Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và khách sạn Việt Nam trong giai đoạn trước năm 2020 có tốc độ phát triển mạnh mẽ, đạt mức tăng trưởng trung bình 22,7% giai đoạn 2015–2019. Năm 2019, tổng doanh thu toàn ngành đạt 755.000 tỷ đồng (tương đương 32,8 tỷ USD), đóng góp 9,2% vào GDP cả nước và được Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) xếp thứ 6 trong 10 quốc gia có tốc độ tăng trưởng du lịch nhanh nhất thế giới. Tuy nhiên, đại dịch COVID-19 đã gây ảnh hưởng nặng nề đến toàn bộ hoạt động kinh doanh lưu trú và dịch vụ ăn uống. Bước sang năm 2022, khi các biện pháp phòng chống dịch được nới lỏng và đường bay quốc tế mở cửa trở lại, ngành du lịch bước vào giai đoạn phục hồi với áp lực cạnh tranh gay gắt.

Khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake (tọa lạc tại B7 Giảng Võ, Ba Đình, Hà Nội) là khách sạn 5 sao thuộc sở hữu của Tập đoàn Hòa Bình và chịu sự quản lý nhượng quyền thương hiệu Dolce thuộc Tập đoàn Wyndham Hotels & Resorts. Khách sạn tạo dấu ấn với kỷ lục về nội ngoại thất và dụng cụ dát vàng 24K. Trong cơ cấu doanh thu của khách sạn, hoạt động dịch vụ ẩm thực (F&B) đóng vai trò then chốt, đặc biệt là Nhà hàng Golden Lake Palace (tầng 3) chuyên phục vụ ẩm thực Quảng Đông cao cấp.

Tuy nhiên, thực tiễn vận hành cho thấy chất lượng nhân lực tại Nhà hàng Golden Lake Palace còn tồn tại nhiều điểm hạn chế. Khảo sát sơ bộ ý kiến khách hàng và quan sát thực tế chỉ ra rằng các chỉ tiêu về kỹ năng giao tiếp, kiến thức sản phẩm dịch vụ và trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung) chưa đáp ứng tối đa kỳ vọng của phân khúc khách hàng cao cấp, một số chỉ tiêu đánh giá chỉ đạt điểm trung bình từ 4 trở xuống. Vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành yêu cầu cấp thiết nhằm duy trì năng lực cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Nghiên cứu thực trạng chất lượng nhân lực tại Nhà hàng Golden Lake Palace thuộc Khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake.
  2. Đánh giá những mặt đạt được, các hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong công tác quản lý, chất lượng đội ngũ nhân viên.
  3. Đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu, nâng cao chất lượng nhân lực và chất lượng dịch vụ của nhà hàng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng nhân lực tại Nhà hàng Golden Lake Palace.
  • Phạm vi không gian: Nhà hàng Golden Lake Palace, Khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020–2022; tiến hành khảo sát dữ liệu sơ cấp từ khách hàng và thực tập thực tế trong đợt thực tập tốt nghiệp (tập trung giai đoạn cuối năm 2022 đến đầu năm 2023).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và cách tiếp cận

Báo cáo tiếp cận việc đánh giá chất lượng nhân lực trong ngành khách sạn - nhà hàng thông qua các nhóm tiêu chí chính:

  • Trí lực: Bao gồm trình độ học vấn, chuyên ngành đào tạo, trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung), kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và mức độ hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ ẩm thực.
  • Tâm lực: Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ, tính chuyên cần, kỷ luật lao động và sự tuân thủ quy chuẩn dịch vụ khách sạn 5 sao (với triết lý dịch vụ "Count on Me" và phương châm "Never Say No, Serve With Smile").
  • Thể lực: Tình trạng sức khỏe, tác phong làm việc, khả năng chịu đựng áp lực công việc ca gãy và cường độ phục vụ tiệc.
  • Cơ cấu tổ chức: Đánh giá sự tương thích của mô hình quản lý trực tuyến - chức năng đối với hiệu quả điều hành nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa các báo cáo nội bộ do Khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake cung cấp, bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, sơ đồ tổ chức, danh mục sản phẩm dịch vụ từ các phòng ban (Phòng Nhân sự, Phòng Kinh doanh, Bộ phận Tiền sảnh, Bộ phận F&B) giai đoạn 2020–2022. Thu thập thêm số liệu từ Tổng cục Du lịch, văn bản quản lý nhà nước và giáo trình chuyên ngành Quản trị khách sạn.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Quan sát tham dự: Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ phục vụ bàn và chuẩn bị khu vực hậu cần (back) tại Nhà hàng Golden Lake Palace để ghi nhận quy trình vận hành và tác phong nhân viên.
    • Khảo sát bằng bảng hỏi: Sử dụng phiếu điều tra song ngữ (Việt – Anh) với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất kém đến 5: Rất tốt). Tổng số phiếu phát ra là 115 phiếu, thu về 102 phiếu hợp lệ từ các khách hàng sử dụng dịch vụ tại nhà hàng từ ngày 09/02/2023 đến 10/03/2023.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Nhập liệu, tổng hợp, thống kê mô tả và lập bảng biểu so sánh bằng công cụ Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu chung về khách sạn Dolce Hà Nội Golden Lake

Chương 1 cung cấp tổng quan về đơn vị thực tập, quá trình hình thành, cơ cấu quản lý và tình hình hoạt động kinh doanh:

  • Tập đoàn quản lý và chủ đầu tư: Khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake thuộc dòng thương hiệu cao cấp Dolce của Tập đoàn Wyndham Hotels & Resorts (sở hữu hơn 30 thương hiệu, 9.000 khách sạn tại hơn 90 quốc gia). Tại Việt Nam, khách sạn được đầu tư bởi Công ty TNHH Hòa Bình (Hoa Binh Group), khai trương ngày 02/07/2020 tại B7 Giảng Võ, Ba Đình, Hà Nội. Tòa nhà gồm 27 tầng nổi, 4 tầng hầm, 342 phòng nghỉ với hệ thống tiện ích gồm bể bơi vô cực dát vàng trên tầng 27, 8 phòng hội thảo và 3 nhà hàng ẩm thực (F29 Lounge & Restaurant, Majesty Fine Dining Restaurant, Golden Lake Palace Chinese Restaurant).
  • Cơ cấu tổ chức: Khách sạn vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng. Tổng số cán bộ, nhân viên chính thức tại thời điểm tháng 9/2022 là 195 người (80 nam, 115 nữ). Nhân sự tập trung lớn nhất ở ba bộ phận chủ lực: Ẩm thực (71 người), Buồng phòng (30 người) và Tiền sảnh (20 người), chiếm 62,1% tổng số lao động.
  • Thị trường khách: Khách châu Á chiếm ưu thế tuyệt đối (năm 2020 chiếm 88,73% với 8.580 đêm lưu trú; năm 2022 chiếm 89,27% với 12.230 đêm lưu trú). Các quốc gia hàng đầu gồm Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, bên cạnh khách nội địa và các thị trường Âu, Mỹ, Úc.
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2020–2022:
    • Năm 2020: Doanh thu đạt khoảng 30,55 tỷ đồng do chịu ảnh hưởng đợt đầu dịch bệnh, tỷ suất chi phí chiếm 87,98%.
    • Năm 2021: Doanh thu đạt 55,16 tỷ đồng (khách sạn phải tạm dừng hoạt động 2 đợt vào tháng 2–3/2021 và tháng 8–9/2021); doanh thu ăn uống chiếm tỷ trọng chủ đạo, trong đó Nhà hàng Golden Lake Palace đóng góp 38% và Tiệc (Banquet) chiếm 24%.
    • Năm 2022: Tình hình phục hồi mạnh mẽ, tổng doanh thu đạt 149,719 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 47,887 tỷ đồng (tỷ suất lợi nhuận đạt 32%).
Chỉ tiêu kinh doanh Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Kế hoạch 2023
Tổng doanh thu (triệu đồng) 30.553 55.160 149.719 422.000
Tỷ suất lợi nhuận 12,02% — 32,00% —
Tỷ suất chi phí 87,98% — 68,00% —
  • Quá trình thực tập tại Bộ phận F&B: Tác giả thực hiện nhiệm vụ tại bộ phận bàn của Nhà hàng Golden Lake Palace, đảm nhận các công việc phục vụ trực tiếp tại bàn (chào đón, kéo ghế, tư vấn menu, ghi nhận order, chuyển phiếu cho check food, bưng bê thức ăn theo trình tự súp – dimsum – BBQ – món xào nấu, dọn bàn, thanh toán, tiễn khách) và công việc hậu cần tại khu vực back (nhận món từ bếp, lau khô dụng cụ ăn uống, phân loại chuyển khu vực steward).

Chương 2: Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tại nhà hàng Golden Lake Palace

Chương 2 tập trung phân tích chi tiết cơ cấu, năng lực chuyên môn, thái độ và thể lực của đội ngũ nhân sự tại Nhà hàng Golden Lake Palace (tầng 3, sức chứa 100 khách với 5 phòng VIP riêng biệt):

  • Cơ cấu nhân sự nhà hàng: Tổng số 35 nhân viên (chiếm 49,3% nhân sự F&B toàn khách sạn), bao gồm 20 nhân viên bộ phận bếp (57,15%) và 15 nhân viên bộ phận bàn (42,85%). Đội ngũ bộ phận bàn gồm: 1 Quản lý, 1 Thư ký quản lý, 3 Giám sát, 1 Tổ trưởng và 9 nhân viên phục vụ.
  • Đặc điểm nhân khẩu học bộ phận bàn (năm 2022):
    • Giới tính: 9 nam (60%), 6 nữ (40%).
    • Độ tuổi: Nhóm 20–35 tuổi chiếm đa số với 12 người (80%); nhóm 36–50 tuổi có 3 người (20%, giữ các vị trí quản lý, trợ lý, giám sát có thâm niên).
    • Học vấn và chuyên môn: 100% đạt trình độ từ cao đẳng trở lên (9 đại học chiếm 60%, 6 cao đẳng chiếm 40%). Về chuyên ngành, 10 người tốt nghiệp Du lịch (66,67%), 2 người ngành Kinh tế (13,33%), 2 người ngành Ngoại ngữ (13,33%) và 1 người ngành CNTT (6,67%).
  • Trình độ ngoại ngữ:
    • Tiếng Anh: 3 người đạt trình độ C1, 4 người đạt B2, 8 người ở mức B1. Đa số chỉ đáp ứng giao tiếp thông thường, gặp khó khăn khi tư vấn chuyên sâu món ăn.
    • Tiếng Trung: Chỉ có 2 nhân viên lễ tân có thể giao tiếp tiếng Trung sơ cấp (HSK 1-2, không chứng chỉ), 13 nhân viên còn lại không sử dụng được tiếng Trung, tạo rào cản lớn khi lượng khách Trung Quốc chiếm tỷ trọng cao.
Trình độ ngoại ngữ (Bộ phận bàn) Tiếng Anh (Số người) Tiếng Trung (Số người)
Trình độ cao cấp (C1 / HSK 5-6) 3 0
Trình độ trung cấp (B2 / HSK 3-4) 4 0
Trình độ sơ cấp (B1 / HSK 1-2) 8 2
Không sử dụng / Dưới chuẩn 0 13
Tổng số lao động 15 15
  • Kết quả khảo sát đánh giá từ khách hàng (102 mẫu):
    • Điểm trung bình chung về kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp đạt 4,15/5.
    • Điểm số thấp nhất rơi vào Kỹ năng giao tiếp (3,95) và Kiến thức về sản phẩm dịch vụ (4,00).
    • Tác phong nhân viên đạt 4,50; Kỹ năng xử lý tình huống đạt 4,30; Khả năng đáp ứng đúng nhu cầu khách đạt 4,00 (có 5 khách đánh giá mức 2 - kém do xảy ra nhầm lẫn khi ghi nhận order).
  • Thực trạng kỷ luật và thái độ lao động:
    • Thống kê 6 tháng cuối năm 2022 ghi nhận các vi phạm nội quy: đi muộn, làm việc riêng trong giờ phục vụ, bỏ vị trí. Trong đó, tháng 9/2022 không có vi phạm nhờ chế tài phạt 200.000 đồng/lần; tuy nhiên khi việc giám sát nới lỏng, tháng 11/2022 số lượt vi phạm tăng lên 9 lượt.
    • Công tác tự đánh giá nội bộ định kỳ 1–2 lần/năm còn mang tính hình thức, thang đo 4 mức độ (Kém, Trung bình, Khá, Tốt) chưa phân hóa rõ rệt năng lực thực tế.
Hành vi vi phạm (6 tháng cuối năm 2022) T7 T8 T9 T10 T11 T12 Tổng lượt
Vắng mặt không lý do 1 0 0 1 0 0 2
Đi muộn 2 4 0 2 3 1 12
Làm việc riêng trong giờ 2 1 0 0 5 2 10
Bỏ vị trí làm việc 0 1 0 0 1 1 3
Tổng số vụ việc theo tháng 5 6 0 3 9 4 27
  • Nguyên nhân của các hạn chế: Công tác đào tạo nội bộ tại nhà hàng chưa được tổ chức bài bản, nội dung sơ sài, thời gian thất thường; thiếu cơ chế khen thưởng khích lệ kịp thời; biểu mẫu đánh giá chưa chi tiết và thiếu sự liên kết với hệ thống đãi ngộ.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực nhà hàng Golden Lake Palace

Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích thực tiễn tại đơn vị, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Nâng cao, bổ sung kiến thức và kỹ năng cho nhân viên:
    • Xây dựng lại chương trình đào tạo nội bộ có lịch trình cố định, nội dung chuyên sâu về thực đơn món Trung, quy trình phục vụ bàn ăn xoay (Lazy Susan), quy chuẩn đồ ăn dát vàng.
    • Tổ chức các khóa bồi dưỡng tiếng Anh chuyên ngành ẩm thực và các lớp tiếng Trung giao tiếp cơ bản cho nhân viên phục vụ bàn.
  2. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên:
    • Cải tiến biểu mẫu đánh giá nhân sự, chuyển từ thang đo 4 mức định tính chung chung sang hệ thống tiêu chí định lượng chi tiết với thang điểm rõ ràng.
    • Kết hợp đa chiều: nhân viên tự đánh giá, quản lý/giám sát trực tiếp đánh giá và phản hồi từ đồng nghiệp.
    • Gắn kết quả đánh giá với chế độ thưởng phạt, phân chia phí phục vụ (service charge) và lộ trình thăng tiến.
  3. Thiết lập kênh thu thập đánh giá của khách hàng thường xuyên:
    • Xây dựng hệ thống tiếp nhận phản hồi của thực khách tại bàn thông qua phiếu khảo sát định kỳ hoặc mã QR điện tử.
    • Tổng hợp dữ liệu ý kiến đóng góp hàng tuần để kịp thời khắc phục các lỗi nghiệp vụ và thái độ phục vụ.
  4. Tuyển dụng bổ sung nhân lực có kinh nghiệm:
    • Tuyển thêm nhân viên phục vụ có kinh nghiệm làm việc tại các nhà hàng món Hoa hoặc khách sạn 5 sao để giảm tải tình trạng làm việc tăng ca liên tục của đội ngũ hiện tại.
    • Thiết lập tiêu chuẩn tuyển dụng ưu tiên ứng viên có chứng chỉ ngoại ngữ (tiếng Anh giao tiếp tốt, biết tiếng Trung) và có kiến thức vững về ẩm thực cao cấp.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Phản ánh trung thực tình hình kinh doanh của Khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake: giai đoạn khó khăn 2020–2021 (doanh thu lần lượt đạt 30,55 tỷ và 55,16 tỷ đồng) và sự bứt phá mạnh mẽ năm 2022 với tổng doanh thu 149,719 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 47,887 tỷ đồng.
  • Cung cấp bức tranh toàn diện về nguồn nhân lực Nhà hàng Golden Lake Palace: 100% nhân viên đạt trình độ đại học/cao đẳng, 80% trong độ tuổi trẻ 20–35 tuổi, 66,67% được đào tạo đúng chuyên ngành Du lịch.
  • Chỉ ra các "nút thắt" về chất lượng: trình độ tiếng Trung của bộ phận bàn rất thấp (chỉ 2/15 người ở mức sơ cấp), kỹ năng giao tiếp đạt điểm trung bình thấp nhất theo đánh giá của khách hàng (3,95/5), tình trạng làm việc riêng và đi muộn còn diễn biến phức tạp (27 lượt vi phạm trong 6 tháng cuối năm 2022).

Đóng góp thực tiễn

  • Báo cáo chuyên đề cung cấp số liệu sơ cấp và thứ cấp cụ thể tại cơ sở thực tập, làm cơ sở thực chứng giúp ban quản lý Nhà hàng Golden Lake Palace và Phòng Nhân sự khách sạn nhìn nhận rõ những hạn chế đang tồn tại.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao, bám sát các khâu đào tạo nội bộ, cải tiến biểu mẫu đánh giá nhân sự và tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển dụng tại khách sạn 5 sao.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp dừng lại ở 102 phiếu hợp lệ do hạn chế về thời gian thực tập và điều kiện tiếp cận khách hàng trực tiếp tại một nhà hàng đơn lẻ.
    • Số liệu đánh giá chủ yếu tập trung vào bộ phận bàn của Nhà hàng Golden Lake Palace, chưa đi sâu phân tích toàn diện đội ngũ nhân sự của bộ phận bếp cũng như các outlet ẩm thực khác trong khách sạn (F29, Majesty, In-room dining).
  • Hướng mở rộng:
    • Mở rộng phạm vi điều tra sang toàn bộ khối F&B và các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách (Lễ tân, Buồng phòng) của khách sạn.
    • Nghiên cứu sâu hơn về tác động của các chính sách đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp và cơ chế phân chia phí dịch vụ (service charge) đến động lực làm việc và mức độ gắn bó của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị khách sạn, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành: Tham khảo về cấu trúc một báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp, phương pháp khảo sát thực tế tại doanh nghiệp lưu trú, bảng hỏi đánh giá chất lượng dịch vụ và kỹ thuật phân tích số liệu nhân sự - tài chính.
  • Người nghiên cứu về quản trị nhân lực F&B: Cung cấp dữ liệu thực tế về vận hành nhà hàng món Hoa trong khách sạn phân khúc 5 sao cao cấp (upscale/luxury) tại Hà Nội trong giai đoạn phục hồi sau đại dịch.
  • Các nhà quản lý ẩm thực: Tham khảo hệ thống bảng biểu mô tả cơ cấu tổ chức bộ phận bàn - bếp, danh mục trang thiết bị F&B và các tình huống kiểm soát kỷ luật lao động trong ca làm việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake thuộc sở hữu của đơn vị nào và do tập đoàn nào quản lý?
Khách sạn được đầu tư và sở hữu bởi Công ty TNHH Hòa Bình (Tập đoàn Hòa Bình - Hoa Binh Group), đứng đầu là Chủ tịch Nguyễn Hữu Đường. Khách sạn hoạt động theo hình thức nhượng quyền thương hiệu Dolce thuộc Tập đoàn quản lý khách sạn quốc tế Wyndham Hotels & Resorts.

2. Cơ cấu nhân sự bộ phận bàn tại Nhà hàng Golden Lake Palace có đặc điểm gì nổi bật về học vấn và độ tuổi?
Toàn bộ 15 nhân viên bộ phận bàn đều có trình độ từ cao đẳng trở lên (60% tốt nghiệp đại học, 40% tốt nghiệp cao đẳng); 66,67% có chuyên môn ngành Du lịch. Đội ngũ nhân lực mang tính trẻ hóa cao với 80% nhân viên nằm trong độ tuổi từ 20 đến 35 tuổi.

3. Khảo sát khách hàng chỉ ra hai tiêu chí nào của nhân viên nhà hàng bị đánh giá thấp nhất?
Theo kết quả khảo sát từ 102 khách hàng, hai chỉ tiêu có điểm trung bình thấp nhất là Kỹ năng giao tiếp (đạt 3,95/5 điểm) và Kiến thức về sản phẩm dịch vụ (đạt 4,00/5 điểm), do nhân viên còn hạn chế về ngoại ngữ và chưa nắm vững thông tin chi tiết về thực đơn để giải đáp cho thực khách.

4. Trình độ tiếng Trung của nhân viên phục vụ bàn tại nhà hàng hiện nay ra sao?
Mặc dù Golden Lake Palace là nhà hàng chuyên phục vụ món ăn Trung Quốc và đón lượng lớn khách Trung Quốc, nhưng tại bộ phận bàn chỉ có 2 nhân viên lễ tân có thể giao tiếp tiếng Trung ở mức độ sơ cấp (HSK 1–2, không có chứng chỉ), 13 nhân viên còn lại hoàn toàn không sử dụng được tiếng Trung.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để nâng cao chất lượng nhân lực tại nhà hàng?
Tác giả đề xuất 4 giải pháp: (1) Nâng cao, bổ sung kiến thức và kỹ năng qua đào tạo nội bộ chuyên sâu; (2) Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên bằng biểu mẫu định lượng chi tiết; (3) Thiết lập kênh thu thập phản hồi khách hàng thường xuyên; (4) Tuyển dụng bổ sung nhân sự có kinh nghiệm và năng lực ngoại ngữ tốt.

Kết luận

Báo cáo chuyên đề thực tập của sinh viên Nguyễn Thị Hải Yến đã phản ánh bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh và thực trạng quản trị nhân lực tại Nhà hàng Golden Lake Palace thuộc Khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020–2022 và xử lý 102 mẫu khảo sát thực tế, tác giả đã chỉ rõ những ưu thế về trình độ học vấn cũng như các lỗ hổng về ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và công tác đào tạo nội bộ của đội ngũ nhân viên bàn. Các giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và thiết thực, đóng góp cơ sở dữ liệu hữu ích cho công tác nâng cao chất lượng dịch vụ ẩm thực tại khách sạn tiêu chuẩn 5 sao.