Luận văn thạc sĩ vận dụng thẻ điểm cân bằng bsc balanced scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty tnhh kinh doanh lốp xe bridgestone việt nam

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động của công ty TNHH Bridgestone Việt Nam.

• Tác giả: Trương Hoàng Minh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Hồ Viết Tiến
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Của Bridgestone Việt Nam Qua Thẻ Điểm Cân Bằng BSC
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – BALANCED SCORECARD
• 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
• 1.2. Các tuyên bố Sứ mạng, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược, Mục tiêu
• 1.3. Phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng
• 1.4. Phương trình điểm cân bằng
• 1.5. Phương pháp báo cáo và duy trì Thẻ điểm cân bằng
• 1.6. Liên kết các kết quả và động viên
• 1.21. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE BRIDGESTONE VIỆT NAM
• 2.1. Đặc điểm hoạt động của ngành kinh doanh lốp xe
• 2.1.1. Khách hàng
• 2.1.2. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
• 2.1.3. Môi trường kinh doanh
• 2.2. Tổng quan về Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam
• 2.2.1. Giới thiệu chung
• 2.2.2. Công tác tổ chức – sơ đồ tổ chức hoạt động của công ty
• 2.2.3. Chức năng nhiệm vụ chính của các phòng ban
• 2.3. Thực trạng khảo sát hiệu quả hoạt động Kinh doanh và Marketing
• 2.3.1. Yếu tố tài chính
• 2.3.2. Yếu tố khách hàng
• 2.3.3. Yếu tố qui trình nội bộ
• 2.3.4. Yếu tố học hỏi và phát triển
• 2.4. Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh dựa trên 4 yếu tố đánh giá Thẻ điểm cân bằng
• 2.4.1. Yếu tố tài chính
• 2.4.2. Yếu tố khách hàng
• 2.4.3. Yếu tố qui trình nội bộ
• 2.4.4. Yếu tố học hỏi và phát triển
• 2.5. Nhận xét chung về 4 yếu tố
• 2.41. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO
• 3.1. Mục tiêu và định hướng của công ty trong giai đoạn 2016-2021
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin, dữ liệu
• 3.3. Nguồn dữ liệu
• 3.4. Quy trình nghiên cứu
• 3.5. Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của BSTVN giai đoạn 2016-2021
• 3.56. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ ĐO LƯỜNG THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 4.1. Xây dựng phương pháp đánh giá
• 4.1.1. Về yếu tố tài chính
• 4.1.1.1. Mục tiêu của các yếu tố tài chính
• 4.1.1.2. Thước đo đề nghị về phương diện tài chính
• 4.1.1.3. Bảng triển khai đo lường về phương diện tài chính
• 4.1.2. Về yếu tố khách hàng
• 4.1.2.1. Mục tiêu của các yếu tố khách hàng
• 4.1.2.2. Thước đo đề nghị về yếu tố khách hàng
• 4.1.2.3. Bảng triển khai đo lường về phương diện khách hàng
• 4.1.3. Về yếu tố quy trình nội bộ
• 4.1.3.1. Mục tiêu của các yếu tố quy trình nội bộ
• 4.1.3.2. Thước đo đề nghị về yếu tố quy trình nội bộ
• 4.1.3.3. Bảng triển khai đo lường về phương diện quy trình nội bộ
• 4.1.4. Về yếu tố đào tạo và phát triển
• 4.1.4.1. Mục tiêu của các yếu tố đào tạo và phát triển
• 4.1.4.2. Thước đo đề nghị về yếu tố đào tạo và phát triển
• 4.1.4.3. Bảng triển khai đo lường về phương diện đào tạo và phát triển
• 4.2. Liên kết các yếu tố với chiến lược phát triển của công ty
• 4.2.1. Liên kết các yếu tố
• 4.2.2. Áp dụng chế độ khen thưởng
• 4.2.3. Đề xuất các giải pháp và công cụ cần thiết
• 4.2.4. Tổ chức và thực hiện giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng
• 4.77. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• HẠN CHẾ VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• PHỤ LỤC 1. Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính
• PHỤ LỤC 2. Một số ghi chép phỏng vấn
• PHỤ LỤC 3. Thẻ điểm cân bằng công ty BSTVN

Tóm tắt

I. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của Bridgestone Việt Nam

Đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam (BSTVN) là một quá trình quan trọng nhằm xác định mức độ thành công của công ty trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp công ty có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Theo nghiên cứu, BSTVN đã đạt được gần 41% thị phần lốp xe du lịch tại Việt Nam, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ trong ngành. Tuy nhiên, công ty vẫn gặp phải nhiều thách thức trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh. Việc thiếu một hệ thống đo lường cụ thể đã dẫn đến những khó khăn trong việc xác định các chỉ tiêu và mục tiêu hiệu quả. Do đó, việc áp dụng BSC không chỉ giúp công ty cải thiện quy trình quản lý mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc phát triển bền vững trong tương lai.

1.1. Phân tích hiệu quả kinh doanh qua thẻ điểm cân bằng

Phân tích hiệu quả kinh doanh của BSTVN thông qua thẻ điểm cân bằng cho thấy sự cần thiết phải có các chỉ số đo lường cụ thể. Các yếu tố tài chính như doanh thu, lợi nhuận và chi phí cần được theo dõi chặt chẽ. Bên cạnh đó, yếu tố khách hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu Bridgestone. Việc cải thiện quy trình nội bộ và nâng cao năng lực học hỏi và phát triển của nhân viên cũng là những yếu tố không thể thiếu trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Theo một báo cáo, việc áp dụng BSC đã giúp công ty xác định rõ ràng các mục tiêu và thước đo hiệu suất, từ đó tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả hơn. Điều này không chỉ giúp công ty đạt được các mục tiêu ngắn hạn mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn.

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Bridgestone Việt Nam bao gồm môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố nội bộ. Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang có nhiều biến động, điều này tạo ra cả cơ hội và thách thức cho BSTVN. Đối thủ cạnh tranh trong ngành lốp xe cũng ngày càng gia tăng, yêu cầu công ty phải có những chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả. Bên cạnh đó, các yếu tố nội bộ như quy trình sản xuất, quản lý tài chính và phát triển nguồn nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Việc áp dụng BSC giúp công ty có cái nhìn tổng thể về các yếu tố này và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Theo một nghiên cứu, việc cải thiện quy trình nội bộ có thể giúp công ty giảm chi phí và tăng cường hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao lợi nhuận.

2.1. Tác động của môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh tại Việt Nam có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam. Sự thay đổi trong chính sách kinh tế, sự cạnh tranh từ các thương hiệu khác và nhu cầu của thị trường đều có thể tác động đến hiệu quả kinh doanh. Việc nắm bắt kịp thời các xu hướng và thay đổi trong môi trường kinh doanh sẽ giúp công ty điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả. Theo báo cáo, BSTVN đã có những bước đi đúng đắn trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này không chỉ giúp công ty duy trì thị phần mà còn tạo ra cơ hội mở rộng kinh doanh trong tương lai.

III. Đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh

Để cải thiện hiệu quả kinh doanh, Bridgestone Việt Nam cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động rõ ràng và cụ thể hơn. Việc áp dụng BSC sẽ giúp công ty xác định các chỉ tiêu và mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận. Thứ hai, công ty cần tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Cuối cùng, việc cải thiện quy trình sản xuất và quản lý tài chính cũng là những yếu tố quan trọng giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh. Theo một nghiên cứu, việc áp dụng các giải pháp này không chỉ giúp công ty tăng trưởng doanh thu mà còn cải thiện lợi nhuận và tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

3.1. Xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả

Xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động là cần thiết cho Bridgestone Việt Nam. Hệ thống này cần bao gồm các chỉ số tài chính, chỉ số khách hàng, chỉ số quy trình nội bộ và chỉ số học hỏi và phát triển. Việc áp dụng BSC sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Theo một báo cáo, việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả sẽ giúp công ty xác định rõ ràng các mục tiêu và thước đo hiệu suất, từ đó tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành kinh doanh lốp xe ô tô tại Việt Nam đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, với tổng doanh số ô tô đạt 214.403 xe trong 9 tháng đầu năm 2016, tăng 31% so với cùng kỳ năm trước. Tương ứng, nhu cầu lốp xe cũng gia tăng nhanh chóng, dự kiến đến năm 2021, tổng nhu cầu lốp ô tô con sẽ đạt khoảng 2 triệu chiếc mỗi năm. Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam (BSTVN) là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường với thị phần chiếm khoảng 37% năm 2016, tuy có dấu hiệu giảm nhẹ so với năm trước. Với quy mô dưới 100 nhân viên và hệ thống phân phối rộng khắp 35 tỉnh thành, BSTVN đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Vấn đề nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh khoa học, phù hợp với chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2016-2021. Mục tiêu cụ thể là vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các chỉ tiêu đo lường cụ thể, giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng thị phần và phát triển bền vững. Nghiên cứu có phạm vi tập trung vào hoạt động kinh doanh của BSTVN tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2016-2021, với ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện quản trị hiệu suất và hỗ trợ ra quyết định chiến lược dựa trên các chỉ số đo lường đa chiều.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David Norton phát triển, một hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa các đánh giá bên ngoài và nội bộ, cũng như giữa các kết quả thực tế và kỳ vọng tương lai.

Ngoài ra, nghiên cứu còn áp dụng mô hình Bản đồ chiến lược, giúp minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh, từ đó tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các chỉ tiêu đo lường và chiến lược phát triển của công ty. Các khái niệm chính bao gồm: chỉ số hiệu suất chính (KPI), thước đo hiệu suất, các viễn cảnh BSC, và các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của hệ thống đo lường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu ứng dụng (Problem Solving) kết hợp định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu bao gồm:

• Số liệu tài chính, báo cáo kinh doanh, và các tài liệu nội bộ của BSTVN năm 2015-2016.
• Khảo sát ý kiến chuyên gia, phỏng vấn sâu các nhà quản lý cấp trung và cao cấp trong công ty.
• Số liệu sơ cấp và thứ cấp từ các báo cáo thị trường, khảo sát thương hiệu và dữ liệu ngành.

Cỡ mẫu phỏng vấn gồm các nhà quản lý chủ chốt của công ty nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm phân tích nội dung định tính, thống kê mô tả các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời xây dựng Bản đồ chiến lược và hệ thống KPI dựa trên kết quả khảo sát và phân tích dữ liệu. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2021, phù hợp với kế hoạch chiến lược của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính chưa tối ưu: Năm 2016, doanh thu thuần của công ty đạt khoảng 1.367 tỷ VND, lợi nhuận sau thuế đạt 35,43 tỷ VND, tương đương tỷ suất lợi nhuận khoảng 2,1%. So với năm 2015, doanh thu và lợi nhuận có xu hướng giảm do áp lực cạnh tranh và giảm giá bán. Chi phí bán hàng và quảng cáo chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí, với chi phí quảng cáo đạt 51,758 triệu VND và chi phí khuyến mãi 30,931 triệu VND.

2. Thị phần và khách hàng: BSTVN giữ vị trí dẫn đầu thị trường với thị phần 37% năm 2016, giảm 4% so với năm trước. Công ty có hệ thống phân phối rộng với 128 đại lý và 36 trung tâm dịch vụ trên toàn quốc, chiếm khoảng 55,6% độ bao phủ. Chỉ số nhận diện thương hiệu (UBA) đạt 93%, ý định mua hàng (PI) đạt 87%, dẫn đầu ngành. Tuy nhiên, công ty chưa có hệ thống quản lý khách hàng (CRM) hiệu quả để phân tích và khai thác dữ liệu khách hàng.

3. Quy trình nội bộ chưa chuẩn hóa: Các quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng còn mang tính tự phát, thiếu chuẩn hóa và chưa có hệ thống thước đo đánh giá hiệu quả. Công ty chưa xây dựng được quy trình bán hàng chuyên nghiệp và chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả đầu tư vào các hoạt động marketing và PR.

4. Đào tạo và phát triển nhân sự: Công ty có chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân sự tương đối đầy đủ, với tỷ lệ nhân viên nghỉ việc dưới 10% mỗi năm. Tuy nhiên, chương trình đào tạo còn mang tính đồng nhất, chưa phù hợp với đặc thù từng phòng ban. Chính sách đánh giá và khen thưởng chưa rõ ràng, mới chỉ áp dụng thưởng theo doanh số cho lực lượng bán hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy BSTVN đang gặp khó khăn trong việc liên kết các chỉ tiêu tài chính với chiến lược phát triển dài hạn, dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao. Việc thiếu hệ thống đo lường và quản lý khách hàng làm giảm khả năng khai thác thị trường và giữ chân khách hàng cũ, trong khi áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước ngày càng gia tăng. Quy trình nội bộ chưa chuẩn hóa và thiếu các thước đo hiệu quả khiến công ty khó kiểm soát chi phí và nâng cao năng suất.

So với các nghiên cứu trong ngành, việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị. Việc xây dựng Bản đồ chiến lược và hệ thống KPI phù hợp sẽ giúp BSTVN cải thiện khả năng thực thi chiến lược, tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và nâng cao năng lực cạnh tranh. Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ so sánh doanh thu, lợi nhuận, thị phần và các chỉ số khách hàng qua các năm, cũng như bảng tổng hợp KPI theo từng viễn cảnh BSC để minh họa sự tiến bộ và điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống BSC và KPI đồng bộ: Thiết lập Bản đồ chiến lược rõ ràng cho công ty và từng phòng ban, xây dựng hệ thống KPI cụ thể trên bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Mục tiêu là tăng tỷ suất lợi nhuận lên ít nhất 3% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phối hợp phòng Kế hoạch & Marketing, thời gian: 6 tháng đầu năm 2024.

2. Phát triển hệ thống quản lý khách hàng CRM: Đầu tư và triển khai phần mềm CRM để quản lý dữ liệu khách hàng, phân tích hành vi và nâng cao chất lượng dịch vụ. Mục tiêu tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng hiện tại lên 10% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và IT, thời gian: 12 tháng.

3. Chuẩn hóa quy trình nội bộ: Xây dựng và áp dụng quy trình bán hàng, chăm sóc khách hàng và quản lý chi phí theo tiêu chuẩn, đồng thời thiết lập các thước đo hiệu quả quy trình. Mục tiêu giảm chi phí bán hàng và quảng cáo ít nhất 5% trong năm đầu tiên. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán & Tài chính, thời gian: 9 tháng.

4. Nâng cao chất lượng đào tạo và chính sách khen thưởng: Thiết kế chương trình đào tạo chuyên biệt theo từng phòng ban, xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng minh bạch dựa trên KPI. Mục tiêu tăng năng suất lao động và giảm tỷ lệ nghỉ việc dưới 8% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự, thời gian: 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp kinh doanh lốp xe: Giúp hiểu rõ cách xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh toàn diện, từ đó nâng cao năng lực quản trị và thực thi chiến lược.

2. Nhà quản lý phòng ban kinh doanh và marketing: Áp dụng các chỉ số KPI và quy trình chuẩn hóa để cải thiện hiệu quả bán hàng, chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để tư vấn xây dựng hệ thống BSC phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành thương mại và dịch vụ.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Nắm bắt kiến thức thực tiễn về ứng dụng BSC trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh lốp xe ô tô.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng?
   BSC là hệ thống đo lường hiệu suất giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nó giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị.

2. BSTVN đã áp dụng BSC như thế nào trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu xây dựng Bản đồ chiến lược và hệ thống KPI dựa trên bốn viễn cảnh BSC, khảo sát thực trạng và đề xuất các chỉ tiêu đo lường phù hợp với chiến lược phát triển giai đoạn 2016-2021 của công ty.

3. Lợi ích cụ thể khi áp dụng BSC cho công ty là gì?
   BSC giúp công ty đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, liên kết chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với kết quả thực tế, nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

4. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
   Kết hợp nghiên cứu định tính qua phỏng vấn chuyên gia và nghiên cứu định lượng dựa trên số liệu tài chính, báo cáo kinh doanh, khảo sát thị trường và dữ liệu nội bộ của công ty.

5. Làm thế nào để doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng BSC hiệu quả?
   Cần xây dựng Bản đồ chiến lược phù hợp với quy mô và đặc thù doanh nghiệp, lựa chọn các KPI thiết thực, triển khai hệ thống đo lường đồng bộ và duy trì cập nhật thường xuyên để phản ánh đúng tình hình hoạt động.

Kết luận

• Luận văn đã vận dụng thành công phương pháp Thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam trong giai đoạn 2016-2021.
• Kết quả nghiên cứu chỉ ra các điểm mạnh như vị trí dẫn đầu thị trường và thương hiệu mạnh, đồng thời nhận diện các hạn chế về hệ thống đo lường, quy trình nội bộ và quản lý khách hàng.
• Đề xuất xây dựng hệ thống BSC đồng bộ, phát triển CRM, chuẩn hóa quy trình và nâng cao đào tạo nhằm cải thiện hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh.
• Nghiên cứu có thể được áp dụng làm cơ sở cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành thương mại và dịch vụ tại Việt Nam.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai hệ thống BSC, đào tạo nhân sự và theo dõi đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả thực thi chiến lược.

Hãy bắt đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững cho doanh nghiệp của bạn ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU. Trình bày các lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài, kết cấu, cấu trúc luận văn. 123doc 4 CHƢƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp đo lường Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard. CHƢƠNG 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam.

CHƢƠNG 3: Nghiên cứu xác định các mục tiêu và thước đo xây dựng Thẻ điểm cân bằng. CHƢƠNG 4: Xây dựng phương pháp đánh giá đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh dựa theo Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard tại Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam. PHẦN KẾT LUẬN 123doc 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC– (BALANCED SCORECARD) 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan- một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston - Hoa Kỳ. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất.

Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loại bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: ―Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất‖.

Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng). Kể từ đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một phần hai doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc mọi quy mô đều tận dụng hết lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này. Thẻ điểm đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng BSC – (Balance Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển Tầm nhìn và Chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển.

Bốn phương diện cho phép tạo nên một sự cân bằng như sau:  Cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.  Cân bằng giữa các đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đào tạo và phát triển.  Cân bằng giữa các kết quả thực tế và kết quả mong muốn đạt được trong tương lai.  Cân bằng giữa những đánh giá mang tính khách quan và mang tính chủ quan.

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể được xem là:  Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp.  Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường.  Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược.1: Thẻ điểm cân bằng là gì? Nguồn: NIVEN, PAUL 2006, Thẻ điểm cân bằng, bản dịch, Nhà Xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2009.3 Tại sao cần phát triển Thẻ điểm cân bằng Tại sao cần thiết phải phát triển Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức được liệt kê như sau:  Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức, doanh nghiệp giải quyết ba vấn đề cơ bản đó là: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác các giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công.  Thông thường phép đo lường các hoạt động kinh doanh thường là phép đo tài chính.

Tuy nhiên, sự phụ thuộc của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất đã bị chỉ trích trong những năm gần đây. Các thước đo tài chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay, thiếu sức mạnh dự đoán, chỉ củng cố các chức năng, có thể bỏ qua những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.  Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố vô hình là những nhân tố trọng yếu đối với sự thành công.

 Việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt khác đang thách thức các doanh nghiệp. Có bốn rào cản đối với thực thi chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.  Thẻ điểm cân bằng cân bằng tính chính xác và thống nhất đã có trước đây của các số liệu tài chính với các số liệu dẫn dắt thành công tương lai bao gồm các số liệu liên quan như khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.  Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên thành một hệ thống quản lý chiến lược cho những tổ chức hay doanh nghiệp tận dụng được triệt để các khả năng của nó.

 Bản đồ chiến lược của các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng của các thước đo có thể được dùng để kể câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng cách tận dụng 123doc 8 khái niệm nhân-quả nhằm minh họa cho những mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn viễn cảnh.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp Trước khi kết luận rằng tổ chức hay doanh nghiệp phù hợp với Thẻ điểm cân bằng cần phải cân nhắc các 7 (bảy) yếu tố đóng góp vào sự thành công của Thẻ điểm cân bằng và 7 (bảy) yếu tố đó là:  Chiến lược.  Sự bảo đảm và hỗ trợ.  Nhu cầu thiết yếu về Thẻ điểm cân bằng.  Sự ủng hộ của các nhà quản lý và các giám sát viên chủ chốt.

 Phạm vi của tổ chức.  Hệ thống dữ liệu.  Nguồn lực để thực hiện. 7 (Bảy) yếu tố này được minh họa theo hình 1.2 như sau: Hình 1.2: Các yếu tố đóng góp vào thành công của Thẻ điểm cân bằng Nguồn: NIVEN, PAUL 2006, Thẻ điểm cân bằng, bản dịch, Nhà Xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2009.5 Thực hiện kế hoạch phát triển Thẻ điểm cân bằng Kế hoạch thực thi khi được thiết lập cẩn thận phù hợp với văn hóa và các phương pháp hoạch định của tổ chức là điều phải làm đối với sự thành công của Thẻ điểm cân bằng.

Hầu hết các kế hoạch Thẻ điểm cân bằng sẽ bao gồm hai giai đoạn riêng biệt là giai đoạn lập kế hoạch và giai đoạn phát triển. Giai đoạn 1: giai đoạn lập kế hoạch Là giai đoạn quan trọng góp phần xây dựng nền móng trước khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước như sau: Bước 1: Phát triển phân tích căn nguyên cho Thẻ điểm cân bằng. Bước 2: Xác định đơn vị thực hiện phù hợp. Bước 3: Đảm bảo sự hỗ trợ từ cấp điều hành.

Bước 4: Hình thành và đào tạo nhóm Thẻ điểm cân bằng. Bước 5: Hoạch định kế hoạch thực thi. Bước 6: Phát triển chiến lược và kế hoạch truyền đạt về thực thi Thẻ điểm cân bằng. Giai đoạn 2: giai đoạn phát triển Có thể xem các bước trong giai đoạn này như một khuôn khổ trong việc phát triển Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức.

Bước 1: Thu thập và phân tích các dữ liệu nền tảng. Bước 2: Cung cấp đào tạo Thẻ điểm cân bằng. Bước 3: Phát triển hoặc xác nhận Sứ mạng, Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược. Bước 4: Thực hiện các cuộc phỏng vấn lãnh đạo.

Bước 5: Xây dựng các Bản đồ chiến lược (Hội thảo với ban điều hành, tập hợp phản hồi của nhân viên). Bước 6: Phát triển các thước đo hiệu suất (Hội thảo với ban điều hành, tập hợp phải hồi của nhân viên). Bước 7: Thiết lập các mục tiêu và ưu tiên cho các sáng kiến. Bước 8: Tập hợp dữ liệu cho báo cáo Thẻ điểm cân bằng đầu tiên.

Bước 9: Xác định các ưu tiên thực hiện. Bước 10: Phát triển kế hoạch thực thi Thẻ điểm cân bằng.2 Các tuyên bố Sứ mạng, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lƣợc, Mục tiêu Các tổ chức tổng hợp các mục đích và mục tiêu của họ thành các tuyên bố Tầm nhìn và Sứ mạng. Cả hai tuyên bố này phục vụ cho các mục đích khác nhau cho một doanh nghiệp tuy nhiên thường xuyên gây nhầm lẫn. Trong khi các tuyên bố Sứ mạng mô tả những gì công ty mong muốn làm hiện tại thì Tầm nhìn mô tả những gì công ty mong muốn làm trong tương lai.1 Các tuyên bố Sứ mạng Sứ mạng xác định mục đích cốt lõi của tổ chức-tại sao nó tồn tại? Sứ mạng thu hút sự đóng góp vào giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội.

Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn giải sứ mạng của mình thành một mục tiêu cụ thể, thống nhất cho tất cả các nhân viên. Các tuyên bố Sứ mạng (Mission Statement) tập trung vào hiện tại nó liên quan đến khách hàng, hay quy trình và thể hiện những mức độ (hay đẳng cấp) thực hiện mong muốn. Một tuyên bố Sứ mạng hiệu quả cần phải đạt được các tiêu chí như sau:  Đơn giản và rõ ràng.