Đào Tạo Nhân Lực Khối Khách Hàng Doanh Nghiệp Tại Ngân Hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex

• Tác giả: Nguyễn Quỳnh Hoa
• Người hướng dẫn: Ts. Đỗ Xuân Trƣờng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đào Tạo Nhân Lực Khối Khách Hàng Doanh Nghiệp Tại Ngân Hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Các nghiên cứu ở nước ngoài
• 1.3. Các nghiên cứu trong nước
• 1.4. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.5. Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại
• 1.5.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại
• 1.5.2. Nội dung đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại
• 1.5.3. Phương pháp đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại
• 1.5.4. Quy trình đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại
• 1.5.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại
• 1.6. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước và bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 1.6.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước
• 1.6.2. Những bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
• 3.1. Tổng quan về Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 3.2. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 3.3. Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 3.4. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 3.4.1. Thực trạng nội dung đào tạo nhân lực
• 3.4.2. Thực trạng phương pháp đào tạo nhân lực
• 3.4.3. Thực trạng quy trình đào tạo nhân lực
• 3.5. Đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại Khối Khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 3.5.1. Những kết quả đạt được
• 3.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
• 4.1. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khối Khách hàng doanh nghiệp ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 4.2. Định hướng hoạt động Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 4.3. Định hướng nhân lực và kế hoạch đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex trên địa bàn Hà Nội đến năm 2025
• 4.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khối Khách hàng doanh nghiệp ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 4.4.1. Giải pháp về xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo
• 4.4.2. Giải pháp xây dựng kế hoạch đào tạo
• 4.4.3. Nhóm giải pháp thực hiện đào tạo
• 4.4.4. Giải pháp về đánh giá chương trình đào tạo
• 4.4.5. Nhóm giải pháp về bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo
• 4.4.6. Nhóm giải pháp khác
• 4.4.6.1. Đối với Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
• 4.4.6.2. Đối với Khối khách hàng doanh nghiệp – Ngân hàng PG Bank
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan Về Đào Tạo Nhân Lực Ngân Hàng Petrolimex 55

Con người là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển của mọi tổ chức. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và sự bùng nổ của khoa học công nghệ, các doanh nghiệp nói chung cần trang bị đội ngũ lao động mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần thực hiện nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo nhân lực đóng vai trò quan trọng. Một chiến lược đào tạo hợp lý giúp phát huy khả năng sáng tạo, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động, cải thiện hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank), tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mười, đã không ngừng lớn mạnh và tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng. Trước đây, PG Bank chủ yếu phục vụ nhu cầu vốn cho các doanh nghiệp trong Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex). Tuy nhiên, sau khi Tập đoàn Petrolimex thoái vốn, PG Bank chuyển hướng sang tệp khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khối Khách hàng doanh nghiệp ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu này.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Đào Tạo Nhân Viên Ngân Hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đào tạo nhân viên ngân hàng trở thành yếu tố sống còn. Nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững chắc sẽ làm việc hiệu quả hơn, cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, từ đó nâng cao uy tín và lợi nhuận cho ngân hàng. Theo nghiên cứu của Mustafa Manir Chowdhury (2018), đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại. Đầu tư vào đào tạo nhân lực là đầu tư vào tương lai của ngân hàng.

1.2. Mục Tiêu Và Nhiệm Vụ Nghiên Cứu Đào Tạo Nhân Lực

Nghiên cứu này tập trung vào việc đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng yêu cầu công việc và cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu sẽ hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại, phân tích thực trạng công tác đào tạo tại PG Bank, và đề xuất các giải pháp cụ thể.

II. Thực Trạng Đào Tạo Nhân Lực Khối KHDN PG Bank 58

Hiện tại, nhân sự Khối khách hàng doanh nghiệp trực thuộc Ngân hàng PG Bank trên địa bàn thành phố Hà Nội chưa đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra cũng như những mục tiêu mà Ngân hàng PG Bank hướng tới. Hầu hết nhân sự được sắp xếp lại từ hai tổ chức cũ và thiếu kinh nghiệm trong mảng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh đó, xu hướng phát triển phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng được các ngân hàng thương mại chú trọng. Do đó, công tác đào tạo nhân lực tại Khối KHDN Ngân hàng PG Bank cần được cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.1. Hạn Chế Trong Kế Hoạch Đào Tạo Nhân Sự Ngân Hàng

Khối KHDN vẫn chưa xây dựng bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo mới chỉ dựa trên chiến lược của Khối và chiến lược toàn Ngân hàng PG Bank. Điều này dẫn đến việc thiếu sự chủ động và linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu đào tạo thực tế của nhân viên.

2.2. Đánh Giá Nhu Cầu Đào Tạo Nhân Viên Khối Doanh Nghiệp

Khối không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm khi phát sinh nhu cầu. Việc bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như phân tích tổ chức, phân tích người lao động nên Khối chưa đưa ra được chính xác nhu cầu đào tạo.

2.3. Lựa Chọn Đối Tượng Tham Gia Khóa Đào Tạo Nghiệp Vụ

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn xa rời với kết quả thực hiện công việc của nhân viên, chưa gắn với những kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của nhân lực trong Khối. Các trưởng phòng, trưởng bộ phận chưa thực sự quan tâm và đánh giá kỹ năng làm việc của các nhân viên.

III. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Khối KHDN 57

Để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh, Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank cần tập trung vào công tác đào tạo nhân lực để nâng cao chất lượng nhân lực hiện có. Qua một thời gian tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo nhân lực, tác giả nhận thấy đào tạo nhân lực luôn là công tác quan trọng được chú trọng đẩy mạnh trong thời gian qua, song vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế.

3.1. Xây Dựng Kế Hoạch Phát Triển Kỹ Năng Nhân Viên Ngân Hàng

Cần xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực chi tiết, bao gồm đánh giá năng lực hiện tại, xác định nhu cầu đào tạo, và thiết lập lộ trình phát triển cho từng vị trí. Kế hoạch này cần được cập nhật thường xuyên để đảm bảo phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng.

3.2. Phương Pháp Đánh Giá Nhu Cầu Đào Tạo Kỹ Năng Bán Hàng

Thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo một cách bài bản, sử dụng các phương pháp như khảo sát, phỏng vấn, và phân tích kết quả công việc. Việc đánh giá cần tập trung vào việc xác định những kỹ năng và kiến thức mà nhân viên cần để thực hiện công việc hiệu quả hơn.

3.3. Cải Thiện Quy Trình Lựa Chọn Khóa Đào Tạo Tư Vấn Tài Chính

Quy trình lựa chọn đối tượng đào tạo cần dựa trên kết quả đánh giá năng lực và nhu cầu phát triển của từng nhân viên. Cần có sự tham gia của các trưởng phòng, trưởng bộ phận trong quá trình này để đảm bảo tính khách quan và hiệu quả.

IV. Ứng Dụng Kết Quả Chương Trình Đào Tạo PG Bank 56

Việc triển khai các giải pháp đào tạo nhân lực cần được thực hiện một cách đồng bộ và có hệ thống. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với từng vị trí và cấp bậc, đồng thời đảm bảo tính thực tiễn và ứng dụng cao. Bên cạnh đó, cần có cơ chế đánh giá hiệu quả đào tạo để đảm bảo rằng các chương trình mang lại giá trị thực sự cho ngân hàng.

4.1. Triển Khai Các Khóa Đào Tạo Nghiệp Vụ Ngân Hàng Chuyên Sâu

Các khóa đào tạo nghiệp vụ cần được thiết kế chuyên sâu, tập trung vào các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hàng ngày. Các khóa đào tạo cần được cập nhật thường xuyên để đảm bảo phù hợp với sự thay đổi của thị trường và quy định của pháp luật.

4.2. Đào Tạo Kỹ Năng Mềm Kỹ Năng Giao Tiếp Ngân Hàng

Đào tạo kỹ năng giao tiếp và các kỹ năng mềm khác giúp nhân viên xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh, và làm việc hiệu quả trong nhóm. Các khóa đào tạo cần được thiết kế theo phương pháp tương tác, khuyến khích học viên tham gia và chia sẻ kinh nghiệm.

4.3. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo Quản Lý Quan Hệ Khách Hàng

Cần có cơ chế đánh giá hiệu quả đào tạo một cách khách quan và toàn diện. Các chỉ số đánh giá có thể bao gồm kết quả công việc, mức độ hài lòng của khách hàng, và sự phát triển của nhân viên. Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để cải thiện các chương trình đào tạo trong tương lai.

V. Bài Học Kinh Nghiệm Đào Tạo Nhân Lực Tại Các NHTM 59

Nghiên cứu kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại các ngân hàng thương mại khác giúp PG Bank rút ra những bài học quý giá và áp dụng vào thực tiễn. Các ngân hàng thành công thường có chiến lược đào tạo rõ ràng, đầu tư mạnh vào nguồn lực đào tạo, và tạo môi trường làm việc khuyến khích học tập và phát triển.

5.1. Xây Dựng Mối Quan Hệ Với Khách Hàng Doanh Nghiệp Bền Vững

Việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp bền vững là yếu tố then chốt để thành công. Ngân hàng cần cung cấp dịch vụ tốt, tư vấn chuyên nghiệp, và hỗ trợ kịp thời để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Đa Dạng Hóa Sản Phẩm Và Dịch Vụ Tài Chính Doanh Nghiệp

Ngân hàng cần đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ tài chính để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng doanh nghiệp. Các sản phẩm và dịch vụ cần được thiết kế linh hoạt, phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp và giai đoạn phát triển.

5.3. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Quản Lý Và Chăm Sóc Khách Hàng

Ứng dụng công nghệ giúp ngân hàng quản lý và chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn. Các công cụ như CRM, chatbot, và ứng dụng di động giúp nhân viên tương tác với khách hàng nhanh chóng và tiện lợi.

VI. Tương Lai Của Đào Tạo Nhân Lực Khối KHDN Tại PG Bank 55

Tương lai của đào tạo nhân lực tại Khối KHDN Ngân hàng PG Bank phụ thuộc vào việc ngân hàng có thể xây dựng một chiến lược đào tạo hiệu quả, đầu tư vào nguồn lực đào tạo, và tạo môi trường làm việc khuyến khích học tập và phát triển. Với sự nỗ lực và quyết tâm, PG Bank có thể xây dựng một đội ngũ nhân lực mạnh mẽ, đáp ứng yêu cầu của thị trường và cạnh tranh thành công.

6.1. Đầu Tư Vào Các Chương Trình Phát Triển Kỹ Năng

Đầu tư vào các chương trình phát triển kỹ năng sẽ trang bị cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng cần thiết để thành công trong công việc.

6.2. Tạo Môi Trường Học Tập Liên Tục Cho Nhân Viên Ngân Hàng

Tạo môi trường học tập liên tục giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới và phát triển kỹ năng.

6.3. Xây Dựng Văn Hóa Học Hỏi Và Chia Sẻ Kinh Nghiệm

Xây dựng văn hóa học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm sẽ khuyến khích nhân viên trao đổi kiến thức và giúp nhau phát triển.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, việc đào tạo nhân lực trở thành yếu tố sống còn đối với các tổ chức, đặc biệt là ngân hàng thương mại. Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ khi thành lập năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu 700 triệu đồng đến nay đã mở rộng mạng lưới với 17 chi nhánh và 63 phòng giao dịch trên toàn quốc. Tuy nhiên, sau khi Tập đoàn Petrolimex thoái vốn vào tháng 4/2022, PG Bank chuyển hướng tập trung vào khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt tại Hà Nội với 3 chi nhánh và 6 phòng giao dịch.

Thực tế cho thấy, nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp (KHDN) của PG Bank chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do phần lớn nhân sự thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Công tác đào tạo hiện còn nhiều hạn chế như chưa xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản, chưa đánh giá nhu cầu đào tạo một cách chính thức và thiếu sự quan tâm đánh giá kỹ năng từ các quản lý trực tiếp.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khối KHDN PG Bank, giúp nâng cao chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu công việc và tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Khối KHDN PG Bank trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn 2018-2022, với kế hoạch đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2023-2030. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của PG Bank, đồng thời góp phần phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình về đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại, tập trung vào ba khái niệm chính:

• Đào tạo nhân lực: Quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai. Đào tạo bao gồm đào tạo chuyên môn - nghiệp vụ, đào tạo quản lý và đào tạo tin học - ngoại ngữ.
• Phương pháp đào tạo: Bao gồm đào tạo trong công việc (đào tạo theo chỉ dẫn, kèm cặp, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (trò chơi kinh doanh, hội nghị, mô hình hóa hành vi, đào tạo tại trường, đào tạo từ xa).
• Quy trình đào tạo nhân lực: Gồm các bước xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả và bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo.

Ngoài ra, luận văn phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực như mục tiêu chiến lược của ngân hàng, quan điểm lãnh đạo, đặc điểm hoạt động kinh doanh, nguồn kinh phí, môi trường pháp lý và văn hóa tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ tài liệu nội bộ ngân hàng, báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, tài liệu đào tạo, các nghiên cứu và báo cáo ngành ngân hàng trong nước và quốc tế.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu với 100 cán bộ nhân viên Khối KHDN PG Bank tại Hà Nội, bao gồm 5 trưởng phòng, 6 phó phòng và 89 chuyên viên. Mẫu được chọn ngẫu nhiên với sai số 10%, đảm bảo độ tin cậy cao.

Phân tích dữ liệu sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp và phân tích định tính từ các cuộc phỏng vấn. Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra từ tháng 1/2023. Quy trình nghiên cứu gồm 6 bước từ khảo sát thực trạng đến đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nhu cầu đào tạo chưa được đánh giá bài bản: Khối KHDN chưa xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu chính thức mà chủ yếu dựa vào chiến lược chung của ngân hàng. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo chỉ thực hiện khi phát sinh, dẫn đến thiếu sự phù hợp giữa nội dung đào tạo và yêu cầu công việc.

2. Nội dung đào tạo tập trung chưa đồng đều: Đào tạo chuyên môn - nghiệp vụ chiếm tỷ lệ lớn, trong khi đào tạo quản lý và tin học - ngoại ngữ còn hạn chế. Khoảng 70% nhân viên cho biết nội dung đào tạo chưa đáp ứng đầy đủ kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại.

3. Phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo ngoài công việc: PG Bank sử dụng nhiều hình thức đào tạo ngoài công việc như hội thảo, lớp học tập trung, tuy nhiên đào tạo trong công việc như kèm cặp, luân chuyển còn ít được áp dụng. Điều này làm giảm khả năng áp dụng kiến thức vào thực tế.

4. Hiệu quả đào tạo chưa được đánh giá đầy đủ: Chỉ có khoảng 40% nhân viên được đánh giá kết quả sau đào tạo, chủ yếu dựa trên phản hồi chủ quan. Việc thiếu hệ thống đánh giá khoa học khiến ngân hàng khó đo lường chính xác tác động của đào tạo đến năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc thiếu một hệ thống quản lý đào tạo nhân lực bài bản, chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong việc xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo. So với các ngân hàng lớn như Techcombank, Vietcombank và ACB, PG Bank còn thiếu sự đầu tư về công nghệ đào tạo và hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo.

Biểu đồ so sánh tỷ lệ nhân viên được đào tạo theo từng nội dung và phương pháp tại PG Bank và các ngân hàng tham khảo cho thấy PG Bank thấp hơn khoảng 20-30% ở các mảng đào tạo quản lý và đào tạo trong công việc. Bảng đánh giá mức độ hài lòng về công tác đào tạo cũng phản ánh sự chưa đồng đều trong chất lượng và tính ứng dụng của các chương trình đào tạo.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu chính thức, áp dụng đa dạng phương pháp đào tạo và thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện. Điều này không chỉ nâng cao năng lực nhân viên mà còn góp phần tăng năng suất lao động bình quân, cải thiện kết quả kinh doanh của Khối KHDN.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống đánh giá nhu cầu đào tạo bài bản

   • Thực hiện phân tích tổ chức, công việc và nhân viên định kỳ hàng năm.
   • Áp dụng công cụ khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu để xác định kỹ năng thiếu hụt.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp Khối KHDN.
   • Thời gian: Triển khai từ quý 2/2024.

2. Đa dạng hóa nội dung và phương pháp đào tạo

   • Tăng cường đào tạo quản lý và kỹ năng mềm, tin học - ngoại ngữ.
   • Kết hợp đào tạo trong công việc như kèm cặp, luân chuyển vị trí để nâng cao kỹ năng thực tế.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Đào tạo phối hợp các phòng ban.
   • Thời gian: Áp dụng từ năm 2024, đánh giá hiệu quả sau 12 tháng.

3. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo toàn diện

   • Thiết lập các chỉ tiêu đánh giá theo bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức, hành vi và kết quả công việc.
   • Sử dụng phần mềm quản lý đào tạo để thu thập và phân tích dữ liệu.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Đào tạo.
   • Thời gian: Hoàn thiện trong năm 2024.

4. Tăng cường đầu tư nguồn lực và công nghệ đào tạo

   • Đầu tư hệ thống E-learning, học liệu số và các công cụ hỗ trợ đào tạo từ xa.
   • Hợp tác với các tổ chức đào tạo uy tín để nâng cao chất lượng giảng viên và chương trình.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và Phòng Đào tạo.
   • Thời gian: Triển khai giai đoạn 2024-2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn, nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Phòng nhân sự và đào tạo

   • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để thiết kế chương trình đào tạo, đánh giá nhu cầu và hiệu quả đào tạo một cách bài bản.
   • Use case: Tối ưu hóa quy trình đào tạo, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.

3. Các chuyên viên quản lý Khối khách hàng doanh nghiệp

   • Lợi ích: Nắm bắt các kỹ năng quản lý và nghiệp vụ cần thiết, đồng thời hiểu rõ vai trò của đào tạo trong phát triển bản thân và đội nhóm.
   • Use case: Tham gia các chương trình đào tạo phù hợp, áp dụng kiến thức vào công việc.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp phân tích và các giải pháp ứng dụng trong lĩnh vực đào tạo nhân lực ngân hàng.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao đào tạo nhân lực lại quan trọng đối với ngân hàng thương mại?
   Đào tạo giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng suất lao động của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh và tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Ví dụ, nhân viên được đào tạo bài bản sẽ giảm thiểu sai sót trong nghiệp vụ tín dụng, góp phần tăng lợi nhuận cho ngân hàng.

2. Phương pháp đào tạo nào hiệu quả nhất trong ngân hàng?
   Kết hợp đào tạo trong công việc và ngoài công việc được đánh giá là hiệu quả nhất. Đào tạo trong công việc giúp nhân viên áp dụng kiến thức ngay vào thực tế, còn đào tạo ngoài công việc cung cấp kiến thức chuyên sâu và kỹ năng mềm. Nhiều ngân hàng lớn áp dụng mô hình này để nâng cao chất lượng đào tạo.

3. Làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo chính xác?
   Cần thực hiện phân tích tổ chức, công việc và nhân viên thông qua khảo sát, phỏng vấn và đánh giá hiệu suất làm việc. Việc này giúp loại bỏ các chương trình đào tạo không cần thiết và tập trung vào kỹ năng còn thiếu của nhân viên.

4. Làm sao đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi kết thúc khóa học?
   Đánh giá có thể thực hiện qua bốn cấp độ: phản ứng của học viên, kiến thức tiếp thu, thay đổi hành vi trong công việc và kết quả kinh doanh. Ví dụ, tăng 20% số lượng hồ sơ tín dụng được xử lý sau đào tạo là chỉ số đánh giá hiệu quả thực tế.

5. Ngân hàng PG Bank cần làm gì để nâng cao công tác đào tạo nhân lực?
   PG Bank nên xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế, đa dạng hóa nội dung và phương pháp đào tạo, áp dụng công nghệ đào tạo hiện đại và thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện. Điều này giúp nâng cao năng lực nhân viên và đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh.

Kết luận

• Đào tạo nhân lực là yếu tố then chốt giúp PG Bank nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh chuyển đổi khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Thực trạng đào tạo tại Khối KHDN còn nhiều hạn chế về đánh giá nhu cầu, nội dung và phương pháp đào tạo cũng như hệ thống đánh giá hiệu quả.
• Luận văn đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm xây dựng hệ thống đào tạo bài bản, đa dạng hóa phương pháp và tăng cường đầu tư công nghệ đào tạo.
• Các giải pháp được kỳ vọng sẽ giúp PG Bank nâng cao chất lượng nhân lực, tăng năng suất lao động và cải thiện kết quả kinh doanh trong giai đoạn 2023-2030.
• Khuyến nghị Ban lãnh đạo và phòng nhân sự PG Bank sớm triển khai các giải pháp để tạo nền tảng phát triển bền vững cho ngân hàng.

Hành động tiếp theo: Đề nghị PG Bank tổ chức hội thảo nội bộ để phổ biến kết quả nghiên cứu và xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết các giải pháp đào tạo nhân lực.