Khóa luận đánh giá chính sách nâng cao sự cam kết gắn bó của lao động tại Công ty BVA Huế

Nghiên cứu đánh giá các chính sách nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty BVA Huế, đề xuất giải pháp giữ chân nhân sự hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Quỳnh Như
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá các chính sách nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2026
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty BVA

Cam kết tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện mức độ gắn bó của người lao động đối với đơn vị công tác. Lý thuyết của Meyer và Allen xác định ba thành phần cốt lõi: cam kết tình cảm, cam kết duy trì và cam kết chuẩn mực. Cam kết tình cảm biểu thị sự đồng thuận và yêu mến tổ chức. Cam kết duy trì phản ánh nhận thức về chi phí tổn thất khi rời đi. Cam kết chuẩn mực liên quan đến nghĩa vụ đạo đức của cá nhân. Tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA, mức độ cam kết giữ vai trò sống còn. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng và đào tạo nhân lực. Sự ổn định của đội ngũ nội bộ quyết định trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nhân viên có mức độ cam kết cao thường hoàn thành tốt chỉ tiêu. Họ ít có ý định chuyển việc và sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp. Vì vậy, ban lãnh đạo BVA luôn xem chính sách nhân sự là đòn bẩy trung tâm. Việc củng cố gắn kết giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt chi phí vận hành và giữ vững vị thế cạnh tranh.

1.1. Mô hình ba thành phần cam kết của Meyer và Allen

Mô hình của Meyer và Allen phân loại cam kết thành ba khía cạnh độc lập nhưng tương tác lẫn nhau. Khía cạnh thứ nhất là cam kết tình cảm. Người lao động mong muốn ở lại tổ chức vì cảm xúc gắn bó chân thành. Khía cạnh thứ hai là cam kết duy trì. Quyết định tiếp tục làm việc dựa trên việc cân nhắc chi phí mất mát. Khía cạnh thứ ba là cam kết chuẩn mực. Nhân viên coi việc ở lại là bổn phận luân lý cần tuân thủ. Các nghiên cứu quản trị xác nhận cam kết tình cảm mang lại hiệu quả cao nhất. Yếu tố này thúc đẩy hành vi công dân tổ chức và giảm tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện. Doanh nghiệp cần hiểu rõ từng thành tố để thiết kế chính sách đãi ngộ phù hợp cho nhân viên.

1.2. Ý nghĩa của sự gắn bó nhân viên đối với Công ty BVA

Sự cam kết của nhân viên tạo lập nền tảng ổn định cho Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA. Trong ngành nhân sự, chất lượng lao động quyết định trực tiếp đến mức độ hài lòng của khách hàng đối tác. Nhân sự gắn bó lâu năm sở hữu vốn kinh nghiệm phong phú. Họ thấu hiểu tường tận quy trình vận hành và văn hóa doanh nghiệp. Khi nhân viên cam kết cao, chi phí tuyển dụng cùng thời gian đào tạo thay thế giảm đi rõ rệt. Đội ngũ ổn định giúp BVA duy trì chất lượng dự án liên tục và uy tín thương hiệu. Hơn nữa, tinh thần đoàn kết nội bộ tạo ra môi trường làm việc hài hòa. Doanh nghiệp dễ dàng lan tỏa giá trị cốt lõi và hoàn thành các mục tiêu kinh doanh chiến lược đã đề ra.

II. Thực trạng chính sách cam kết gắn bó nhân viên tại Công ty BVA

Giai đoạn 2022-2024 ghi nhận nhiều chuyển biến trong công tác nhân sự tại Công ty BVA. Năm 2022, doanh nghiệp tuyển dụng được 11 nhân sự và giữ lại 8 người làm việc chính thức. Tuy nhiên, năm 2023 chứng kiến hiệu quả giữ chân nhân lực sụt giảm. Doanh nghiệp tiếp nhận 47 hồ sơ nhưng chỉ tuyển được 10 người. Trong số đó, chỉ có 6 nhân viên ký hợp đồng chính thức, trong khi 3 trường hợp quyết định rời đi sau giai đoạn tập sự. Tình hình được cải thiện rõ rệt vào năm 2024. Số lượng hồ sơ ứng tuyển tăng lên 50 ứng viên. Doanh nghiệp tuyển chọn thành công 18 lao động và giữ lại 14 nhân viên chính thức. Kết quả tích cực này phản ánh nỗ lực điều chỉnh chính sách thu hút nhân tài. Dù vậy, tỷ lệ bỏ việc sau tập sự vẫn duy trì ở mức 3 người mỗi năm. Khoảng cách giữa kỳ vọng ban đầu của ứng viên và môi trường làm việc thực tế vẫn là thách thức lớn. Doanh nghiệp cần phân tích sâu sắc các hạn chế để củng cố cam kết lâu dài.

2.1. Biến động nhân sự qua các giai đoạn tuyển dụng tại BVA

Số liệu tuyển dụng từ năm 2022 đến 2024 thể hiện rõ nét biến động nhân sự tại đơn vị. Năm 2022 mở đầu với tỷ lệ chuyển đổi tương đối khả quan khi có 8 nhân sự chính thức từ 11 người tuyển dụng. Sang năm 2023, tỷ lệ tiếp tục suy giảm khi chỉ có 60% nhân sự trúng tuyển gắn bó tiếp sau thử việc. Đáng lưu ý, số lượng đơn ứng tuyển lại tăng trưởng ổn định qua từng năm. Đến năm 2024, số lao động chính thức tăng vọt lên 14 người, đạt mức tăng trưởng ấn tượng. Điều này chứng minh sức hút thương hiệu tuyển dụng của công ty vẫn rất tích cực trên thị trường lao động. Vấn đề cốt lõi không nằm ở việc thu hút hồ sơ mà nằm ở quy trình duy trì nhân viên.

2.2. Những rào cản hạn chế cam kết gắn bó của nhân viên BVA

Nguyên nhân khiến nhân viên mới rời bỏ tổ chức chủ yếu xuất phát từ quá trình hội nhập. Giai đoạn tập sự thường tạo áp lực tâm lý nặng nề cho lao động mới. Công tác hướng dẫn ban đầu tại các bộ phận chưa thực sự đồng bộ và liên tục. Nhân viên gặp khó khăn trong việc làm quen với khối lượng công việc và văn hóa công ty. Sự bất cập giữa kỳ vọng cá nhân về thu nhập và thực tế đãi ngộ cũng làm suy giảm cam kết duy trì. Ngoài ra, cơ hội đào tạo nâng cao chuyên môn chưa được công bố minh bạch từ đầu. Khi cảm thấy thiếu điểm tựa phát triển nghề nghiệp, người lao động dễ dàng tìm kiếm cơ hội khác. Đây là điểm nghẽn mà ban điều hành BVA cần nhanh chóng khắc phục.

III. Chính sách nâng cao cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty BVA

Nâng cao cam kết gắn bó của nhân sự đòi hỏi một chiến lược quản trị tổng thể và linh hoạt. Công ty BVA cần kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ vật chất và hỗ trợ tinh thần. Chế độ lương thưởng phải bảo đảm tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường bên ngoài. Doanh nghiệp cần xây dựng cấu trúc lương minh bạch gắn liền với hiệu suất làm việc thực tế. Việc công nhận kịp thời các đóng góp xuất sắc sẽ gia tăng cam kết tình cảm của nhân viên. Song song với chế độ đãi ngộ, quy trình đào tạo và lộ trình thăng tiến phải được chuẩn hóa. Doanh nghiệp cần triển khai mô hình người kèm cặp cho từng nhân viên mới ngay từ tuần đầu làm việc. Biện pháp này giúp người lao động nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc và giảm cảm giác cô lập. Ban lãnh đạo cũng cần định kỳ tổ chức đối thoại mở để tiếp nhận nguyện vọng của cấp dưới. Môi trường làm việc tôn trọng và cởi mở sẽ khơi dậy tinh thần cống hiến lâu dài.

3.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và lộ trình nghề nghiệp

Chính sách đãi ngộ là yếu tố then chốt củng cố cam kết duy trì của nhân viên. Công ty BVA cần rà soát lại khung thang bảng lương nhằm phản ánh chính xác năng lực từng cá nhân. Các khoản phúc lợi như bảo hiểm bổ sung, thưởng định kỳ và hỗ trợ công tác phí cần được quy định rõ ràng. Doanh nghiệp cần công khai tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo chỉ số đo lường cụ thể. Mỗi vị trí công tác phải có lộ trình thăng tiến minh bạch theo từng mốc thời gian. Người lao động cần nhận thấy tương lai phát triển rõ ràng khi cống hiến tại tổ chức. Khi quyền lợi được bảo đảm thỏa đáng, người lao động sẽ an tâm công tác và giảm thiểu ý định tìm kiếm công việc mới.

3.2. Đổi mới chương trình hội nhập và đào tạo nhân sự mới

Chương trình hội nhập chất lượng là giải pháp hữu hiệu để giảm tỷ lệ bỏ việc sau tập sự. Công ty BVA cần xây dựng sổ tay nhân viên và cung cấp tài liệu định hướng chi tiết ngay ngày đầu nhận việc. Người hướng dẫn trực tiếp cần theo sát và giải đáp khó khăn kịp thời cho nhân sự mới. Các buổi đánh giá định kỳ hàng tuần giúp người quản lý nắm bắt mức độ hòa nhập của tập sự viên. Doanh nghiệp cũng nên tổ chức các khóa tập huấn kỹ năng nghiệp vụ chuyên sâu. Sự đầu tư bài bản về chuyên môn giúp nhân viên cảm nhận được sự trân trọng từ phía ban lãnh đạo. Trải nghiệm tập sự tích cực sẽ xây dựng nền tảng vững chắc cho sự cam kết lâu dài.

IV. Kết luận về chính sách cam kết gắn bó nhân viên tại Công ty BVA

Cam kết của nhân viên là nhân tố then chốt tạo nên lợi thế cạnh tranh của Công ty BVA. Bức tranh nhân sự giai đoạn 2022-2024 chỉ ra rằng việc nâng cấp chính sách quản trị mang lại kết quả rõ nét. Số lượng nhân viên chính thức trong năm 2024 đã tăng gấp đôi so với các năm trước. Dẫu vậy, việc khắc phục tỷ lệ rời bỏ công việc sau tập sự vẫn cần sự quan tâm sát sao. Doanh nghiệp cần kiên trì triển khai các giải pháp đồng bộ từ đãi ngộ đến môi trường làm việc. Ứng dụng các đề xuất nghiên cứu giúp BVA tối ưu hóa cấu trúc nhân sự và củng cố văn hóa tổ chức. Người lao động được tôn trọng và tưởng thưởng xứng đáng sẽ hình thành cam kết tình cảm sâu sắc. Doanh nghiệp phát triển bền vững khi đội ngũ nhân sự luôn đồng lòng vì mục tiêu chung. Việc đánh giá và cập nhật chính sách nhân sự định kỳ là đòi hỏi cấp thiết trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt. Đầu tư cho sự cam kết của người lao động chính là đầu tư cho tương lai của tổ chức.

4.1. Đánh giá tổng kết hiệu quả chính sách nhân sự BVA

Hiệu quả chính sách nhân sự tại Công ty BVA đã cho thấy những chuyển biến hết sức tích cực. Bước tiến rõ rệt trong năm 2024 minh chứng cho tính đúng đắn của việc đổi mới tư duy quản trị. Doanh nghiệp đã thu hút số lượng ứng viên lớn hơn và nâng cao tỷ lệ tuyển chọn thành công. Mặc dù vậy, công tác quản trị vẫn bộc lộ một số hạn chế nhất định ở khâu kèm cặp thử việc. Việc nhìn nhận khách quan cả thành tựu lẫn tồn tại giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết sách chính xác. Chính sách nhân sự cần tiếp tục được hoàn thiện theo hướng linh hoạt, thích ứng với mong muốn đa dạng của người lao động hiện đại.

4.2. Khuyến nghị ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp

Để chính sách nhân sự phát huy tối đa hiệu lực, ban lãnh đạo BVA cần thực hiện một số khuyến nghị trọng tâm. Trước hết, doanh nghiệp nên chuẩn hóa hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên kết quả đầu ra rõ ràng. Thứ hai, quy trình thử việc cần có sự tham gia sát sao của cán bộ quản lý trực tiếp. Thứ ba, công ty cần xây dựng văn hóa gắn kết qua các hoạt động tập thể và đối thoại nội bộ thường kỳ. Các cấp quản lý cần lắng nghe phản hồi từ nhân viên để điều chỉnh chính sách kịp thời. Doanh nghiệp cũng nên nghiên cứu áp dụng các công cụ khảo sát mức độ hài lòng định kỳ. Sự chủ động này sẽ giúp giữ chân nhân tài và củng cố năng lực cạnh tranh dài hạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường gia tăng mức độ cạnh tranh và chịu sự tác động sâu sắc từ tiến trình chuyển đổi số, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố cốt lõi quyết định tính bền vững của tổ chức. Báo cáo của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) chỉ ra rằng biến động lao động và tỷ lệ nghỉ việc gia tăng là thách thức lớn, đặc biệt đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và phát triển nhân lực. Theo các nghiên cứu hành vi tổ chức (Meyer & Allen, 1990), mức độ cam kết gắn bó cao của người lao động giúp tối ưu hóa năng suất, hạ thấp tỷ lệ luân chuyển lao động và củng cố hiệu quả hoạt động chung. Cam kết này chịu sự chi phối trực tiếp từ các chính sách quản trị nhân sự như lương thưởng, chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển, môi trường làm việc cùng cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên, nhiều đơn vị hiện nay vẫn triển khai các chính sách mang tính hình thức, chưa bám sát nhu cầu thực tiễn của đội ngũ lao động.

Về khoảng trống nghiên cứu, phần lớn các công trình trong và ngoài nước tập trung vào các doanh nghiệp quy mô lớn hoặc khối sản xuất. Các nghiên cứu đánh giá hệ thống về chính sách nhân sự tại doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam còn hạn chế. Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA (thành phố Huế) là đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo và tư vấn nhân sự, nơi năng lực và thái độ gắn kết của nhân viên quyết định trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Dù công ty đã triển khai các chính sách nhân sự nhằm thu hút và giữ chân người lao động, mức độ gắn bó giữa các nhóm nhân sự vẫn tồn tại sự phân hóa. Do đó, đề tài "Đánh giá các chính sách nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA" do sinh viên Lê Thị Quỳnh Như thực hiện (ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Tài Phúc) được xây dựng nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng các chính sách nhân sự hiện hành tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó của người lao động và hiệu quả quản trị của doanh nghiệp.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức và các chính sách nhân sự có liên quan.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng các chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA.
  3. Đề xuất một số giải pháp và hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự, góp phần nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA trong thời gian tới.

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Thực trạng các chính sách nhân sự tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA hiện nay được triển khai như thế nào?
2. Các yếu tố thuộc chính sách nhân sự ảnh hưởng ra sao đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA?
3. Công ty BVA cần thực hiện những giải pháp nào để hoàn thiện chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động trong thời gian tới?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA (địa chỉ tại Tầng 4, Tòa nhà số 4/43 Lý Thường Kiệt, phường Phú Nhuận, Thành phố Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn từ năm 2022 đến năm 2024; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 9/2025 đến tháng 12/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận vận dụng hệ thống các lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức kinh điển:

• Mô hình ba thành phần về cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1990): Bao gồm Cam kết tình cảm (Affective Commitment - gắn kết dựa trên cảm xúc, sự đồng cảm với mục tiêu tổ chức), Cam kết tiếp tục (Continuance Commitment - gắn bó dựa trên chi phí cơ hội và lợi ích kinh tế khi rời bỏ), và Cam kết chuẩn mực (Normative Commitment - gắn bó xuất phát từ trách nhiệm và nghĩa vụ đạo đức đối với tổ chức).
• Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp nhu cầu từ cơ bản đến nâng cao (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện), ứng dụng vào việc lý giải động cơ thúc đẩy hành vi người lao động.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (chính sách, lương thưởng, quan hệ làm việc, điều kiện vật chất) nhằm ngăn ngừa sự bất mãn và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) nhằm gia tăng động lực nội tại.
• Thang đo JDI (Job Descriptive Index của Smith, Kendall & Hulin, 1969) và AJDI (Adjusted Job Descriptive Index của Trần Kim Dung, 2005): Đánh giá sự hài lòng và gắn kết theo các khía cạnh công việc phù hợp với bối cảnh lao động tại Việt Nam.

Từ các cơ sở lý luận trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 06 biến độc lập đại diện cho các nhóm yếu tố chính sách tác động đến 01 biến phụ thuộc là "Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức" (CKGB):

1. Lương và phúc lợi (Ký hiệu thang đo: PL, 4 biến quan sát)
2. Cơ hội đào tạo và phát triển (Ký hiệu thang đo: DTPT, 3 biến quan sát)
3. Mối quan hệ đồng nghiệp (Ký hiệu thang đo: DN, 3 biến quan sát)
4. Lãnh đạo (Ký hiệu thang đo: LD, 3 biến quan sát)
5. Tính chất công việc (Ký hiệu thang đo: TC, 3 biến quan sát)
6. Điều kiện làm việc (Ký hiệu thang đo: DK, 4 biến quan sát)

Phương pháp nghiên cứu và quy mô mẫu

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự định kỳ của Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty BVA giai đoạn 2022–2024, các ấn phẩm nghiên cứu học thuật liên quan.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua hình thức khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 5 = Hoàn toàn đồng ý).
• Quy mô mẫu: Tổng số nhân sự của công ty tại thời điểm khảo sát là 50 người. Sau khi loại trừ ban lãnh đạo cấp cao (giám đốc, nhà đồng sáng lập) để đảm bảo tính khách quan trong đánh giá nhân viên, tổng thể nghiên cứu còn lại là 47 người. Tác giả áp dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể (census), thu thập dữ liệu từ toàn bộ 47 nhân viên (đạt tỷ lệ 100% tổng thể nghiên cứu), giúp hạn chế sai số chọn mẫu.
• Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu được mã hóa và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0, bao gồm:
  • Thống kê mô tả: Tần số, giá trị trung bình, tỷ lệ phần trăm về nhân khẩu học và các chỉ số kinh doanh/nhân sự.
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (tiêu chuẩn: từ 0,8 đến 1,0: tốt; từ 0,7 đến dưới 0,8: sử dụng được; từ 0,6 đến dưới 0,7: chấp nhận được; dưới 0,6: loại bỏ).
  • Kiểm định phương sai một yếu tố (One-Way ANOVA): Kiểm định sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó theo các đặc trưng nhân khẩu học (độ tuổi, vị trí/nghề nghiệp, mức thu nhập) ở mức ý nghĩa thống kê 95% (bác bỏ giả thuyết H0 khi Sig. < 0,05).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung hệ thống hóa các định nghĩa và mô hình lý thuyết về sự cam kết gắn bó của người lao động. Tác giả làm rõ bản chất của ba dạng cam kết theo Meyer và Allen (1990), khẳng định cam kết không đơn thuần là sự thỏa mãn công việc tức thời mà là trạng thái tâm lý quy định hành vi tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức. Chương 1 phân tích mối quan hệ tương hỗ hai chiều giữa cam kết gắn bó với công tác thu hút và giữ chân nhân tài, trong đó cam kết cao giúp củng cố thương hiệu nhà tuyển dụng (Backhaus & Tikoo, 2004) và làm giảm chi phí tuyển dụng lại. Dựa trên việc tổng thuật các nghiên cứu thực nghiệm trong nước (Trần Kim Dung, 2005; Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015) và quốc tế (Karacsony, 2019; Lee và cộng sự, 2021; Dwidienawati & Gandasari, 2018), tác giả thiết lập khung lý thuyết gồm 6 giả thuyết nghiên cứu (H1 đến H6) tương ứng với 6 nhân tố chính sách ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự tại BVA.

Nhóm nhân tố (Biến)	Mã biến quan sát	Nội dung cốt lõi của thang đo
Lương và phúc lợi	PL1 – PL4	Mức lương tương xứng nỗ lực; định kỳ tăng lương thưởng; tính minh bạch của phúc lợi; khả năng chi trả sinh hoạt từ thu nhập.
Cơ hội đào tạo và phát triển	DTPT1 – DTPT3	Cơ hội thăng tiến; chính sách đào tạo minh bạch, công bằng; đào tạo kỹ năng số phục vụ chuyển đổi số.
Mối quan hệ đồng nghiệp	DN1 – DN3	Sự thoải mái khi làm việc nhóm; sự chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ lẫn nhau; tính phối hợp công việc.
Lãnh đạo	LD1 – LD3	Giao tiếp thuận tiện với cấp trên; nhận được phản hồi hữu ích và sự hỗ trợ; đánh giá công bằng, ghi nhận đóng góp.
Tính chất công việc	TC1 – TC3	Bản mô tả công việc rõ ràng; công việc phù hợp năng lực; mức độ chủ động, phát huy sáng kiến cá nhân.
Điều kiện làm việc	DK1 – DK4	Thời gian làm việc linh hoạt; công việc ổn định lâu dài; môi trường tiện nghi, an toàn; áp dụng công nghệ mới.
Cam kết gắn bó	CKGB1 – CKGB3	Sự hài lòng công việc; nỗ lực tối đa vì tổ chức; mong muốn gắn bó lâu dài.

Chương 2: Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp BVA (mã số thuế 3301716106, đại diện pháp luật: Nguyễn Phù Minh Phước). Mô hình tổ chức vận hành theo cấu trúc chức năng gồm Ban giám đốc (CEO và Co-founder), bộ phận Kế toán - Nhân sự, bộ phận Giáo viên khóa học, nhân viên Marketing, nhân viên Sale và nhân viên trực Page - Content. BVA là mô hình đào tạo định hướng nghề nghiệp và quản trị nhân sự đầu tiên tại Thừa Thiên Huế, nhắm đến khách hàng mục tiêu là sinh viên đại học/cao đẳng và nhân sự có dưới 2 năm kinh nghiệm.

Về tình hình kinh doanh giai đoạn 2022–2024, số liệu thứ cấp phản ánh sự tăng trưởng nhanh về quy mô doanh thu, nhưng chi phí vận hành cũng gia tăng tương ứng:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng)	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Tăng trưởng 2023/2022 (%)	Tăng trưởng 2024/2023 (%)
Doanh thu thuần	4.227,28	9.846,12	19.465,86	+132,92%	+97,70%
Giá vốn bán hàng	3.759,22	6.485,53	12.397,65	+72,52%	+91,16%
Chi phí tài chính (lãi vay)	470,15	353,07	207,41	-24,90%	-41,26%
Chi phí quản lý doanh nghiệp	981,07	970,63	2.085,28	-1,06%	+114,84%
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	-983,21	2.036,89	4.775,51	Chuyển lỗ sang lãi	+134,45%
Lợi nhuận sau thuế TNCN	1.277,07	1.427,29	3.819,09	+11,76%	+167,46%

Về quy mô và cơ cấu lao động, số lượng nhân sự chính thức tăng từ 38 người (2022) lên 41 người (2023) và đạt 50 người (2024). Tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm ưu thế, duy trì từ 60,97% đến 64,00%. Trình độ học vấn đại học và trên đại học tăng trưởng liên tục, từ 42,10% (16 người năm 2022) lên 50,00% (25 người năm 2024). Đáng chú ý, lực lượng cộng tác viên và thực tập sinh mở rộng nhanh chóng, từ 28 người năm 2022 lên 43 người năm 2023 (+53,57%) và đạt 72 người năm 2024 (+67,44%), phản ánh chiến lược tạo nguồn nhân lực trẻ từ bên trong của công ty.

Về công tác tuyển dụng và biến động nhân sự:

Chỉ tiêu tuyển dụng và sau tuyển dụng	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Biến động 2023/2022	Biến động 2024/2023
Chỉ tiêu tuyển dụng (người)	12	14	20	+2	+6
Kết quả tuyển dụng (người)	8	6	14	-2	+8
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch (%)	66,67%	42,85%	70,00%	-23,82%	+27,15%
Số hồ sơ tiếp nhận (hồ sơ)	41	47	50	+6	+3
Số lao động tuyển thử việc (người)	11	10	18	-1	+8
Bỏ việc sau tập sự (người)	2	3	3	+1	0
Cho thôi việc sau tập sự (người)	1	1	1	0	0
Tiếp nhận chính thức (người)	8	6	14	-2	+8

Năm 2023 ghi nhận hiệu quả tuyển dụng suy giảm với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chỉ đạt 42,85%, đồng thời tỷ lệ nhân viên bỏ việc sau tập sự tăng lên (3 người). Mặc dù năm 2024 công tác tuyển dụng đã phục hồi với 14 nhân sự chính thức, tình trạng lao động bỏ việc sau giai đoạn thử việc vẫn duy trì ở mức 3 người/năm, đặt ra yêu cầu phải cải tiến chính sách hội nhập và đãi ngộ.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA

Dựa trên các kết quả phân tích thống kê và thực trạng hoạt động, chương 3 đề xuất định hướng phát triển của công ty gắn liền với chuyển đổi số và các nhóm giải pháp tương ứng với 6 nhóm chính sách nhân sự:

• Nhóm giải pháp về cơ hội đào tạo và phát triển: Thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch; đẩy mạnh các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng số (digital skills) phục vụ quy trình vận hành và giảng dạy trực tuyến; chuẩn hóa tiêu chí đánh giá năng lực nội bộ.
• Nhóm giải pháp về lương và phúc lợi: Hoàn thiện quy chế trả lương gắn liền với hiệu suất công việc (KPIs); xây dựng chính sách thưởng định kỳ minh bạch; bổ sung các gói phúc lợi phi tài chính (bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, hoạt động du lịch, phụ cấp hỗ trợ).
• Nhóm giải pháp về tính chất công việc: Rà soát và cập nhật hệ thống bản mô tả công việc (Job Description) chi tiết cho từng vị trí; gia tăng quyền tự chủ và tạo điều kiện cho nhân viên trẻ phát huy sáng kiến trong việc sáng tạo nội dung, tiếp thị và dịch vụ khách hàng.
• Nhóm giải pháp về phong cách lãnh đạo: Nâng cao năng lực quản lý của cấp giám sát; tăng cường giao tiếp cởi mở và phản hồi hai chiều; thiết lập cơ chế ghi nhận thành tích công bằng và kịp thời.
• Nhóm giải pháp về điều kiện làm việc: Nâng cấp trang thiết bị công nghệ và hạ tầng làm việc số; duy trì chính sách giờ làm việc linh hoạt nhằm hỗ trợ cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân.
• Nhóm giải pháp về mối quan hệ đồng nghiệp: Xây dựng văn hóa hợp tác nội bộ thông qua các hoạt động nhóm, chương trình cố vấn (mentoring) giữa nhân sự giàu kinh nghiệm và nhân viên trẻ, hạn chế xung đột nội bộ.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính dựa trên số liệu văn bản

1. Tăng trưởng tài chính song hành cùng áp lực chi phí quản lý: Doanh thu thuần của BVA tăng từ 4.227,28 triệu đồng (2022) lên 19.465,86 triệu đồng (2024), lợi nhuận sau thuế phục hồi mạnh từ 1.277,07 triệu đồng (2022) lên 3.819,09 triệu đồng (2024). Tuy nhiên, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2024 tăng đột biến 114,84% (đạt 2.085,28 triệu đồng) do gia tăng chi phí nhân sự và đào tạo nội bộ.
2. Chuyển dịch cơ cấu lao động hướng tới trình độ cao: Quy mô nhân sự chính thức tăng từ 38 lên 50 người; tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên tăng từ 42,10% lên 50,00%. Lực lượng thực tập sinh và cộng tác viên tăng vọt từ 28 người (2022) lên 72 người (2024).
3. Sự thiếu ổn định trong công tác tuyển dụng và giữ chân nhân sự ban đầu: Năm 2023 chỉ tuyển được 6/14 chỉ tiêu (đạt 42,85%). Trong 3 năm, số lượng bỏ việc sau tập sự duy trì từ 2 đến 3 người mỗi năm trên tổng số 10–18 người được tuyển thử việc, cho thấy sự thiếu đồng bộ giữa kỳ vọng của ứng viên và thực tế đãi ngộ/công việc trong giai đoạn đầu.
4. Kiểm định thống kê: Nghiên cứu đã thực hiện khảo sát toàn bộ tổng thể 47 nhân viên trực tiếp; áp dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích phương sai One-Way ANOVA để đánh giá sự khác biệt về mức độ gắn bó theo các biến nhân khẩu học.

Đóng góp của đề tài

• Đóng góp về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự cam kết gắn bó của nhân viên dựa trên sự kết hợp giữa mô hình ba thành phần (Meyer & Allen), thuyết nhu cầu Maslow, thuyết hai nhân tố Herzberg và thang đo thích ứng AJDI (Trần Kim Dung). Đề tài kiểm chứng mô hình đánh giá cam kết trong một phân khúc chuyên biệt: doanh nghiệp quy mô nhỏ hoạt động trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực tại thị trường miền Trung.
• Đóng góp về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh dữ liệu cụ thể về thực trạng biến động nhân sự, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng và kết quả giữ chân nhân viên tại BVA giai đoạn 2022–2024. Đưa ra 6 nhóm giải pháp thực thi bám sát các hạn chế nội tại, hỗ trợ ban lãnh đạo công ty xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với đặc thù đội ngũ lao động trẻ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi mẫu và phương pháp: Mặc dù tác giả khảo sát toàn bộ tổng thể nghiên cứu (census N = 47), quy mô mẫu này nhìn chung còn khiêm tốn do giới hạn bởi quy mô của doanh nghiệp. Việc loại trừ nhóm lãnh đạo cấp cao giúp tập trung vào đối tượng nhân viên thừa hành nhưng chưa phản ánh được góc nhìn đa chiều từ cấp quản trị chiến lược.
• Hạn chế về phạm vi không gian và thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập cắt ngang (cross-sectional) trong khoảng thời gian ngắn (tháng 9/2025 đến tháng 12/2025) tại một doanh nghiệp duy nhất trên địa bàn thành phố Huế, chưa phản ánh được sự biến đổi cam kết theo chuỗi thời gian dài hạn.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tương lai có thể mở rộng khảo sát so sánh đa doanh nghiệp trong cùng ngành phát triển nguồn nhân lực tại các tỉnh miền Trung hoặc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu) nhằm làm rõ sâu hơn các rào cản tâm lý khiến lao động mới bỏ việc sau tập sự.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Khóa luận là tài liệu hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, cũng như các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo và cung ứng lao động.
• Nội dung có giá trị ứng dụng:
  • Khung thang đo chi tiết 6 nhân tố (Lương - phúc lợi, Đào tạo, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Tính chất công việc, Điều kiện làm việc) được kế thừa và vận dụng cụ thể từ các thang đo chuẩn hóa (JDI, AJDI).
  • Phương pháp tiếp cận điều tra toàn bộ tổng thể (census) đối với doanh nghiệp có quy mô nhỏ, đảm bảo tính đại diện mà không bị sai số lấy mẫu ngẫu nhiên.
  • Bộ số liệu thực tế về quy trình tiếp nhận hồ sơ, tỷ lệ sàng lọc và tỷ lệ rớt sau tập sự giai đoạn 2022–2024, cung cấp ví dụ thực tế cho các bài tập tình huống về quản trị nhân sự.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô mẫu điều tra sơ cấp của đề tài được xác định như thế nào và gồm bao nhiêu người?
Tại thời điểm khảo sát (tháng 9/2025 – 12/2025), tổng nhân sự của Công ty BVA là 50 người. Sau khi loại trừ các vị trí lãnh đạo cấp cao (giám đốc, nhà đồng sáng lập) để tập trung vào đối tượng nhân viên trực tiếp, tổng thể nghiên cứu còn lại là 47 người. Tác giả tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể (census) với cỡ mẫu N = 47, đạt tỷ lệ 100% nhân sự thuộc diện nghiên cứu.

2. Tình hình kinh doanh và doanh thu của Công ty BVA giai đoạn 2022–2024 thay đổi ra sao?
Doanh thu thuần của BVA tăng trưởng liên tục: từ 4.227,28 triệu đồng (2022) lên 9.846,12 triệu đồng (2023, tăng 132,92%) và đạt 19.465,86 triệu đồng (2024, tăng 97,70%). Hoạt động kinh doanh chuyển từ mức lỗ thuần -983,21 triệu đồng năm 2022 sang có lãi thuần 2.036,89 triệu đồng năm 2023 và đạt 4.775,51 triệu đồng năm 2024.

3. Hiệu quả tuyển dụng nhân sự của BVA giai đoạn 2022–2024 đạt mức bao nhiêu?
Năm 2022, công ty đặt chỉ tiêu 12 người, tuyển được 8 người (hoàn thành 66,67%). Năm 2023, chỉ tiêu tăng lên 14 người nhưng chỉ tuyển được 6 người (hoàn thành 42,85%). Đến năm 2024, chỉ tiêu là 20 người và tuyển được 14 người (hoàn thành 70,00%). Trong cả ba năm, chỉ tiêu đều không đạt 100%.

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất của khóa luận gồm những nhân tố cụ thể nào?
Mô hình nghiên cứu bao gồm 06 biến độc lập: (1) Cơ hội đào tạo và phát triển, (2) Lương và phúc lợi, (3) Lãnh đạo, (4) Mối quan hệ đồng nghiệp, (5) Tính chất công việc, (6) Điều kiện làm việc; tác động đến 01 biến phụ thuộc là Sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức.

5. Cơ cấu đội ngũ cộng tác viên và thực tập sinh tại BVA biến động như thế nào qua 3 năm?
Số lượng cộng tác viên và thực tập sinh gia tăng đáng kể: từ 28 người năm 2022 lên 43 người năm 2023 (tăng 53,57%) và đạt 72 người vào năm 2024 (tăng 67,44%), phản ánh định hướng tiếp cận và đào tạo nguồn nhân lực trẻ từ bên trong của công ty.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Quỳnh Như đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận nền tảng về động lực và cam kết tổ chức, đồng thời cung cấp bức tranh thực nghiệm chi tiết về thực trạng nhân sự và hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn nhân lực BVA giai đoạn 2022–2024. Thông qua phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể gồm 47 nhân viên kết hợp phân tích số liệu thứ cấp, nghiên cứu chỉ ra những điểm nghẽn trong công tác tuyển dụng và duy trì cam kết của lao động mới sau thời gian tập sự. Trên cơ sở đó, hệ thống 6 nhóm giải pháp về đào tạo, đãi ngộ, môi trường làm việc và quản lý được xây dựng có tính tương thích cao với điều kiện vận hành thực tế của một doanh nghiệp đào tạo nhân lực tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan về sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức Sự cam kết gắn bó của nhân viên được coi là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự ổn định của nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Levy, cam kết gắn bó với tổ chức được xem như là “thái độ nhận thức phản ánh mức độ gắn bó và sẵn lòng tham gia của cá nhân vào tổ chức cụ thể” có phạm vi bao quát lớn hơn sự thỏa mãn công việc vì nó liên quan đến mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ công việc riêng lẻ (Paul E. Theo quan điểm của John Meyer & Natalie Allen (1990), sự cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, có mối liên hệ chặt chẽ với quyết định của nhân viên về việc tiếp tục là thành viên của tổ chức (Meyer & Allen, 1990).

Hai tác giả này đã đề xuất mô hình ba thành phần (Three – Component Model of Organizational Commitment) gồm: Cam kết tình cảm (Affective Commitment) Cam kết tình cảm chính là sự tự nguyện, sự đồng cảm và niềm tin của nhân viên đối với các mục tiêu cũng như giá trị của tổ chức. Còn được hiểu là người lao động thể hiện mức độ yêu thích công việc và mong muốn gắn bó vì họ nhận thấy tổ chức đem lại lợi ích cho chính mình. Theo các nhà nghiên cứu Allen & Meyer (1990), các yếu tố tác động đến cam kết tình cảm là: vai trò rõ ràng, đạo đức – công bằng, thách thức trong công việc, sự cởi mở của cấp trên, cam kết với đồng nghiệp và phản hồi tích cực (Meyer & Allen, 1990). Nhân viên có mức độ cam kết tình cảm cao sẽ gắn bó lâu dài và nỗ lực vì họ thực sự muốn tiếp tục đồng hành cùng công ty.

Cam kết tiếp tục (Continuance Commitment) Cam kết tiếp tục là sự gắn bó được phản ánh qua các yếu tố như chi phí cơ hội, lợi ích vật chất hoặc những rủi ro liên quan đến việc rời khỏi tổ chức. Nhân viên gắn bó vì họ cảm thấy buộc phải tiếp tục làm việc, chứ không hoàn toàn vì mong muốn cá nhân. Allen & Meyer (1990) cho rằng, các yếu tố tác động đến cam kết duy trì bao gồm: tự đầu tư, đào tạo, chuyển giao năng lực, chi phí cơ hội và trách nhiệm hưu trí (Meyer & SVTH: Lê Thị Quỳnh Như 7 Khóa luận tốt nghiệp PGS. Nguyễn Tài Phúc Allen, 1990).

Cam kết duy trì cao của nhân viên thường xuất phát từ khả năng tìm việc thấp, sắp nghỉ hưu, trách nhiệm gia đình hoặc lo ngại mất các lợi ích vật chất. Cam kết quy chuẩn (Normative Commitment) Cam kết gắn bó là việc thể hiện trách nhiệm đạo đức và nghĩa vụ của cá nhân đối với tổ chức (Meyer & Allen, 1990). Cam kết quy chuẩn phản ánh mong muốn của người lao động được gắn bó lâu dài với tổ chức bắt nguồn từ cảm giác trách nhiệm hoặc nghĩa cụ. Nhân viên có mức độ cam kết quy chuẩn cao quyết định ở lại vì nghĩ rằng đó là hành động đúng đắn, chứ không chỉ vì lợi ích hay cảm xúc cá nhân.

Nhân viên hình thành cam kết này họ cảm thấy biết ơn và có trách nhiệm đáp lại tổ chức vì những đào tạo, hỗ trợ hoặc mối quan hệ tốt đẹp mà họ đã nhận được tại nơi làm việc. Các yếu tố này thúc đẩy họ tin rằng việc giữ vững mối quan hệ với tổ chức là hành động đạo đức và phù hợp.