nhau để định nghĩa. Điều này là vì văn hóa doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí địa lý, các sự kiện lịch sử ảnh hưởng đến tiến trình phát triển của công ty, đặc tính của các nhân viên, và nhiều yếu tố khác. Dưới đây là một số cách giải thích về văn hóa doanh nghiệp. Một cách đơn giản, văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị, niềm tin, thói quen, quy tắc ứng xử và những phương pháp làm việc được chia sẻ và thực hiện trong tổ chức.

N ó không chỉ phản ánh cách thức làm việc mà còn thể hiện thái độ, mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty và cách thức doanh nghiệp giao tiếp với các đối tác, khách hàng. Theo một số định nghĩa, văn hóa doanh nghiệp còn là “cách thức mà các thành viên trong doanh nghiệp tương tác với nhau và với bên ngoài.” Điều này bao gồm các yếu tố như tinh thần làm việc nhóm, sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau, tính minh bạch trong công việc và các quyết định, và khả năng sáng tạo trong công việc., văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau, phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài., văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Allan Williams, Paul Dobson, Mike Walters, 1989. Changing Culture: N ew Organizational Approaches. London: Institute of Personnel Management).

N goài ra, văn hóa doanh nghiệp còn có thể được xem là “các chuN n mực, giá trị và hành vi được chấp nhận trong một tổ chức.” Đây là những điều mà mọi thành viên trong công ty cần tuân theo, từ cách thức xử lý công việc đến thái độ đối với khách hàng, đối tác và cộng đồng. Văn hóa này có thể hình thành từ các yếu tố như phong cách lãnh đạo, phương pháp quản lý, và các truyền thống trong tổ chức. SVTH: guyễn Thị Ánh Thương 11 Khoá luận cuối khoá GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc N hư vậy, có thể nói nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành, và không thể nói doanh nghiệp này có văn hóa hay không có văn hóa. Thực tế, văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa riêng của mình.

Chỉ có điều, văn hóa được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy, cũng như những giá trị chưa tốt để thay đổi hay không. Các giai đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp “Văn hóa kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều phải trải qua ba giai đoạn hình thành và phát triển: giai đoạn non trẻ, giai đoạn giữa, cuối cùng là giai đoạn chín mùi và suy thoái. Giai đoạn hình thành N ền tảng của việc hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. N ếu doanh nghiệp đạt được thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở bền vững để gắn kết các thành viên.

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). N ền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa nhanh chóng do: (1) N hững nhà sáng lập vẫn còn tồn tại; (2) N ền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN ít khi diễn ra, hoặc chỉ thay đổi nếu có các yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh thu và lợi nhuận suy giảm, sản phN m chủ lực của doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ thất bại.