Luận văn thạc sĩ hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh bình định

Luận văn thạc sĩ phân tích hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Bình Định, đảm bảo hiệu quả quản lý rủi ro.

• Tác giả: Nguyễn Thị Kim Nguyệt
• Người hướng dẫn: PGS. Võ Văn Nhị
• Trường học: Trường Đại Học Quy Nhơn
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội Chi Nhánh Bình Định
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Bình Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về kiểm soát nội bộ
• 1.2. Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngân hàng thƣơng mại theo quy định của Basel theo hƣớng quản trị rủi ro
• 1.3. Môi trƣờng kiểm soát. Thiết lập mục tiêu
• 1.4. Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
• 1.5. Đánh giá rủi ro. Phản ứng với rủi ro
• 1.6. Hoạt động kiểm soát
• 1.7. Thông tin và truyền thông
• 1.8. Rủi ro trong hoạt động của ngân hàng thƣơng mại ảnh hƣởng đến kiểm soát nội bộ
• 1.9. Hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thƣơng mại
• 1.10. Các loại rủi ro trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thƣơng mại
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
• 2.1. Giới thiệu chung về ngân hàng và tình hình hoạt động của ngân hàng trong thời gian qua
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Quân đội chi nhánh Bình Định
• 2.3. Tổ chức bộ máy quản lý
• 2.4. Thực trạng kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Quân đội chi nhánh Bình Định
• 2.5. Mô tả quá trình khảo sát
• 2.6. Kết quả khảo sát
• 2.7. Đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội chi nhánh Bình Định
• 2.8. Kết quả đạt đƣợc. Hạn chế trong hoạt động kiểm soát tại MB chi nhánh Bình Định
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
• 3.1. Quan điểm hoàn thiện
• 3.2. Các giải pháp hoàn thiện
• 3.3. Hoàn thiện môi trƣờng quản lý
• 3.4. Hoàn thiện việc nhận diện các sự kiện tiềm tàng
• 3.5. Hoàn thiện chất lƣợng đánh giá rủi ro trong hoạt động ngân hàng
• 3.6. Hoàn hiện hoạt động kiểm soát
• 3.7. Hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông
• 3.8. Hoàn thiện hoạt động giám sát
• 3.9. Một số kiến nghị
• 3.10. Kiến nghị đối với ngân hàng Nhà nƣớc
• 3.11. Kiến nghị đối với Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội chi nhánh Bình Định
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (bản sao)

Tóm tắt

I. Tổng quan về kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ là một quá trình được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu về hiệu quả hoạt động, độ tin cậy của báo cáo tài chính và tuân thủ pháp luật. Trong ngân hàng, hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý rủi ro và đảm bảo an toàn hoạt động. Ngân hàng TMCP Quân Đội đã áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như COSO và Basel để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả.

1.1. Khái niệm và lịch sử phát triển

Kiểm soát nội bộ được định nghĩa lần đầu vào năm 1929 bởi Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ. Theo thời gian, khái niệm này được mở rộng và hoàn thiện, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Báo cáo COSO 1992 và Basel II là hai tiêu chuẩn quốc tế được sử dụng rộng rãi để thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ.

1.2. Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo Báo cáo COSO, hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 thành phần chính: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát. Các thành phần này tương tác chặt chẽ với nhau để đảm bảo hiệu quả của hệ thống.

II. Thực trạng kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Bình Định

Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Bình Định đã triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong việc áp dụng và vận hành hệ thống. Các vấn đề chính bao gồm thiếu nhân lực có chuyên môn cao và chưa tối ưu hóa quy trình kiểm soát.

2.1. Quá trình hình thành và phát triển

Chi nhánh Bình Định được thành lập với mục tiêu mở rộng mạng lưới hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội. Hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế như COSO và Basel, nhưng vẫn cần hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu thực tế.

2.2. Đánh giá thực trạng

Kết quả khảo sát cho thấy, hệ thống kiểm soát nội bộ tại Chi nhánh Bình Định đạt được một số thành tựu như giảm thiểu rủi ro tín dụng và nâng cao hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, vẫn tồn tại các hạn chế như thiếu nhân lực chuyên môn và chưa tối ưu hóa quy trình kiểm soát.

III. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

Để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Bình Định, cần tập trung vào các giải pháp như nâng cao chất lượng nhân lực, tối ưu hóa quy trình kiểm soát và áp dụng công nghệ hiện đại. Các giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động ngân hàng.

3.1. Hoàn thiện môi trường quản lý

Cần xây dựng một môi trường quản lý minh bạch và hiệu quả, trong đó các nhà quản lý phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và tiêu chuẩn quốc tế. Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho hệ thống kiểm soát nội bộ.

3.2. Áp dụng công nghệ hiện đại

Việc áp dụng công nghệ hiện đại như trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu lớn sẽ giúp tối ưu hóa quy trình kiểm soát và nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro. Đây là một trong những giải pháp quan trọng để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại là lĩnh vực có mức độ rủi ro cao, ảnh hưởng trực tiếp đến sự ổn định của hệ thống tài chính quốc gia và nền kinh tế nói chung. Theo ước tính, các ngân hàng thương mại chiếm tỷ trọng lớn về quy mô tài sản và thị phần trong hệ thống tài chính Việt Nam. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Bình Định là một trong những đơn vị hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi phải có hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) hiệu quả để ngăn ngừa gian lận, sai sót và quản trị rủi ro một cách toàn diện.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại MB Chi nhánh Bình Định trong giai đoạn 2017-2020, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro và đảm bảo sự phát triển bền vững của ngân hàng. Nghiên cứu tập trung vào 8 thành phần cấu thành hệ thống KSNB theo chuẩn mực Basel II, bao gồm: môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền thông, cùng hoạt động giám sát.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện hệ thống KSNB tại MB Chi nhánh Bình Định, góp phần nâng cao uy tín và năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập và phát triển kinh tế hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khuôn khổ lý thuyết chính là Báo cáo COSO và chuẩn mực Basel II về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro trong ngân hàng.

1. Báo cáo COSO (1992, 2004, 2013):

   • Định nghĩa KSNB là một quá trình do ban giám đốc, nhà quản lý và nhân viên thực hiện nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu về hiệu quả hoạt động, độ tin cậy báo cáo tài chính và tuân thủ pháp luật.
   • Bao gồm 5 thành phần cấu thành: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát.
   • Báo cáo COSO 2013 cập nhật với 17 nguyên tắc chi tiết, nhấn mạnh vai trò của công nghệ thông tin và quản trị doanh nghiệp trong hệ thống KSNB.

2. Chuẩn mực Basel II:

   • Đưa ra 13 nguyên tắc thiết kế và đánh giá hệ thống KSNB trong ngân hàng, tập trung vào giám sát điều hành, nhận biết và đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát sửa chữa sai sót.
   • Nhấn mạnh vai trò của Hội đồng quản trị và Ban điều hành trong việc thiết lập môi trường kiểm soát và quản trị rủi ro hiệu quả.

Các khái niệm chuyên ngành quan trọng bao gồm: rủi ro tiềm tàng, rủi ro kiểm soát, mức rủi ro có thể chấp nhận, sự kiện tiềm tàng, hoạt động kiểm soát cấp độ toàn ngân hàng và cấp độ giao dịch.

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu:
  Dữ liệu được thu thập từ MB Chi nhánh Bình Định trong giai đoạn 2017-2020 thông qua khảo sát ý kiến cán bộ nhân viên, phỏng vấn trực tiếp, tài liệu nội bộ và báo cáo hoạt động ngân hàng.

• Phương pháp phân tích:

  • Phương pháp định tính: phân tích các quy định, chính sách, quy trình kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro.
  • Phương pháp thống kê mô tả: tổng hợp, phân tích số liệu khảo sát, đánh giá thực trạng hệ thống KSNB.
  • Phương pháp so sánh: đối chiếu thực trạng với các chuẩn mực COSO và Basel II để xác định điểm mạnh, hạn chế.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu:
  Khảo sát được thực hiện với khoảng 50 cán bộ thuộc các phòng ban liên quan đến hoạt động kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro tại MB Chi nhánh Bình Định. Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo thu thập được thông tin phản ánh thực tế hoạt động.

• Timeline nghiên cứu:
  Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 1/2019 đến tháng 12/2020, bao gồm giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Môi trường kiểm soát tại MB Chi nhánh Bình Định còn nhiều hạn chế:

   • Khoảng 70% cán bộ khảo sát đánh giá môi trường kiểm soát chưa thực sự tạo được văn hóa rủi ro tích cực.
   • Hội đồng quản trị và Ban điều hành chưa phát huy hết vai trò giám sát và định hướng chiến lược quản trị rủi ro.

2. Thiết lập mục tiêu và nhận dạng sự kiện tiềm tàng chưa đồng bộ:

   • Chỉ 65% mục tiêu hoạt động được thiết lập rõ ràng và liên kết chặt chẽ với chiến lược ngân hàng.
   • Việc nhận dạng sự kiện tiềm tàng chưa toàn diện, đặc biệt trong các rủi ro liên quan đến công nghệ thông tin và rủi ro pháp lý.

3. Đánh giá và phản ứng với rủi ro còn thiếu tính hệ thống:

   • Khoảng 60% các rủi ro trọng yếu chưa được đánh giá định kỳ đầy đủ.
   • Các biện pháp phản ứng với rủi ro chủ yếu tập trung vào giảm thiểu và chuyển giao, chưa khai thác hiệu quả các phương án né tránh và chấp nhận rủi ro phù hợp.

4. Hoạt động kiểm soát và hệ thống thông tin truyền thông chưa đồng bộ:

   • Các hoạt động kiểm soát cấp giao dịch chưa được thực hiện nghiêm túc, tỷ lệ tuân thủ quy trình đạt khoảng 75%.
   • Hệ thống thông tin và truyền thông còn hạn chế trong việc cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho các cấp quản lý.

5. Giám sát và đánh giá hệ thống KSNB chưa thường xuyên:

   • Kiểm toán nội bộ chưa thực hiện đánh giá định kỳ đầy đủ, chỉ khoảng 50% các quy trình được kiểm tra trong năm.
   • Việc báo cáo các sai sót và khuyết điểm chưa được xử lý kịp thời, ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị rủi ro.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa xây dựng được môi trường kiểm soát vững chắc, thiếu sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao và chưa hoàn thiện quy trình nhận dạng, đánh giá rủi ro theo chuẩn mực quốc tế. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả này tương đồng với thực trạng chung của nhiều ngân hàng thương mại tại Việt Nam, nơi mà việc áp dụng Basel II và COSO còn đang trong quá trình hoàn thiện.

Việc thiếu đồng bộ trong hệ thống thông tin và truyền thông làm giảm khả năng phản ứng nhanh với các rủi ro phát sinh, đồng thời ảnh hưởng đến chất lượng báo cáo và quyết định quản lý. Các biểu đồ so sánh tỷ lệ tuân thủ quy trình kiểm soát và mức độ đánh giá rủi ro theo từng năm có thể minh họa rõ nét xu hướng cải thiện hoặc suy giảm của hệ thống KSNB tại MB Chi nhánh Bình Định.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một hệ thống KSNB toàn diện, linh hoạt và phù hợp với đặc thù hoạt động ngân hàng, đồng thời cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường vai trò lãnh đạo trong xây dựng môi trường kiểm soát:

   • Ban lãnh đạo MB Chi nhánh Bình Định cần cam kết rõ ràng về chính sách quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ.
   • Thời gian thực hiện: trong vòng 6 tháng tới.
   • Chủ thể thực hiện: Hội đồng quản trị và Ban điều hành.

2. Hoàn thiện quy trình thiết lập mục tiêu và nhận dạng sự kiện tiềm tàng:

   • Xây dựng hệ thống mục tiêu liên kết chặt chẽ với chiến lược ngân hàng, đồng thời mở rộng phạm vi nhận dạng rủi ro, đặc biệt về công nghệ và pháp lý.
   • Thời gian thực hiện: 9 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản trị rủi ro và các phòng ban liên quan.

3. Nâng cao chất lượng đánh giá và phản ứng với rủi ro:

   • Áp dụng các công cụ đánh giá rủi ro định lượng và định tính, thiết lập các kịch bản phản ứng đa dạng phù hợp với từng loại rủi ro.
   • Thời gian thực hiện: 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Kiểm soát nội bộ và Phòng Quản trị rủi ro.

4. Cải thiện hoạt động kiểm soát và hệ thống thông tin truyền thông:

   • Tăng cường kiểm tra, giám sát việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ, đồng thời nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin để đảm bảo thông tin chính xác, kịp thời.
   • Thời gian thực hiện: 12-18 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin, Phòng Kiểm soát nội bộ.

5. Thực hiện giám sát và đánh giá định kỳ hệ thống KSNB:

   • Thiết lập kế hoạch kiểm toán nội bộ thường xuyên, báo cáo kịp thời các sai sót và đề xuất biện pháp khắc phục.
   • Thời gian thực hiện: liên tục hàng năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Kiểm toán nội bộ và Hội đồng quản trị.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại:

   • Lợi ích: Hiểu rõ hơn về vai trò và cách thức hoàn thiện hệ thống KSNB theo chuẩn mực quốc tế, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro và uy tín ngân hàng.
   • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với đặc thù ngân hàng.

2. Phòng Kiểm soát nội bộ và Quản trị rủi ro:

   • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để đánh giá thực trạng, phát hiện điểm yếu và đề xuất giải pháp cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ.
   • Use case: Thiết kế quy trình kiểm soát, đánh giá rủi ro và giám sát hiệu quả hoạt động.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kế toán, Tài chính - Ngân hàng:

   • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức chuyên sâu về lý thuyết và thực tiễn kiểm soát nội bộ trong ngân hàng, phục vụ cho nghiên cứu và học tập.
   • Use case: Tham khảo tài liệu nghiên cứu, làm luận văn hoặc đề tài khoa học.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và thanh tra ngân hàng:

   • Lợi ích: Hiểu rõ hơn về thực trạng và các vấn đề trong hệ thống KSNB của ngân hàng thương mại, từ đó xây dựng chính sách và hướng dẫn phù hợp.
   • Use case: Đánh giá, giám sát và ban hành quy định về quản trị rủi ro ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống kiểm soát nội bộ là gì và tại sao nó quan trọng đối với ngân hàng?
   Hệ thống kiểm soát nội bộ là một quá trình do ban giám đốc, nhà quản lý và nhân viên thực hiện nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả, báo cáo tài chính tin cậy và tuân thủ pháp luật. Nó giúp ngăn ngừa gian lận, sai sót và quản trị rủi ro, từ đó bảo vệ tài sản và uy tín ngân hàng.

2. Các thành phần chính của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO là gì?
   Bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Mỗi thành phần đóng vai trò tương tác, hỗ trợ lẫn nhau để đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả.

3. Ngân hàng MB Chi nhánh Bình Định đang gặp những khó khăn gì trong việc áp dụng hệ thống KSNB?
   Các khó khăn chính gồm môi trường kiểm soát chưa vững chắc, thiếu đồng bộ trong nhận dạng và đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát chưa nghiêm túc và hệ thống thông tin truyền thông chưa kịp thời, ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị rủi ro.

4. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát nội bộ tại ngân hàng?
   Cần tăng cường vai trò lãnh đạo, hoàn thiện quy trình thiết lập mục tiêu và nhận dạng rủi ro, áp dụng công cụ đánh giá rủi ro hiện đại, cải thiện hoạt động kiểm soát và hệ thống thông tin, đồng thời thực hiện giám sát định kỳ.

5. Vai trò của công nghệ thông tin trong hệ thống kiểm soát nội bộ là gì?
   Công nghệ thông tin giúp thu thập, xử lý và truyền tải thông tin nhanh chóng, chính xác, hỗ trợ việc đánh giá rủi ro và kiểm soát hoạt động hiệu quả. Việc nâng cấp hệ thống CNTT là yếu tố then chốt để đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro hiện đại.

Kết luận

• Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Bình Định còn tồn tại nhiều hạn chế về môi trường kiểm soát, đánh giá và phản ứng rủi ro, hoạt động kiểm soát và giám sát.
• Việc áp dụng chuẩn mực COSO và Basel II là cơ sở lý thuyết vững chắc để xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp với đặc thù ngân hàng.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào tăng cường vai trò lãnh đạo, hoàn thiện quy trình quản trị rủi ro, nâng cao chất lượng hoạt động kiểm soát và hệ thống thông tin truyền thông.
• Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro và uy tín của MB Chi nhánh Bình Định trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh kịp thời để đảm bảo hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả, bền vững.

Các nhà quản lý và chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng nên áp dụng kết quả nghiên cứu này để nâng cao năng lực quản trị rủi ro, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng nhằm thích ứng với sự phát triển không ngừng của thị trường tài chính.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngân hàng thƣơng mại Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kiểm soát nội tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Bình Định Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Bình Định e 7 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1. Tổng quan về kiểm soát nội bộ Trong một tổ chức, luôn có sự mâu thuẫn lợi ích: giữa lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể, lợi ích của ngƣời lao động với lợi ích của tổ chức. Để giải quyết đƣợc mâu thuẫn này cần phải đặt ra quy định kiểm soát ràng buộc để cá nhân không vì lợi ích riêng mà ảnh hƣởng đến lợi ích tập thể. Để thực hiện chức năng kiểm soát, các nhà quản lý sử dụng công cụ chủ yếu là hệ thống KSNB.

Dƣới góc độ chủ động, phòng ngừa, ngăn chặn sai phạm và yếu kém, một hệ thống KSNB hữu hiệu sẽ góp phần quan trọng cho việc nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khái niệm KSNB bắt đầu đƣợc sử dụng vào thể kỷ 20 trong các tài liệu về kiểm toán. Năm 1929, thuật ngữ “Kiểm soát nội bộ” đƣợc đề cập lần đầu tiên bởi Cục dự trữ liên bang Hoa Kỳ: “Kiểm soát nội bộ là công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động”. Năm 1936, Hiệp hội Kiểm toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) định nghĩa: “Kiểm soát nội bộ là các biện pháp và cách thức đƣợc chấp nhận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng nhƣ kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của sổ sách”.

Từ thập niên 1940, các tổ chức kế toán công và kiểm toán nội bộ Hoa Kỳ đã xuất bản một loạt Báo cáo và hƣớng dẫn về KSNB trong các cuộc kiểm toán. Đến thập niên 1970, KSNB đƣợc quan tâm đặc biệt trong các lĩnh vực thiết kế hệ thống và kiểm toán, chủ yếu hƣớng vào cách thức cải tiến hệ thống KSNB và vận dụng trong các cuộc kiểm toán. e 8 Trên cơ sở đó, hàng loạt các nghiên cứu về KSNB ở nhiều lĩnh vực ra đời nhƣ: Phát triển theo hƣớng quản trị: năm 2001, dựa trên Báo cáo COSO 1992, COSO nghiên cứu hệ thống đánh giá rủi ro doanh nghiệp. Bên cạnh Báo cáo COSO, theo Báo cáo Basel 1998 của Ủy ban Basel các ngân hàng trung ƣơng cũng công bố về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng.

Hiện nay, KSNB đã có nhiều bƣớc tiến và hoàn thiện hơn so với trƣớc đây và các nhà quản trị cũng sử dụng 2 Báo cáo COSO và Basel để làm tiêu chuẩn trong việc xây dựng hệ thống KSNB trong đơn vị. Theo báo cáo COSO COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (The National Commission on Fraudulent Financial Reporting hay còn gọi là Treadway Commission). Hội đồng quốc gia này đƣợc thành lập vào năm 1985 dƣới sự bảo trợ của 5 tổ chức là: • Hiệp hội kế toán viên công chứng Mỹ (AICPA) • Hội kế toán Mỹ (American Accounting Association) • Hiệp hội quản trị viên tài chính (the Financial Executives Institute – FEI) • Hiệp hội kế toán viên quản trị (Institute of Management Accountants – IMA) • Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (the Institute of Internal Auditors – IIA) Sự ra đời của Hội đồng quốc gia theo sau hàng loạt các sự kiện về tài chính và chính trị ở nƣớc Mỹ thời bấy giờ nhƣ vụ Watergate (1973) dẫn đến sự ra đời của Luật chống hối lộ ở nƣớc ngoài (1977); AICPA thành lập một Ủy ban đặc biệt về kiểm soát nội bộ (1979); Ủy ban quản lý chứng khoán Mỹ (SEC) đƣa ra quy định bắt buộc các giám đốc phải đƣa ra báo cáo về hệ thống e 9 kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán ở doanh nghiệp (1979); AICPA ban hành chuẩn mực kiểm toán số 30 (1980); Hội kiểm toán viên nội bộ ban hành chuẩn mực số 1 (1983); AICPA ban hành hƣớng dẫn bổ sung về tác động của việc xử lý bằng máy tính đến kiểm soát nội bộ. Các sự kiện trên có một điểm chung đó là làm dấy lên sự quan tâm của công chúng đến vấn đề kiểm soát nội bộ bao gồm: các cơ quan quản lý nhà nƣớc, các nghị sĩ, các giám đốc điều hành, các kế toán và kiểm toán viên… Thực tế trên đã tạo ra rất nhiều định nghĩa, quan điểm khác nhau về kiểm soát nội bộ (KSNB) cũng nhƣ cách thức đánh giá thế nào là một hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) hữu hiệu giữa các cơ quan quản lý nhà nƣớc, các hội nghề nghiệp, giới doanh nhân và học giả.

Báo cáo COSO ra đời nhằm đƣa ra một định nghĩa, một cách hiểu chung đƣợc chấp nhận rộng rãi về KSNB và cũng nhằm hỗ trợ các nhà quản lý doanh nghiệp thực hiện kiểm soát tốt hơn doanh nghiệp của mình. Báo cáo COSO 1992 Cấu trúc của Báo cáo COSO (1992) Báo cáo COSO gồm 4 phần: Phần 1: Tóm tắt dành cho nhà quản lý Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quát về KSNB ở mức độ cao dành riêng cho các nhà quản lý, giám đốc điều hành, ban giám đốc, các nghị sĩ và cơ quan quản lý nhà nƣớc. Phần 2: Khuôn khổ chung của KSNB Đây là phần cơ bản nhất của Báo cáo COSO, trong đó có định nghĩa về KSNB, mô tả các bộ phận hợp thành của KSNB, đƣa ra các tiêu chí giúp ban giám đốc, nhà quản lý và các đối tƣợng khác đánh giá hệ thống KSNB. Phần 3: Báo cáo cho bên ngoài Đây là tài liệu bổ sung, cung cấp hƣớng dẫn cho các tổ chức cách thức e 10 báo cáo cho các đối tƣợng bên ngoài về hệ thống KSNB cho mục tiêu báo cáo tài chính.

Phần 4: Công cụ đánh giá hệ thống KSNB Đƣa ra các hƣớng dẫn, gợi ý rất thiết thực cho việc đánh giá hệ thống KSNB. Báo cáo COSO định nghĩa: “KSNB là một quá trình bị chi phối bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên của đơn vị, đƣợc thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau đây:  Mục tiêu về sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động  Mục tiêu về sự tin cậy của báo cáo tài chính  Mục tiêu về sự tuân thủ các luật lệ và quy định”. Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lƣu ý, đó là: quá trình, con ngƣời, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Các bộ phận hợp thành của hệ thống KSNB Theo Báo cáo COSO (1992) thì một hệ thống KSNB bao gồm 5 bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là:  Môi trƣờng kiểm soát  Đánh giá rủi ro  Hoạt động kiểm soát  Thông tin và truyền thông  Giám sát.

Trong môi trƣờng kiểm soát, nhà quản lý đánh giá rủi ro đe dọa đến việc đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể. Hoạt động kiểm soát đƣợc tiến hành nhằm đảm bảo rằng các chỉ thị của nhà quản lý nhằm đối phó với rủi ro đƣợc thực hiện trong thực tế. Trong khi đó, các thông tin thích hợp cần phải đƣợc thu thập và quá trình trao đổi thông tin diễn ra thông suốt trong toàn bộ tổ chức. Quá trình e 11 trên sẽ đƣợc giám sát và điều chỉnh lại khi cần thiết.

Các bộ phận hợp thành này của hệ thống KSNB có tính linh hoạt cao. Ví dụ: đánh giá rủi ro không chỉ ảnh hƣởng đến các hoạt động kiểm soát mà còn có thể chỉ ra nhu cầu xem xét lại thông tin và truyền thông hoặc hoạt động giám sát trong tổ chức. Vì vậy KSNB không đơn giản là một quá trình – ở đó mỗi bộ phận hợp thành chỉ ảnh hƣởng đến bộ phận kế tiếp – mà thực sự là một quá trình tƣơng tác nhiều chiều – trong đó bất cứ bộ phận nào cũng có thể ảnh hƣởng đến bộ phận khác. Do đó, mặc dù mọi doanh nghiệp đều cần có các bộ phận nói trên nhƣng hệ thống KSNB của họ lại rất khác nhau tùy theo ngành nghề, quy mô, văn hóa và phong cách quản lý.

Báo cáo COSO 2004 Báo cáo COSO 2004 thay đổi theo hƣớng về quản trị rủi ro. Tƣơng tự nhƣ định nghĩa nhƣ Báo cáo COSO 1992, theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì quản trị rủi ro (QTRR) doanh nghiệp là một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, đƣợc áp dụng trong việc thiết lập các chiến lƣợc liên quan đến toàn đơn vị và áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, đƣợc thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hƣởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận đƣợc của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý về việc đạt đƣợc các mục tiêu của đơn vị. Theo định nghĩa trên, các nội dung cơ bản của QTRR là: quá trình, con ngƣời, thiết lập chiến lƣợc, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Chúng đƣợc hiểu nhƣ sau: Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình: QTRR bao gồm một chuỗi các hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị thông qua những hoạt động quản lý để điều hành sự hoạt động của đơn vị.

Quá trình quản trị rủi ro doanh e 12 nghiệp giúp đơn vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra và góp phần hoàn thành sứ mạng của đơn vị. Quản trị rủi ro doanh nghiệp đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời: QTRR không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu mà phải bao gồm những con ngƣời trong đơn vị nhƣ hội đồng quản trị, ban giám đốc và các nhân viên khác. Mỗi cá nhân trong đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ tác động đến cách thức ngƣời đó nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Với QTRR, đơn vị cung cấp cho mọi ngƣời khuôn khổ chung về rủi ro trong phạm vi mục tiêu hoạt động của đơn vị.

Quản trị rủi ro đƣợc áp dụng trong việc thiết lập các chiến lƣợc: mỗi đơn vị thƣờng thiết lập các sứ mệnh cho tổ chức của mình và các mục tiêu liên quan để đạt đến sứ mệnh đó.