Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển mạng điện thoại di động s fone đến năm 2015

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược phát triển mạng điện thoại di động S-Fone đến năm 2015, phân tích xu hướng và giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Vũ Văn Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Thị Ánh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Mạng Điện Thoại Di Động S-Fone Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm về chiến lược và tiến trình xây dựng chiến lược
• 1.2. Xây dựng chiến lược
• 1.3. Nghiên cứu môi trường
• 1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Môi trường vi mô
• 1.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
• 1.5. Xây dựng ma trận SWOT
• 1.6. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM
• 1.7. Các chiến lược có thể lựa chọn
• 1.8. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA MẠNG ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG S-FONE
• 2.1. Giới thiệu chung về S-Fone
• 2.2. Phân tích môi trường nội bộ của S-Fone
• 2.3. Tình hình phát triển thuê bao và thị phần của S-Fone
• 2.4. Doanh thu, doanh thu bình quân một thuê bao S-Fone
• 2.5. Giá cước, gói cước và dịch vụ giá trị gia tăng của S-Fone
• 2.6. Phân tích công nghệ, tính năng kỹ thuật của mạng di động S-Fone
• 2.7. Kết quả triển khai vùng phủ sóng
• 2.8. Nguồn nhân lực
• 2.9. Chủng loại và chất lượng dịch vụ
• 2.10. Tình hình phát triển kênh phân phối
• 2.11. Hoạt động tiếp thị truyền thông
• 2.12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.13. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của S-Fone
• 2.13.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.13.1.1. Yếu tố kinh tế
• 2.13.1.2. Yếu tố luật pháp, chính trị và đường lối chính sách của Nhà nước
• 2.13.1.3. Yếu tố công nghệ
• 2.13.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.13.2.1. Ảnh hưởng của nhà cung cấp
• 2.13.2.2. Đối thủ cạnh tranh chính
• 2.13.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.13.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.14. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN MẠNG ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG S-FONE ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Định hướng phát triển của mạng di động S-Fone đến năm 2015
• 3.2. Xác định phương hướng phát triển
• 3.3. Xác định mục tiêu phát triển mạng di động S-Fone đến năm 2015
• 3.4. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược
• 3.5. Lựa chọn chiến lược
• 3.6. Một số giải pháp thực hiện các chiến lược quan trọng
• 3.6.1. Gia tăng các dịch vụ giá trị gia tăng tạo khác biệt với đối thủ cạnh tranh
• 3.6.2. Mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng máy ĐTDĐ CDMA
• 3.6.3. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
• 3.6.4. Chú trọng các hoạt động tích hợp truyền thông
• 3.6.5. Cải thiện quan hệ BCC và tìm giải pháp tăng nguồn vốn
• 3.7. Một số kiến nghị
• 3.8. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển mạng S Fone đến 2015

Chiến lược phát triển mạng S-Fone đến năm 2015 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam đang có sự cạnh tranh gay gắt. S-Fone, một trong những nhà cung cấp dịch vụ di động, cần xác định rõ các mục tiêu và phương hướng phát triển để duy trì vị thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường kinh doanh, các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ giúp S-Fone xây dựng một chiến lược hiệu quả.

1.1. Giới thiệu về mạng S Fone và thị trường viễn thông Việt Nam

S-Fone là một trong những mạng di động đầu tiên tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ điện thoại di động sử dụng công nghệ CDMA. Thị trường viễn thông Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ di động. S-Fone cần nắm bắt cơ hội này để phát triển.

1.2. Tầm quan trọng của chiến lược phát triển mạng di động

Chiến lược phát triển mạng di động không chỉ giúp S-Fone tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc xác định rõ mục tiêu và phương hướng phát triển sẽ giúp S-Fone tối ưu hóa nguồn lực và cải thiện vị thế cạnh tranh.

II. Thách thức trong việc phát triển mạng S Fone đến 2015

Mặc dù có nhiều cơ hội, S-Fone cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình phát triển. Cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Vinaphone, MobiFone và Viettel là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự phát triển của S-Fone. Ngoài ra, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng cũng đặt ra nhiều áp lực.

2.1. Cạnh tranh trong ngành viễn thông

Sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ngày càng gay gắt. S-Fone cần có những chiến lược phù hợp để thu hút khách hàng và giữ chân họ trước sự cạnh tranh từ các đối thủ.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và giá cả. S-Fone cần nghiên cứu và nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh dịch vụ của mình cho phù hợp.

III. Phương pháp phát triển mạng S Fone đến 2015

Để phát triển mạng S-Fone đến năm 2015, cần áp dụng các phương pháp chiến lược hiệu quả. Việc phân tích SWOT sẽ giúp S-Fone nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

3.1. Phân tích SWOT cho S Fone

Phân tích SWOT giúp S-Fone nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển. Điểm mạnh có thể là công nghệ tiên tiến, trong khi điểm yếu có thể là nguồn lực hạn chế.

3.2. Lựa chọn chiến lược phát triển

Dựa trên phân tích SWOT, S-Fone cần lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp như mở rộng vùng phủ sóng, cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng cường hoạt động marketing.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về S Fone

Việc áp dụng các chiến lược phát triển sẽ giúp S-Fone đạt được những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng vùng phủ sóng đã giúp S-Fone tăng trưởng doanh thu và thị phần.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ

Cải thiện chất lượng dịch vụ đã giúp S-Fone thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Khách hàng đánh giá cao sự ổn định và chất lượng cuộc gọi của S-Fone.

4.2. Tăng trưởng doanh thu và thị phần

S-Fone đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu đáng kể trong những năm gần đây. Việc mở rộng vùng phủ sóng và cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng đã góp phần quan trọng vào sự phát triển này.

V. Kết luận và tương lai của mạng S Fone

Tương lai của mạng S-Fone phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và sự thay đổi của công nghệ. Việc thực hiện các chiến lược phát triển hiệu quả sẽ giúp S-Fone duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Tầm nhìn tương lai của S Fone

S-Fone cần xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu phát triển trong tương lai. Việc đầu tư vào công nghệ mới và cải thiện dịch vụ sẽ là chìa khóa cho sự thành công.

5.2. Đề xuất các giải pháp phát triển bền vững

Để phát triển bền vững, S-Fone cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, cải thiện trải nghiệm khách hàng và mở rộng các dịch vụ giá trị gia tăng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2007-2008 đánh dấu bước ngoặt lớn của nền kinh tế Việt Nam khi chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế trên 8% với thu nhập bình quân đầu người tăng từ 836 USD năm 2007 lên hơn 1.000 USD năm 2008. Cùng với sự chuyển dịch nhu cầu từ điện thoại cố định sang di động, thị trường viễn thông Việt Nam lọt vào nhóm 10 quốc gia có tốc độ tăng trưởng di động nhanh nhất thế giới và xếp thứ 13 tại khu vực châu Á. Trong bối cảnh đó, mạng di động S-Fone – đơn vị tiên phong ứng dụng công nghệ CDMA 2000-1x tại Việt Nam từ tháng 7/2003 dưới hình thức Hợp đồng Hợp tác Kinh doanh (BCC) giữa Công ty SPT và SLD Telecom với tổng vốn đầu tư tăng từ 100 triệu USD lên 450 triệu USD – phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực tế thị phần của S-Fone chỉ đạt khoảng 7% vào tháng 5/2008, khoảng cách quá xa so với các đối thủ GSM như Viettel (chiếm 40%), MobiFone (chiếm 28%) và VinaPhone (chiếm 25%). Doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) của S-Fone chỉ đạt khoảng 3 USD/tháng (khoảng 48.000 đồng), mức thấp nhất toàn ngành viễn thông lúc bấy giờ. Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích toàn diện môi trường nội bộ và ngoại ứng, đánh giá năng lực cạnh tranh và nhận diện các rào cản công nghệ lẫn mô hình đầu tư. Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu toàn quốc trên 64 tỉnh, thành phố từ năm 2003 đến tháng 8/2008, từ đó xây dựng hệ thống chiến lược và giải pháp thực thi khả thi đến năm 2015. Ý nghĩa nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để S-Fone hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh 20% thị phần, nâng cao chỉ số ARPU và chuyển đổi thành công mô hình hợp tác kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại được phát triển bởi Alfred Chandler (Đại học Harvard) và quy trình quản trị chiến lược ba giai đoạn của Fred R. David. Các khái niệm cốt lõi được xây dựng xuyên suốt bao gồm: chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp, môi trường vĩ mô (mô hình PEST), môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter) và lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Khung phân tích chiến lược được cấu trúc theo ba giai đoạn chuẩn mực:

• Giai đoạn nhập vào (Input Stage): Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để lượng hóa các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu.
• Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Sử dụng Ma trận SWOT nhằm phối hợp các cặp chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội), ST (Điểm mạnh - Thách thức), WO (Điểm yếu - Cơ hội) và WT (Điểm yếu - Thách thức).
• Giai đoạn quyết định (Decision Stage): Sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất trên cơ sở đánh giá sức hấp dẫn tương đối của từng phương án.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Tổng cục Thống kê, Bộ Thông tin và Truyền thông, các báo cáo tài chính nội bộ của S-Fone giai đoạn 2003-2008, cùng báo cáo nghiên cứu thị trường người tiêu dùng của AC Nielsen thực hiện vào tháng 3/2008 với cỡ mẫu khảo sát hơn 1.000 người dùng điện thoại di động tại các đô thị lớn.

Để thiết lập trọng số và điểm số cho các ma trận IFE, EFE, CPM và QSPM, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling). Cỡ mẫu chuyên gia bao gồm 07 nhà quản lý cấp cao am hiểu sâu sắc về hệ thống (gồm 06 trưởng phòng chức năng và 01 giám đốc điều hành của S-Fone). Việc lựa chọn phương pháp phân tích này giúp lượng hóa các đánh giá chiến lược, loại bỏ tính chủ quan đơn lẻ và đảm bảo tính phù hợp cao với điều kiện thực tiễn của ngành viễn thông di động Việt Nam trong timeline nghiên cứu từ 2008 đến tầm nhìn 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động kinh doanh của S-Fone giai đoạn 2003-2008 chỉ ra những kết quả then chốt sau:

• Tăng trưởng thuê bao đột phá nhưng thị phần còn khiêm tốn: Thuê bao S-Fone tăng từ 400.000 năm 2005 lên 5.000.000 vào tháng 8/2008 (tăng trưởng 175% so với năm 2007) và dự kiến đạt 6.000.000 vào cuối năm 2008. Dù vậy, thị phần của S-Fone chỉ chiếm 7%, trong khi Viettel đạt 19,42 triệu thuê bao (40% thị phần) và MobiFone đạt 13,4 triệu thuê bao (28% thị phần).
• Tăng trưởng tài chính và năng suất lao động: Doanh thu S-Fone duy trì tốc độ tăng trưởng hơn 110% vào năm 2008. Tổng số nhân sự tăng lên 1.402 người (trong đó 54% có trình độ đại học, 43% cao đẳng - trung cấp), đạt mức năng suất lao động bình quân 57.000 USD/người/năm (tương đương trên 950 triệu đồng/người/năm).
• Năng lực nội bộ qua ma trận IFE: Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE đạt 2,61 điểm (mức trung bình khá). S-Fone có ưu thế vượt trội về giá cước (gói 1 đồng/giây chiếm từ 50% đến 95% lượng thuê bao mới kích hoạt), dịch vụ giá trị gia tăng (Mobile Internet tốc độ 2 Mbps đóng góp 20,4% doanh thu dịch vụ phụ trợ) và mạng lưới 770 điểm phân phối. Tuy nhiên, điểm yếu nghiêm trọng nằm ở vùng phủ sóng còn nhiều vùng lõm với chỉ khoảng 1.200 trạm BTS (so với hơn 7.131 trạm BTS của MobiFone) và sự thiếu hụt trầm trọng các dòng máy điện thoại CDMA giá rẻ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến S-Fone chưa bứt phá thị phần bắt nguồn từ đặc thù công nghệ và cơ chế đầu tư. Công nghệ CDMA đòi hỏi thiết bị đầu cuối chuyên biệt, không dùng chung SIM với các máy GSM phổ biến vốn chiếm gần 50% thị phần toàn cầu và hơn 90% tại Việt Nam. Năm 2008, khi Samsung ngừng sản xuất máy CDMA và Motorola thu hẹp quy mô vì thua lỗ, S-Fone rơi vào thế cô lập, phải tự chủ động hợp tác với Huawei, ZTE để phát triển dòng điện thoại eCo dưới 400.000 đồng (nhập hơn 510.000 máy trong 6 tháng đầu năm 2008 để giải quyết khủng hoảng thiết bị). Bên cạnh đó, mô hình hợp đồng BCC khiến quá trình giải ngân nguồn vốn 350 triệu USD bị chậm tiến độ, làm hạn chế tốc độ mở rộng trạm BTS tại khu vực nông thôn.

Các dữ liệu nghiên cứu này được trình bày trực quan thông qua hệ thống biểu đồ cột thể hiện mức tăng trưởng thuê bao qua các năm, biểu đồ tròn so sánh tỷ trọng thị phần tháng 5/2008, và bảng ma trận QSPM phân tích chi tiết mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược. Kết quả thảo luận khẳng định S-Fone cần tận dụng tối đa băng thông rộng của CDMA 2000 1x EVDO để đón đầu xu hướng 3G trước khi các đối thủ GSM hoàn tất cấp phép.

Đề xuất và khuyến nghị

Để hiện thực hóa mục tiêu chiếm 20% thị phần di động vào năm 2015, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Đẩy mạnh dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) và khai thác Mobile Internet: Nâng cấp đồng bộ hệ thống WAP 2.0 và mở rộng công nghệ EVDO tại 5 thành phố lớn (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ), nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ phi thoại từ 20% lên trên 35% tổng doanh thu trong giai đoạn 2009-2012. Chủ thể thực hiện: Khối Quản trị mạng và Phòng VAS.
2. Mở rộng hạ tầng vùng phủ sóng và đa dạng hóa thiết bị đầu cuối CDMA: Lắp đặt thêm 1.200 trạm BTS và 600 trạm khuếch đại tín hiệu đến hết năm 2009 nhằm xóa triệt để các vùng lõm sóng; tiếp tục liên kết với ZTE, Huawei và LG cung ứng hơn 1.000.000 máy điện thoại dòng eCo với mức giá từ 270.000 đến dưới 400.000 đồng mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Khối Dự án và Phòng Thiết bị đầu cuối.
3. Hoàn thiện kênh phân phối và đẩy mạnh truyền thông tích hợp (IMC): Tăng quy mô từ 770 điểm bán lên hơn 1.500 đại lý ủy quyền (SES, VAA, VAB) vào năm 2011; triển khai các chiến dịch quảng bá xoay quanh gói cước Forever Couple và gói 1 Đồng nhằm nâng tỷ lệ nhận biết thương hiệu qua quảng cáo từ mức 74% lên trên 90%. Chủ thể thực hiện: Khối Marketing và Phòng Kênh phân phối.
4. Chuyển đổi mô hình quản trị và tìm kiếm nguồn vốn mới: Hoàn tất đàm phán với đối tác nước ngoài SLD Telecom để chuyển đổi hình thức hợp tác BCC sang Công ty Liên doanh trong giai đoạn 2009-2010, đẩy nhanh tốc độ giải ngân nguồn vốn 350 triệu USD và chủ động tái cấu trúc bộ máy vận hành. Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc S-Fone.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược viễn thông: Vận dụng phương pháp luận kết hợp ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT và QSPM để xây dựng các kịch bản cạnh tranh hạ tầng và định vị sản phẩm công nghệ cao.
2. Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc đề tài thạc sĩ quản trị chiến lược, phương pháp lấy ý kiến chuyên gia và quy trình xử lý số liệu thị trường thực tế.
3. Chuyên gia phân tích thị trường và nhà đầu tư công nghệ: Khai thác bức tranh toàn cảnh về cuộc chiến công nghệ CDMA - GSM tại Việt Nam giai đoạn hậu WTO và bài học kinh nghiệm về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng thiết bị đầu cuối.
4. Đội ngũ Quản lý sản phẩm (Product Manager) và Marketing ngành dịch vụ: Học hỏi kinh nghiệm thiết kế các gói cước mang tính cách mạng (tính cước block 1 giây, gói cước không giới hạn thời gian Forever) và chiến lược truyền thông thương hiệu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Câu hỏi thường gặp

Điểm đột phá lớn nhất trong chiến lược giá cước của S-Fone giai đoạn 2003-2008 là gì?

S-Fone là mạng tiên phong tại Việt Nam áp dụng tính cước theo block 6 giây và block 1 giây sau 6 giây đầu, phá vỡ cách tính block 1 phút của các mạng GSM. Các gói cước đột phá như Forever (nghe gọi mãi mãi) và gói 1 Đồng (1 đồng/giây) đã thu hút từ 50% đến 95% lượng thuê bao phát triển mới trong năm 2008.

Vì sao S-Fone gặp nhiều trở ngại trong việc mở rộng thị phần dù sở hữu công nghệ CDMA tiên tiến?

Rào cản lớn nhất là hệ sinh thái thiết bị đầu cuối CDMA khan hiếm và đắt đỏ so với GSM. Khi các nhà sản xuất lớn như Samsung và Motorola ngừng hoặc cắt giảm sản xuất máy CDMA năm 2008, khách hàng gặp khó khăn khi mua máy, buộc S-Fone phải chi ngân sách lớn để tự nhập khẩu và trợ giá thiết bị.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược phát triển của S-Fone?

Ma trận QSPM giúp lượng hóa độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT. Thông qua việc chấm điểm dựa trên ý kiến của 07 chuyên gia quản lý, S-Fone đã xác định được thứ tự ưu tiên tối đa cho chiến lược mở rộng phủ sóng trạm BTS và phát triển các dòng máy eCo giá rẻ.

Hình thức Hợp đồng Hợp tác Kinh doanh (BCC) đã tạo ra rào cản pháp lý và vận hành nào cho S-Fone?

Theo quy định của mô hình BCC, đối tác nước ngoài SLD Telecom chỉ đóng góp vốn và cố vấn kỹ thuật mà không được trực tiếp điều hành kinh doanh. Điều này dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong quản trị, làm chậm tiến độ giải ngân nguồn vốn 350 triệu USD và hạn chế tính linh hoạt trước các biến động thị trường.

Dịch vụ Mobile Internet của S-Fone có ưu thế vượt trội nào so với đối thủ vào năm 2008?

Nhờ nền tảng công nghệ CDMA 2000-1x EVDO, dịch vụ Mobile Internet của S-Fone cung cấp tốc độ truyền dữ liệu lên tới 2 Mbps thông qua thiết bị modem USB. Tốc độ này vượt trội hoàn toàn so với công nghệ GPRS/EDGE của MobiFone chỉ đạt 236,8 Kbps, giúp dịch vụ chiếm 20,4% doanh thu giá trị gia tăng của S-Fone.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược thông qua chuỗi công cụ định lượng IFE, EFE, CPM, SWOT và QSPM.
• Khắc họa bức tranh thực trạng ngành viễn thông di động Việt Nam giai đoạn 2003-2008 với sự bùng nổ thuê bao và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các mạng GSM.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn chiến lược của S-Fone về mức độ bao phủ trạm BTS, rào cản máy đầu cuối CDMA và hạn chế của mô hình hợp tác BCC.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm đưa S-Fone đạt mục tiêu 20% thị phần và mở rộng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng trước năm 2015.
• Xác định lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2009, đóng góp giá trị thực tiễn cao cho công tác quản trị viễn thông và tài liệu học thuật chuyên ngành.

Bạn đọc hãy tham khảo chi tiết toàn văn luận văn thạc sĩ kinh tế để nắm bắt toàn bộ hệ thống số liệu phân tích và khung ma trận chiến lược hoàn chỉnh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 Trong chương này, giới thiệu các khái niệm về chiến lược và tiến trình xây dựng, lựa chọn chiến lược. Ở giai đoạn hình thành, nhà quản trị chiến lược có thể thực hiện dựa trên sự phân tích 4 ma trận chiến lược cụ thể như các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh cho giai đoạn nhập vào và các ma trận SWOT, QSPM cho giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định và chọn lực chiến lược. Chương này nêu bật các luận cứ cơ bản làm tiền đề cho việc nghiên cứu và phát triển đề tài về việc đưa ra một số chiến lược để phát triển mạng điện thoại di động S-Fone đến năm 2015. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 11 - CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG S-FONE 2.1 Giới thiệu chung về S-Fone S-Fone là dự án hợp tác giữa Công ty SPT (Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn) với Công ty SLD Telecom (được thành lập tại Singapore gồm các thành viên SK Telecom, LG Electronics, và Dong Ah Elecomm) theo hình thức Hợp đồng Hợp tác Kinh doanh (BCC – Business Cooperation Contract) cung cấp dịch vụ điện thoại di động vô tuyến cố định và các dịch vụ giá trị gia tăng sử dụng công nghệ CDMA 2000 – 1x trên phạm vi toàn quốc.

Logo: Trụ sở chính đặt tại 97 Nguyễn Thị Minh Khai, phường Bến Thành, quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh. Ngành nghề kinh doanh của S-Fone bao gồm: - Thiết lập mạng viễn thông công cộng và cung cấp các dịch vụ viễn thông. - Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các dịch vụ viễn thông. • Cơ cấu bộ máy tổ chức của S-Fone - Ban điều hành gồm: Hội đồng quản trị, Ban Giám Đốc S-Fone - Các khối chức năng của S-Fone bao gồm: + Khối nhân sự, Khối kinh doanh, Khối dự án, Khối kế hoạch-chiến lược + Khối Quản trị mạng (Phòng Kỹ thuật, Phòng phát triển và đầu tư) + Khối Kế toán (Phòng Kế toán, Phòng Tài Chính) + Khối Marketing (Phòng Marketing, Phòng bán hàng, Phòng Giá trị gia tăng, Phòng chăm sóc khách hàng, Phòng Roaming, Phòng thiết bị đầu cuối) - Các chi nhánh trực thuộc S-Fone gồm: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 12 - + Trung tâm Công nghệ thông tin - CNTT (Phòng thiết bị, kỹ thuật CNTT; Phòng ứng dụng CNTT) + Chi nhánh S-Fone tại Hà Nội (Phòng cung cấp hỗ trợ bán hàng, Phòng kỹ thuật, Phòng kế toán) + Chi nhánh S-Fone tại Đà Nẵng (Phòng cung cấp hỗ trợ bán hàng, Phòng quản trị mạng) + Các cửa hàng bán hàng trực tiếp: khu vực 1 tại Hà nội (7 cửa hàng); khu vực 2 tại TP.

• Công nghệ mạng di động S-Fone S-Fone là mạng điện thoại di động toàn quốc sử dụng công nghệ CDMA lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam. CDMA viết đầy đủ là Code Division Multiple Access nghĩa là Đa truy nhập (đa người dùng) phân chia theo mã. CDMA là công nghệ tiên tiến có mặt trên thị trường viễn thông quốc tế từ năm 1995. GSM phân phối tần số thành những kênh nhỏ, rồi chia xẻ thời gian các kênh ấy cho người sử dụng.

Trong khi đó thuê bao của mạng di động CDMA chia sẻ cùng một giải tần chung. Mọi khách hàng có thể nói đồng thời và tín hiệu được phát đi trên cùng một giải tần. Các kênh thuê bao được tách biệt bằng cách sử dụng mã ngẫu nhiên. Các tín hiệu của nhiều thuê bao khác nhau sẽ được mã hoá bằng các mã ngẫu nhiên khác nhau, sau đó được trộn lẫn và phát đi trên cùng một giải tần chung và chỉ được phục hồi duy nhất ở thiết bị thuê bao (máy điện thoại di động) với mã ngẫu nhiên tương ứng.