Chuyên đề thực tập nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ của các chức danh kinh doanh tại pgd times city ngân hàng tmcp á châu

Chuyên đề thực tập nâng cao cân bằng nghiệp vụ cho chức danh kinh doanh tại PGD Times City, Ngân hàng TMCP Á Châu, giúp cải thiện hiệu quả công việc.

• Tác giả: Chu Minh Hải
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Hoài Phương
• Trường học: Đại học Kinh tế quốc dân
• Chuyên ngành: Kinh doanh ngân hàng
• Đề tài: Nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ của các chức danh kinh doanh tại PGD Times City — Ngân hàng TMCP Á Châu
• Loại tài liệu: chuyên đề thực tập
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CÁC NGHIỆP VỤ KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Cơ sở lý luận về Ngân hàng thương mại
• 1.2. Phân loại các ngân hàng thương mại
• 1.3. Các hoạt động chủ yếu của PGD Ngân hàng thương mại
• 1.4. Phân loại các nghiệp vụ Ngân hàng thương mại
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÂN BẰNG NGHIỆP VỤ KINH DOANH TẠI ACB TIMES CITY
• 2.1. Khái quát về ACB và Phòng giao dịch Times City
• 2.2. Cách thức đặt chỉ tiêu BSC của bộ phận kinh doanh ACB
• 2.3. Đánh giá sự cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại ACB Times City
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CÂN BẰNG NGHIỆP VỤ KINH DOANH TẠI ACB TIMES CITY
• 3.1. Các chương trình đang triển khai
• 3.2. Nâng cấp hệ thống công nghệ thanh toán
• 3.3. Kiến nghị đến các ban ngành liên quan
• 3.4. Nâng cao chất lượng đào tạo nhân sự
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Chuyên đề thực tập

Chuyên đề thực tập 'Nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ của các chức danh kinh doanh tại PGD Times City — Ngân hàng TMCP Á Châu' được thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu và phân tích các nghiệp vụ kinh doanh trong ngành ngân hàng. Đề tài này không chỉ giúp sinh viên có cái nhìn tổng quan về hoạt động của ngân hàng mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao kỹ năng kinh doanh trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Việc nghiên cứu này cũng nhằm mục đích cung cấp những giải pháp thực tiễn để cải thiện hiệu quả công việc tại PGD Times City, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đặc biệt, sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho ngành ngân hàng, yêu cầu nhân viên phải có khả năng thích ứng và phát triển kỹ năng liên tục.

1.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là phân tích thực trạng cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại PGD Times City và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu sẽ tập trung vào việc đánh giá các nghiệp vụ kinh doanh hiện tại, từ đó xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình làm việc. Bên cạnh đó, việc áp dụng các chỉ tiêu BSC (Balanced Scorecard) sẽ được xem xét như một công cụ hữu ích để đo lường và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên. Qua đó, nghiên cứu cũng sẽ chỉ ra tầm quan trọng của việc đào tạo kỹ năng cho nhân viên ngân hàng, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.

II. Cơ sở lý luận về ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, cung cấp các dịch vụ tài chính thiết yếu cho cá nhân và doanh nghiệp. Theo Luật các tổ chức tín dụng năm 2010, ngân hàng thương mại được định nghĩa là tổ chức thực hiện các hoạt động ngân hàng nhằm mục tiêu lợi nhuận. Các nghiệp vụ chính của ngân hàng thương mại bao gồm huy động vốn, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán. Việc phân loại ngân hàng thương mại có thể dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau như tính chất sở hữu, chiến lược kinh doanh và đối tượng khách hàng. Điều này giúp cho việc quản lý và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trở nên hiệu quả hơn. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc nâng cao kỹ năng kinh doanh cho nhân viên ngân hàng là rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

2.1. Các nghiệp vụ chính của ngân hàng thương mại

Các nghiệp vụ chính của ngân hàng thương mại bao gồm huy động vốn, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán. Huy động vốn là hoạt động chủ yếu, bao gồm nhận tiền gửi từ cá nhân và tổ chức, phát hành chứng chỉ tiền gửi và trái phiếu. Cấp tín dụng là việc cho vay và cam kết cho vay, đóng góp lớn vào doanh thu của ngân hàng. Dịch vụ thanh toán bao gồm việc cung cấp các phương tiện thanh toán như thẻ ngân hàng, chuyển khoản và các dịch vụ khác. Việc hiểu rõ các nghiệp vụ này không chỉ giúp nhân viên ngân hàng nâng cao kỹ năng kinh doanh mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

III. Thực trạng cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại PGD Times City

PGD Times City, thuộc Ngân hàng TMCP Á Châu, đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển các nghiệp vụ kinh doanh. Tuy nhiên, thực trạng cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại đây vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết. Các chức danh kinh doanh tại PGD Times City cần phải được đánh giá một cách toàn diện để xác định mức độ hiệu quả của từng nghiệp vụ. Việc áp dụng các chỉ tiêu BSC trong đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao sự cân bằng giữa các nghiệp vụ. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

3.1. Đánh giá thực trạng

Đánh giá thực trạng cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại PGD Times City cho thấy rằng, mặc dù ngân hàng đã có những nỗ lực trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề như sự thiếu đồng bộ trong quy trình làm việc và sự chưa hài lòng của khách hàng. Việc thiếu hụt kỹ năng trong một số lĩnh vực cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Do đó, việc tổ chức các khóa đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên là rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong bối cảnh hiện nay.

IV. Giải pháp nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ kinh doanh

Để nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại PGD Times City, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, việc tổ chức các lớp học và thi E-Learning sẽ giúp nhân viên cập nhật kiến thức và kỹ năng mới. Thứ hai, cải tiến quy trình vận hành và tổ chức các chương trình thi đua sẽ tạo động lực cho nhân viên trong công việc. Cuối cùng, việc nâng cấp hệ thống công nghệ thanh toán và cải cách quy trình vận hành đồng bộ sẽ giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng kinh doanh cho nhân viên mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

4.1. Đề xuất giải pháp

Đề xuất giải pháp nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại PGD Times City bao gồm việc hoàn thiện hệ thống đào tạo nhân sự, cải tiến quy trình làm việc và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin. Việc này sẽ giúp nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Những giải pháp này sẽ góp phần tạo ra một ngân hàng TMCP Á Châu phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, ngành tài chính – ngân hàng trong nước đã bước vào giai đoạn tái cơ cấu và mở rộng quy mô. Thị trường ghi nhận sự tham gia cạnh tranh của hơn 30 ngân hàng nội địa cùng hàng chục chi nhánh, văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài. Trong bối cảnh sản phẩm dịch vụ giữa các tổ chức tín dụng ngày càng tương đồng, năng lực chuyên môn và kỹ năng bán hàng của đội ngũ cán bộ nhân viên (CBNV) kinh doanh trực tiếp trở thành nhân tố quyết định vị thế cạnh tranh.

Tuy nhiên, thực tiễn tại các kênh phân phối cho thấy vấn đề cân bằng giữa các nghiệp vụ kinh doanh chưa nhận được sự quan tâm thỏa đáng, nhất là ở nhóm nhân sự mới tiếp nhận công việc hoặc sinh viên mới tốt nghiệp. Nhân viên mới thường tập trung tìm hiểu quy trình vận hành và chỉ tiêu đơn lẻ mà ít chú trọng đến việc bán chéo sản phẩm hoặc phân bổ nguồn lực cân đối giữa huy động, tín dụng, thu phí dịch vụ và phát triển công cụ thanh toán.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ngân hàng thương mại, các nghiệp vụ kinh doanh và phương pháp đo lường sự cân bằng nghiệp vụ thông qua mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC).
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và mức độ cân bằng nghiệp vụ của các chức danh kinh doanh tại Phòng giao dịch (PGD) Times City thuộc Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) giai đoạn 2015 – 2018.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại PGD Times City và đưa ra kiến nghị với các bên liên quan.

Đối tượng nghiên cứu là sự cân bằng các nghiệp vụ của bộ phận kinh doanh tại kênh phân phối ngân hàng thương mại. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các chức danh kinh doanh tại ACB PGD Times City (tiền thân là PGD Bạch Mai) trên địa bàn thành phố Hà Nội, sử dụng dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018 và thời điểm chuyển đổi trụ sở năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Tác giả vận dụng các cơ sở pháp lý và lý thuyết quản trị hiện đại để xây dựng khung phân tích:

• Cơ sở pháp lý: Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010 (quy định về khái niệm NHTM, hoạt động nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán); Nghị định 59/2009/NĐ-CP (phân loại NHTM theo hình thức sở hữu); Nghị định 53/HĐBT năm 1988 và Pháp lệnh TCTD năm 1990; Thông tư 13/2010/TT-NHNN và quy chuẩn tỷ lệ an toàn vốn (CAR) tối thiểu 9% theo định hướng Basel II/Basel III.
• Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton (Đại học Harvard, 1990), BSC đánh giá hiệu quả hoạt động qua 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển nhân viên. Chuyên đề phân biệt rõ bản chất của BSC với Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) và Quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) dựa trên các tiêu chí: khả năng ứng dụng, tính gắn kết, tính linh hoạt và tính đồng bộ.
• Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp thực tiễn khoa học thông qua quá trình tham gia thực tập trực tiếp tại PGD Times City, kết hợp quan sát thực tế và tiếp thu chia sẻ nghiệp vụ từ đội ngũ CBNV. Nghiên cứu không áp dụng mô hình kinh tế lượng hồi quy chuỗi thời gian do đặc thù biến động nhân sự liên tục tại cấp phòng giao dịch và giới hạn dữ liệu vi mô. Thay vào đó, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích – tổng hợp số liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính nội bộ, bảng giao chỉ tiêu BSC của ACB.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về ngân hàng thương mại và các nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng thương mại

Chương 1 làm rõ các khái niệm cơ bản về NHTM và cấu trúc hoạt động tại kênh phân phối:

• Phân loại NHTM: Theo hình thức sở hữu (NHTM Nhà nước, NHTM cổ phần, NHTM 100% vốn nước ngoài, NHTM liên doanh); theo chiến lược kinh doanh (ngân hàng bán buôn, bán lẻ, kết hợp bán buôn - bán lẻ, ngân hàng chuyên doanh, ngân hàng đa năng); theo quan hệ tổ chức (Hội sở chính, Sở giao dịch, Chi nhánh cấp 1, Chi nhánh cấp 2, Phòng giao dịch).
• Các nghiệp vụ cơ bản tại PGD: Hoạt động huy động vốn (tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, giấy tờ có giá); hoạt động cấp tín dụng (cho vay, chiết khấu, bảo lãnh, cho thuê tài chính); dịch vụ thanh toán và ngân quỹ; các hoạt động truyền thông, trách nhiệm xã hội. Nghiệp vụ ngân hàng được phân chia theo bảng cân đối kế toán (nội bảng và ngoại bảng), theo đối tượng khách hàng (Khách hàng Doanh nghiệp - KHDN, Khách hàng Cá nhân - KHCN) và theo chức năng (Vận hành và Kinh doanh).
• Bản chất của sự cân bằng nghiệp vụ: Nghiệp vụ kinh doanh được định nghĩa là hoạt động tư vấn, tiếp thị, bán hàng các sản phẩm dịch vụ tài chính dựa trên nguồn vốn ngân hàng. Việc cân bằng các mảng nghiệp vụ giúp tạo sự phát triển bền vững cho toàn hệ thống, đảm bảo các chỉ số an toàn rủi ro (tỷ lệ CAR, tỷ lệ nợ xấu) và cải thiện thu nhập đa dạng cho nhân viên kinh doanh.
• Hệ thống đo lường BSC: Trình bày 4 viễn cảnh đo lường của BSC và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự cân bằng nghiệp vụ, bao gồm nhóm yếu tố khách quan (tăng trưởng kinh tế, đặc điểm địa bàn, nhu cầu thị trường, áp lực đối thủ cạnh tranh) và nhóm yếu tố chủ quan (phân khúc khách hàng mục tiêu, mức độ chuyên môn hóa sản phẩm, hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ, chính sách tiền lương và đãi ngộ).

Chương 2: Thực trạng cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại ACB Times City

Chương 2 phân tích chi tiết dữ liệu thực tế tại Ngân hàng TMCP Á Châu - PGD Times City (đổi tên từ PGD Bạch Mai theo giấy phép điều chỉnh ngày 24/04/2019, khai trương trụ sở mới tại Tòa T1 Times City ngày 16/05/2019):

• Cơ cấu tổ chức: PGD do Giám đốc PGD điều hành, chia thành hai bộ phận: Bộ phận Vận hành (8 nhân sự gồm 1 Trưởng bộ phận, 1 Kiểm soát viên Tín dụng, 2 Giao dịch viên, 1 Thủ quỹ, 1 Nhân viên DVKH tiền gửi, 2 Nhân viên DVKH tiền vay) và Bộ phận Kinh doanh (10 nhân sự gồm 2 Giám đốc Quan hệ KHDN, 1 Giám đốc Quan hệ KHCN, 2 Nhân viên Quan hệ KHDN, 4 Nhân viên Quan hệ KHCN, 1 Nhân viên Chuyên doanh Thẻ). Các vị trí hành chính, lễ tân, bảo hiểm AIA, bảo vệ thuộc biên chế các công ty con ACBD và ACBH.
• Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 – 2018:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng)	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
Tổng vốn huy động	230.209	255.048	300.805	349.011
- KHCN (Có kỳ hạn + Không kỳ hạn)	184.839	202.673	239.784	279.986
- KHDN (Có kỳ hạn + Không kỳ hạn)	45.370	52.375	61.021	69.025
Tổng quy mô tín dụng (Dư nợ)	375.171	429.447	470.001	518.939
- Khách hàng Cá nhân	150.023	180.289	199.998	219.076
- Khách hàng Doanh nghiệp	225.148	249.158	270.003	299.863
Tỷ lệ nợ xấu (%)	-	1,88%	1,20%	0,70%
Số lượng tài khoản thanh toán KHCN	8.500	9.400	10.000	11.300
Số lượng tài khoản thanh toán KHDN	100	120	280	320
Tổng doanh thu	14.978	17.561	19.888	23.221
- Thu lãi cho vay	11.378	12.155	13.074	14.661
Tổng chi phí	12.804	15.094	17.156	19.911
Lợi nhuận trước thuế	2.174	2.467	2.732	3.310
Lợi nhuận sau thuế	1.739	1.974	2.186	2.648

• Đánh giá cân bằng nghiệp vụ:
  • Cơ cấu doanh thu có sự chuyển dịch tích cực khi tỷ trọng thu lãi cho vay giảm từ 76% (2015) xuống 63% (2018), tỷ trọng thu nhập ngoài lãi tăng từ 14% lên 21%.
  • Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát tốt từ mức 1,88% năm 2016 xuống 0,70% năm 2018 (toàn bộ nợ xấu còn lại nằm ở phân khúc KHCN).
  • Tồn tại sự mất cân đối nguồn vốn: quy mô huy động tại chỗ chỉ đáp ứng được dưới 70% tổng dư nợ cho vay của đơn vị, PGD phải điều hòa vốn từ Hội sở thông qua cơ chế giá chuyển nhượng vốn nội bộ (FTP).
• Cơ chế vận hành hệ thống BSC tại ACB:
  • Áp dụng từ năm 2013 và hoàn thiện từ 2015. Thang điểm quy đổi BSC gồm 5 mức: U (Dưới 46% - Kém xa kỳ vọng), I (46% - 93% - Yếu, cần cải thiện), S (94% - 105% - Đạt kỳ vọng), E (106% - 125% - Trên kỳ vọng), O (Trên 126% - Vượt xa kỳ vọng).
  • Thu nhập CBNV gồm Lương chuẩn, Phụ cấp và Thưởng hoàn thành BSC (với 10 mức thưởng: mS1, mS2, mS3, mE1, mE2, mE3, mO1, mO2, mO3...).
  • Tiêu chí đánh giá không hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh đối với chức danh R* (RA, RO, RM) / R*-CB: Tỷ lệ Nợ nhóm 2 đến nhóm 5 > 5% hoặc mức thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh chính < 40% (trong đó tỷ trọng các chỉ tiêu: Thu nhập lãi 20%, Thu nhập phí 35%, Huy động KKH 10%, Huy động CKH 10%, Dư nợ 5%, Khách hàng tăng thêm 5%). Đối với Trưởng bộ phận (HCB/CBL), mức thực hiện tối thiểu là 25%.
  • Công thức xác định hệ số điều chỉnh: $$\text{Hệ số điều chỉnh BSC} = \text{Hệ số chức danh} \times \text{Hệ số đơn vị} \times \text{Hệ số khu vực}$$ (Trong đó: ACB Times City có Hệ số khu vực Hà Nội = 1; Hệ số mô hình đơn vị = 0,7 do chưa thành lập phòng riêng biệt; Hệ số chức danh dao động từ 0,7 đối với RA mới, 1,0 đối với RA chuẩn, 1,5 đối với RO đến 2,5 đối với RM).
  • Hệ số quy mô quản lý tín dụng: Áp dụng riêng cho chỉ tiêu dư nợ với mức 1,0 (dưới 50 tỷ đồng), 0,9 (50 – 70 tỷ đồng), 0,8 (70 – 150 tỷ đồng).
  • Tính mùa vụ được kiểm soát qua tỷ lệ phân bổ chỉ tiêu từng tháng (Ví dụ: Chỉ tiêu tăng ròng dư nợ tập trung cao vào T1: 13%, T3: 11%, T4: 11%, T6: 11% và giảm về 5-6% vào các tháng cuối năm).

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại ACB Times City

Dựa trên thực trạng, tác giả tổng hợp các chương trình đang triển khai và đề xuất hệ thống giải pháp:

• Các chương trình đang thực hiện tại ACB: Khảo sát và đào tạo qua hệ thống E-Learning; bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ định kỳ; cải tiến quy trình vận hành nội bộ; phát động các phong trào thi đua kinh doanh và tư vấn bảo hiểm nhân thọ AIA.
• Giải pháp đề xuất cho PGD Times City:
  1. Nâng cấp hệ thống công nghệ thanh toán: Tối ưu chi phí và phí chiết khấu của máy POS, mở rộng phương thức thanh toán điện tử, quét mã QR.
  2. Cải cách quy trình vận hành đồng bộ: Kiện toàn nhân sự kiểm soát chứng từ thanh toán quốc tế tại chỗ để tránh phải luân chuyển chứng từ sang PGD Đền Lừ, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng doanh nghiệp.
  3. Cải tiến, đồng bộ phần mềm thông tin quản lý: Xây dựng bản đồ định giá tài sản bảo đảm và tối ưu hóa hệ thống dữ liệu khách hàng.
  4. Tăng tính linh hoạt của cấp phê duyệt tín dụng: Đẩy nhanh tiến độ thẩm định và phê duyệt các khoản vay đáp ứng đủ điều kiện an toàn.
• Kiến nghị: Hoàn thiện khung khổ pháp luật ngành tài chính - ngân hàng và nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực ngành ngân hàng từ bậc đại học.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã đạt được các kết quả cụ thể:

• Làm rõ cấu trúc vận hành thực tế của công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn (ACB), chi tiết hóa phương pháp tính điểm, hệ số điều chỉnh theo chức danh, địa bàn và mô hình tổ chức.
• Cung cấp bộ số liệu định lượng về tăng trưởng nguồn vốn, cơ cấu tín dụng, tỷ lệ nợ xấu và kết quả tài chính của PGD Times City trong 4 năm liên tiếp (2015 – 2018), minh họa cụ thể sự chuyển dịch từ thu lãi truyền thống sang thu nhập phí dịch vụ ngoài lãi (tăng từ 14% lên 21%).
• Đóng góp góc nhìn thực tế từ cấp đơn vị cơ sở về sự cần thiết phải cân bằng giữa nghiệp vụ tín dụng và các nghiệp vụ phi tín dụng (thanh toán quốc tế, thẻ, bảo hiểm, huy động không kỳ hạn) nhằm giảm thiểu rủi ro hoạt động và tối ưu hóa nguồn thu.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi khảo sát giới hạn trong phạm vi hẹp tại một phòng giao dịch cụ thể (PGD Times City) trên địa bàn Hà Nội. Do biến động nhân sự thường xuyên tại kênh phân phối và giới hạn thời gian thực tập, nghiên cứu chưa thể xây dựng bộ dữ liệu bảng để kiểm định định lượng bằng các mô hình kinh tế lượng chuyên sâu.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát so sánh mức độ cân bằng nghiệp vụ và hiệu quả triển khai BSC trên toàn bộ hệ thống các chi nhánh/PGD của ACB hoặc so sánh đối sánh giữa các NHTM cổ phần có cùng phân khúc hoạt động tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh đang thực hiện khóa luận, chuyên đề tốt nghiệp liên quan đến quản trị hiệu suất (BSC/KPI), phát triển dịch vụ bán lẻ và cân bằng chỉ tiêu kinh doanh tại ngân hàng thương mại.
• Cán bộ nhân viên mới gia nhập ngành ngân hàng cần tìm hiểu cơ chế phân bổ chỉ tiêu, công thức tính điểm hoàn thành nhiệm vụ và phương pháp phối hợp giữa bộ phận Vận hành và bộ phận Kinh doanh tại kênh phân phối.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ số điều chỉnh BSC tổng hợp của nhân viên kinh doanh tại ACB được tính như thế nào?
Hệ số điều chỉnh BSC được tính bằng tích của ba yếu tố: Hệ số chức danh nhân với Hệ số đơn vị và Hệ số khu vực ($\text{Hệ số điều chỉnh} = \text{Hệ số chức danh} \times \text{Hệ số đơn vị} \times \text{Hệ số khu vực}$). Tại ACB Times City, đơn vị áp dụng Hệ số khu vực Hà Nội bằng 1 và Hệ số mô hình đơn vị bằng 0,7.

2. Tiêu chí nào xác định một cán bộ quan hệ khách hàng (R/R-CB) không hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh theo BSC tại ACB?**
Nhân viên bị đánh giá không hoàn thành khi vi phạm một trong hai điều kiện: Tỷ lệ Nợ nhóm 2 đến nhóm 5 do cá nhân/nhóm quản lý vượt quá 5%, hoặc Mức thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh chính (gồm Thu nhập lãi, Thu nhập phí, Quy mô huy động KKH, Quy mô huy động CKH, Dư nợ, Khách hàng tăng thêm) đạt dưới 40%.

3. Vì sao PGD Times City rơi vào tình trạng mất cân đối giữa huy động và cho vay giai đoạn 2015 – 2018?
PGD hoạt động trên địa bàn quận Hai Bà Trưng (Hà Nội) – khu vực trung tâm có hoạt động thương mại phát triển mạnh dẫn đến nhu cầu vay vốn sản xuất kinh doanh rất cao (dư nợ năm 2018 đạt 518.939 triệu đồng). Trong khi đó, nguồn vốn huy động tại chỗ (349.011 triệu đồng năm 2018) chỉ đáp ứng được dưới 70% dư nợ, buộc PGD phải mua vốn điều hòa nội bộ từ Hội sở thông qua cơ chế FTP.

4. Điểm số hoàn thành chỉ tiêu BSC tại ACB được xếp loại theo các thang bậc nào?
Hệ thống xếp loại gồm 5 mức: U (Dưới 46% - Kém xa kỳ vọng), I (46% đến 93% - Yếu, cần cải thiện), S (94% đến 105% - Đạt kỳ vọng), E (106% đến 125% - Trên kỳ vọng) và O (Từ 126% trở lên - Vượt xa kỳ vọng). CBNV phải đạt từ 46% trở lên mới bắt đầu được tính điểm BSC.

5. Chỉ tiêu tăng ròng dư nợ tại ACB được phân bổ theo tỷ lệ các tháng trong năm như thế nào?
Chỉ tiêu tăng ròng dư nợ phân bổ phản ánh tính mùa vụ rõ rệt: Tháng 1 (13%), Tháng 2 (10%), Tháng 3 (11%), Tháng 4 (11%), Tháng 5 (10%), Tháng 6 (11%), Tháng 7 (6%), Tháng 8 (6%), Tháng 9 (6%), Tháng 10 (5%), Tháng 11 (5%), Tháng 12 (6%).

Kết luận

Chuyên đề thực tập đã phản ánh bức tranh toàn diện về hoạt động kinh doanh và cơ chế quản trị hiệu suất thông qua công cụ BSC tại Ngân hàng TMCP Á Châu - PGD Times City giai đoạn 2015 – 2018. Kết quả nghiên cứu làm rõ sự chuyển dịch tích cực trong cơ cấu doanh thu ngoài lãi, công tác kiểm soát nợ xấu và sự cần thiết của việc cân bằng các chỉ tiêu nghiệp vụ đối với từng chức danh nhân sự. Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cấp công nghệ thanh toán, chuẩn hóa quy trình xử lý thanh toán quốc tế và tối ưu hóa hệ thống thông tin quản trị tại đơn vị cơ sở.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về ngân hàng thương mại và các nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại ACB Times City. Chương 3: Giải pháp nâng cao sự cân bằng nghiệp vụ kinh doanh tại ACB Times City. Chu Minh Hai 8 CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CÁC NGHIỆP VỤ KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.

Cơ sở lý luận về Ngân hàng thương mại. Tổng quan về Ngân hàng thương mại. Định nghĩa ngân hàng thương mại. Trong khuôn khổ của hệ thống luật pháp, việc chỉ ra định nghĩa về các loại hình, đặc điểm và định nghĩa để áp dụng các quy định của pháp luật là rất cần thiết.

Do vậy, Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 đã nêu rõ định nghĩa về ngân hàng thương mại và các tô chức tín dụng như sau: “Tổ chức tín dụng là doanh nghiệp thực hiện một, một số hoặc tat cả các hoạt động ngân hàng. TỔ chức tín dụng bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng, tô chức tài chính vi mô và quỹ tin dụng nhân dân. ” “Ngân hàng là loại hình tổ chức tin dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã.

” “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận ” Cu thé hơn, Luật cũng nêu ra: “Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi, Cap tín dung và Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản ”. Mặc dù đã có định nghĩa cụ thể nhưng đó mới chỉ là các hoạt động chính, không phải là tất cả các hoạt động mà ngân hàng thương mại được cấp phép. Điều này đã gây khó khăn cho sinh viên khi có sự tương đồng trong hoạt động của ngân hang với các tô chức tín dụng phi ngân hàng khác. Đặc biệt là ở các hoạt động bên ngoài 3 nghiệp vụ cơ bản bên trên.

Phân loại các ngân hàng thương mại. a) Dựa vào tính chất sở hữu. Tính chất sở hữu là yếu tố quyết định đến nhiều hoạt động và chính sách riêng của từng NHTM. Ngoài ra, nó còn là sự khác biệt về quy mô hoạt động riêng.

Cụ Chu Minh Hai 9 thé, có thé phân loại theo Nghị định 59/2009/NĐ-CP như sau: - “Ngan hàng thương mại Nhà nước là ngân hàng thương mại mà trong đó Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điêu lệ. Ngân hàng thương mai Nhà nước bao gom ngân hàng thương mại do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ và ngân hàng thương mại cổ phan do Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điêu lệ. ” - “Ngân hàng thương mại cổ phan là ngân hàng thương mại được tổ chức dưới hình thức công ty co phan.” - “Ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngoài là ngân hàng thương mại được thành lập tại Việt Nam với 100% vốn diéu lệ thuộc sở hữu nước ngoài; trong đó phải có một ngân hàng sở hữu trên 50% vốn điều lệ (ngân hàng mẹ). ” - “Ngan hàng thương mại liên doanh là ngân hàng thương mại được thành lập tại Việt Nam, bằng vốn góp cua Bên Việt Nam ( gom một hoặc nhiễu ngân hàng Việt Nam) và Bên nước ngoài (gom mot hodc nhiéu ngân hàng nước ngoài) trên cơ sở hợp đông liên doanh.

” b) Dựa vào chiến lược kinh doanh.