Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế tri thức và bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường viễn thông, sự xuất hiện liên tục của các công nghệ mới như mạng 5G, trí tuệ nhân tạo (AI) và Internet vạn vật (IoT) đặt các doanh nghiệp trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới để thích ứng. Nguồn nhân lực chất lượng cao được xác định là tài sản quan trọng hàng đầu, tạo dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài và sự ổn định của tổ chức. Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đáp ứng nguyện vọng nâng cao kiến thức, kỹ năng của người lao động để tăng cường sự gắn bó và lòng trung thành, mà còn là hoạt động đầu tư mang tính chiến lược cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Đối với Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế, việc kiện toàn chất lượng đội ngũ nhằm theo kịp tốc độ thay đổi kỹ thuật của ngành dịch vụ viễn thông và Internet là một yêu cầu bức thiết. Khóa luận tập trung nghiên cứu hoạt động đào tạo tại chi nhánh nhằm nhận diện những thành quả cũng như vướng mắc thực tế, từ đó đề ra các giải pháp cải thiện cụ thể.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định rõ ràng:

  • Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2021 – 2023.
    3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu bao gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh giai đoạn 2021 – 2023; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát cán bộ nhân viên trong tháng 10/2024 đến tháng 11/2024; các giải pháp định hướng áp dụng cho giai đoạn tiếp theo.
  • Phạm vi nội dung: Đánh giá các khâu trong quy trình đào tạo, phân tích các nhân tố tác động đến kết quả đào tạo và xây dựng giải pháp hoàn thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận kế thừa hệ thống lý luận của các học giả chuyên ngành quản trị nhân lực trong và ngoài nước:

  • Khái niệm và vai trò: Tiếp cận quan điểm của Lê Văn Tâm và Ngô Kim Thanh (2008), Đỗ Minh Cương và Nguyễn Thị Doan (2001), Nicholas Henry (2007), David Begg (2008), Trần Kim Dung (2006) về nguồn nhân lực; quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) về bản chất của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
  • Hình thức đào tạo: Phân loại thành đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển/thuyên chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội thảo/bài giảng, đào tạo chương trình hóa bằng máy tính, đào tạo từ xa, phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, xử lý công văn giấy tờ).
  • Quy trình đào tạo: Dựa trên mô hình trình tự xây dựng chương trình đào tạo của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), gắn với nguyên tắc xác định mục tiêu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound).
  • Mô hình tiếp cận chuyên sâu:
    1. Mô hình Ma trận giá trị (Value Matrix Approach) của Snell và Lepak (1999): Phân loại nhân sự thành 4 nhóm dựa trên hai trục giá trị đóng góp và tính duy nhất trên thị trường (Nhóm nhân lực cốt lõi, Nhóm nhân lực thiết yếu, Nhóm nhân lực/đối tác liên kết, Nhóm nhân lực hỗ trợ).
    2. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick (1959, 1994): Cấp độ 1 (Phản ứng), Cấp độ 2 (Học tập), Cấp độ 3 (Hành vi), Cấp độ 4 (Kết quả kinh doanh/KPIs).
  • Tổng quan thực tiễn và nghiên cứu liên quan: Nghiên cứu bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT); tổng thuật công trình của Cáp Xuân Hoàng (2018), Lê Thị Thanh Hà (2022), Ngô Thị Tuyết Mai (2021), Nguyễn Thị Thu Hà (2022), Lê Diên Kiều Kha (2023), Trần Sỹ Nguyên (2021).

Từ cơ sở trên, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu tác động gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc:

Loại biến Tên biến Mã hóa Số biến quan sát Nội dung đo lường
Độc lập Xác định nhu cầu đào tạo NC 4 (NC1 – NC4) Tính đầy đủ, quy trình rõ ràng, phân tích 3 cấp độ, tính hợp lý
Độc lập Mục tiêu đào tạo KH 2 (KH1 – KH2) Nêu rõ kỹ năng cần đạt, phù hợp nhu cầu người học
Độc lập Nội dung đào tạo ND 4 (ND1 – ND4) Tính ứng dụng, độ phù hợp, gắn kết công việc, phân bổ lý thuyết/thực hành
Độc lập Phương pháp đào tạo PP 5 (PP1 – PP5) Thời gian hợp lý, sự đa dạng hứng thú, phù hợp đối tượng, quy mô lớp, tài liệu
Độc lập Cán bộ đào tạo CB 3 (CB1 – CB3) Trình độ chuyên môn, hình thức giảng dạy hấp dẫn, khả năng truyền đạt
Độc lập Công tác kiểm tra, đánh giá KT 2 (KT1 – KT2) Quy trình kiểm tra chặt chẽ, kết quả phản ánh khách quan
Phụ thuộc Đánh giá chung ĐGC 4 (ĐGC1 – ĐGC4) Cung cấp kiến thức cần thiết, nâng cao chuyên môn, tăng hiệu quả công việc, độ hài lòng

Các giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H6 xác định mối quan hệ tác động thuận chiều giữa từng nhân tố độc lập (Nhu cầu, Mục tiêu, Nội dung, Phương pháp, Cán bộ, Kiểm tra đánh giá) lên biến phụ thuộc là Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hai phương pháp tiếp cận:

  • Nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn chuyên sâu nhóm chuyên gia gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) và Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự của Chi nhánh (yêu cầu từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm quản lý) nhằm điều chỉnh thang đo phù hợp với đặc thù viễn thông FPT.
  • Nghiên cứu định lượng: Khảo sát nhân viên đang làm việc tại chi nhánh bằng bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
  • Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác suất (thuận tiện). Căn cứ theo nguyên tắc của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($N = 5 \times m = 5 \times 24 = 120$ quan sát). Đề tài phát ra 135 phiếu khảo sát trực tiếp, thu về 135 phiếu, số phiếu hợp lệ đưa vào xử lý là 130 phiếu (đáp ứng yêu cầu mẫu tối thiểu).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20 để tiến hành:
    1. Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) phản ánh nhân khẩu học và cảm nhận của người lao động.
    2. Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: tương quan biến - tổng $\ge 0,3$ và hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$).
    3. Phân tích tương quan tuyến tính Pearson (mức ý nghĩa Sig. 2-tailed $< 0,05$).
    4. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến (xem xét hệ số xác định $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F, kiểm định Durbin-Watson, kiểm định đa cộng tuyến VIF, kiểm định phân phối chuẩn phần dư qua biểu đồ Histogram, Normal P-P Plot và biểu đồ phân tán Scatter Plot).
    5. Kiểm định One-Sample T-test để so sánh giá trị trung bình với giá trị kiểm định tại mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về nhân lực, nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích rõ sự khác biệt giữa đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, đồng thời lập bảng so sánh chi tiết ưu - nhược điểm của từng phương pháp đào tạo cụ thể (như kèm cặp, luân chuyển công việc, đào tạo từ xa, phòng thí nghiệm).

Chương này trình bày chi tiết trình tự xây dựng chương trình đào tạo chuẩn mực gồm 7 bước: từ xác định nhu cầu (dựa trên 3 cấp độ: tổ chức, công việc, cá nhân), xây dựng mục tiêu theo chuẩn SMART, lựa chọn đối tượng, thiết kế chương trình, lựa chọn giảng viên, dự tính chi phí, đến đánh giá kết quả sau đào tạo. Tác giả làm rõ việc áp dụng mô hình Ma trận giá trị của Snell & Lepak (1999) nhằm phân bổ nguồn lực đào tạo theo 4 nhóm nhân sự và mô hình Kirkpatrick để thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả 4 cấp độ. Phần cuối chương đúc kết kinh nghiệm thực tiễn từ các tập đoàn viễn thông lớn tại Việt Nam (Viettel, VNPT) về việc ứng dụng nền tảng số hóa trong đào tạo, làm căn cứ thiết lập khung mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đào tạo tại Chi nhánh FPT Telecom Huế.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế

Chương 2 phác thảo quá trình hình thành của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến năm 1997 với sản phẩm Trí tuệ Việt Nam - TTVN, chuyển đổi năm 2005) và tổ chức bộ máy, tình hình nhân sự, tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh của Chi nhánh Huế giai đoạn 2021 – 2023. Tác giả phân tích chi tiết thực trạng triển khai công tác đào tạo theo từng nội dung:

  • Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo hàng năm.
  • Xác định đối tượng tham gia và cân đối chi phí đào tạo.
  • Nội dung đào tạo chuyên môn viễn thông, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng.
  • Phương pháp đào tạo kết hợp trực tiếp và các khóa học do Trung tâm Đào tạo FPT Telecom (FTC) triển khai.
  • Đội ngũ cán bộ giảng dạy nội bộ và kiểm tra, đánh giá chỉ số hiệu suất công việc (KPI).

Dựa trên dữ liệu khảo sát từ 130 cán bộ nhân viên, chương này trình bày kết quả kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến nhằm xác định mức độ tác động của các nhân tố đến sự hài lòng và đánh giá chung của người lao động. Kết quả phân tích thống kê mô tả và kiểm định One-Sample T-test được phân rã cụ thể theo từng nhóm biến:

  • Công tác xác định mục tiêu đào tạo, nội dung giảng dạy, năng lực cán bộ đào tạo và công tác kiểm tra sau khóa học nhận được sự đồng thuận và đánh giá tích cực từ nhân viên.
  • Nhóm xác định nhu cầu đào tạo bộc lộ điểm nghẽn khi khâu thu thập nguyện vọng chưa thực sự bao quát hết các cấp độ cá nhân và vị trí chuyên môn.
  • Nhóm phương pháp đào tạo còn đơn điệu, tính tương tác chưa cao, việc bố trí lịch trình đôi lúc gây áp lực lên thời gian làm việc thực tế, dẫn đến chưa khơi gợi được sự hứng thú tối đa của người học.

Nguyên nhân của các hạn chế xuất phát từ sự hạn hẹp về nguồn kinh phí phân bổ tại cấp chi nhánh, khối lượng công việc chuyên môn vận hành lớn, cùng với việc thiếu hụt đội ngũ chuyên trách phân tích nhu cầu năng lực nhân sự theo từng vị trí đặc thù.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế

Xuất phát từ định hướng phát triển của chi nhánh và kết quả định lượng ở Chương 2, tác giả đề xuất hệ thống 07 giải pháp đồng bộ:

  1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Đổi mới phương thức thu thập thông tin nhu cầu, kết hợp khảo sát trực tiếp với đánh giá khoảng trống năng lực theo tiêu chuẩn chức danh; phân tích nhu cầu đồng thời ở 3 cấp độ (chi nhánh, bộ phận và từng cán bộ nhân viên).
  2. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo: Chuẩn hóa mục tiêu theo các tiêu chí SMART; gắn kết mục tiêu học tập với tiêu chuẩn hoàn thành KPI công việc cụ thể.
  3. Sử dụng có hiệu quả chi phí đào tạo: Lập dự toán ngân sách chi tiết theo từng hạng mục; ưu tiên chi phí cho các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ then chốt; tối ưu hóa chi phí qua đào tạo nội bộ.
  4. Hoàn thiện nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng: Phân luồng chương trình theo từng nhóm chức danh (kỹ thuật hạ tầng, kinh doanh, dịch vụ khách hàng); cân đối tỷ trọng giữa trang bị kiến thức chuyên môn kỹ thuật viễn thông mới và kỹ năng mềm xử lý tình huống.
  5. Hoàn thiện phương pháp đào tạo: Đa dạng hóa các hình thức học tập, đẩy mạnh phương pháp mô phỏng tình huống, thực hành tại chỗ; tối ưu hóa thời lượng các bài giảng e-learning trên hệ thống FTC để nhân viên linh hoạt thời gian.
  6. Hoàn thiện cán bộ đào tạo: Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên nội bộ vững tay nghề; tổ chức các lớp tập huấn kỹ năng sư phạm và phương pháp truyền đạt cho đội ngũ cán bộ quản lý phụ trách đào tạo.
  7. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo: Thiết lập quy trình đánh giá kết quả theo các cấp độ của mô hình Kirkpatrick; theo dõi sự biến chuyển về hành vi làm việc và hiệu suất kinh doanh thực tế sau đào tạo thay vì chỉ dừng lại ở bài thi kiểm tra kiến thức cuối khóa.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu cung cấp bức tranh thực nghiệm hoàn chỉnh về hoạt động quản trị đào tạo nhân lực trong một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại địa bàn cấp tỉnh:

  • Số liệu và kết quả thực nghiệm:
    • Khảo sát được thực hiện trên mẫu 130 quan sát hợp lệ (trên tổng số 135 phiếu phát ra), thỏa mãn điều kiện cỡ mẫu tối thiểu ($N=120$) theo tiêu chuẩn phân tích nhân tố của Hair et al. (1998).
    • Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha khẳng định tính nhất quán nội tại của 24 biến quan sát thuộc 6 nhóm nhân tố tác động và 1 thang đo đánh giá chung.
    • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính chứng minh mối liên hệ có ý nghĩa thống kê giữa các khâu của quy trình đào tạo đối với đánh giá chung của cán bộ nhân viên.
    • Phân tích chỉ ra thực trạng: Trong khi công tác kiểm tra, cán bộ đào tạo và mục tiêu khóa học được ghi nhận tích cực, thì khâu xác định nhu cầu đào tạo và tính đa dạng của phương pháp giảng dạy là hai điểm nghẽn chính cần khắc phục.
  • Hệ thống giải pháp đề xuất: Đưa ra 07 nhóm giải pháp gắn chặt với quy trình quản trị đào tạo, đồng thời đưa ra các kiến nghị vĩ mô đối với Nhà nước (hoàn thiện cơ chế chính sách, hỗ trợ đào tạo chuyển đổi số) và chính quyền địa phương tỉnh Thừa Thiên Huế (kết nối cung - cầu lao động chất lượng cao).
  • Đóng góp học thuật và ứng dụng: Nghiên cứu đã vận dụng kết hợp mô hình Ma trận giá trị của Snell & Lepak (1999) và mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick (1994) vào bối cảnh cụ thể của FPT Telecom Chi nhánh Huế; cung cấp cơ sở dữ liệu sơ cấp thực chứng, bổ sung nguồn tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành viễn thông tại miền Trung.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Hạn chế của đề tài:
    • Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện với quy mô 130 quan sát tại một chi nhánh duy nhất (FPT Telecom Chi nhánh Huế), do đó tính đại diện tổng thể cho toàn hệ thống FPT Telecom hoặc toàn ngành viễn thông còn có sự giới hạn.
    • Dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng kinh doanh và nhân sự chỉ giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2021 – 2023); thời gian khảo sát thực địa diễn ra ngắn hạn trong tháng 10 và tháng 11 năm 2024.
    • Khung mô hình nghiên cứu mới chỉ tập trung vào 6 nhóm yếu tố bên trong thuộc quy trình đào tạo mà chưa kiểm soát tác động từ các yếu tố môi trường bên ngoài như sự thay đổi công nghệ đột biến hay chính sách lương thưởng giữ chân nhân sự.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi điều tra sang các chi nhánh khác thuộc khu vực miền Trung hoặc các doanh nghiệp viễn thông đối thủ để so sánh chéo.
    • Tăng kích thước mẫu và áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên xác suất nhằm nâng cao tính đại diện.
    • Bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như văn hóa doanh nghiệp, động lực làm việc và chính sách đãi ngộ trong việc đánh giá hiệu quả chuyển giao sau đào tạo.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Cơ quan, doanh nghiệp: Ban Giám đốc và bộ phận Hành chính – Nhân sự của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế cùng các chi nhánh viễn thông tương đồng, có thể ứng dụng trực tiếp bộ 07 nhóm giải pháp nhằm tái cơ cấu quy trình đào tạo nội bộ.
  • Người học và nghiên cứu sinh: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động tham khảo phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên gia quản lý) và nghiên cứu định lượng (khảo sát bảng hỏi, xử lý trên SPSS với các kiểm định Cronbach's Alpha, Pearson, hồi quy tuyến tính, One-Sample T-test).
  • Nội dung tham khảo giá trị nhất: Hệ thống bảng hỏi mã hóa 24 biến quan sát chi tiết tại Chương 1; phương pháp tổng hợp ưu - nhược điểm của các hình thức đào tạo; cùng cách tiếp cận kết hợp giữa Ma trận giá trị Snell & Lepak và mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick.

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát của đề tài được xác định dựa trên cơ sở khoa học nào và kết quả thu thập thực tế ra sao?
Nghiên cứu áp dụng quy tắc kích thước mẫu tối thiểu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998): số lượng mẫu cần đạt ít nhất gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($N = 5 \times m$). Với mô hình gồm 24 biến quan sát dự kiến, số mẫu tối thiểu cần đạt là $5 \times 24 = 120$ mẫu. Trong thực tế, tác giả đã phát ra 135 phiếu khảo sát trực tiếp tới cán bộ nhân viên Chi nhánh Huế, thu về 135 phiếu và sàng lọc được 130 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích SPSS.

2. Khóa luận sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê nào để xử lý dữ liệu khảo sát?
Dữ liệu khảo sát được mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 20 thông qua 5 kỹ thuật: thống kê mô tả (Frequency, tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn), kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích tương quan tuyến tính Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến (đánh giá $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F, phân tích phần dư qua biểu đồ Histogram và Normal P-P Plot) và kiểm định trung bình One-Sample T-test với mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$.

3. Khung lý thuyết của đề tài sử dụng những mô hình quản trị đào tạo đặc thù nào?
Khóa luận vận dụng hai mô hình học thuật quốc tế tiêu biểu: Mô hình Ma trận giá trị (Value Matrix Approach) của Snell và Lepak (1999) nhằm phân loại 4 nhóm nhân lực (cốt lõi, thiết yếu, liên kết, hỗ trợ) để định hướng chiến lược đào tạo tương ứng; và Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick (gồm Phản ứng, Học tập, Hành vi, Kết quả kinh doanh) làm tiêu chí đo lường chất lượng đào tạo.

4. Nghiên cứu thực trạng chỉ ra những hạn chế chính nào trong công tác đào tạo tại FPT Telecom Huế?
Dữ liệu phân tích cho thấy hai hạn chế lớn nhất tại chi nhánh là: việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ, chính xác và thiếu phân tích sâu ở cấp độ từng cá nhân; phương pháp đào tạo chưa thực sự phong phú, còn thiếu tính linh hoạt nên chưa kích thích được sự hứng thú và tham gia tích cực tối đa của người học.

5. Tác giả đề xuất bao nhiêu giải pháp hoàn thiện và tập trung vào các khâu nào?
Tác giả đề xuất 07 giải pháp cụ thể tập trung vào các mắt xích: hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo; chuẩn hóa xác định mục tiêu đào tạo; tối ưu hóa quản lý chi phí; thiết kế nội dung phù hợp từng nhóm vị trí; đa dạng hóa phương pháp đào tạo; nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên nội bộ; và đổi mới quy trình kiểm tra, đánh giá hiệu quả ứng dụng sau đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thanh Nhã đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực nghiệm công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2021 – 2023. Thông qua việc phân tích dữ liệu khảo sát từ 130 cán bộ nhân viên bằng phần mềm SPSS 20, nghiên cứu đã lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng và chỉ rõ những mặt hạn chế trong khâu xác định nhu cầu và phương pháp đào tạo tại đơn vị. Trên cơ sở đó, hệ thống 07 giải pháp đồng bộ và các kiến nghị vĩ mô được đề xuất mang tính khả thi cao, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong giai đoạn mới.