Chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh vật liệu xây dựng FICO đến năm 2016

Khám phá chiến lược phát triển của công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh vật liệu xây dựng Fico đến năm 2016 trong luận văn thạc sĩ.

• Tác giả: Lương Vũ Hoàng
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Kinh Doanh Vật Liệu Xây Dựng FICO Đến Năm 2016
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển công ty FICO đến năm 2016

Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO đến năm 2016 được xây dựng dựa trên những phân tích sâu sắc về thị trường và các yếu tố nội tại của công ty. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xác định rõ ràng mục tiêu và phương hướng phát triển là rất cần thiết. Công ty FICO đã nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển bền vững và tối ưu hóa các nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra.

1.1. Giới thiệu về công ty FICO và lĩnh vực hoạt động

Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO được thành lập với mục tiêu cung cấp các sản phẩm vật liệu xây dựng chất lượng cao. Công ty đã có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành và đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh trên thị trường.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty FICO

Tầm nhìn của FICO là trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng tại Việt Nam. Sứ mệnh của công ty là cung cấp sản phẩm chất lượng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành xây dựng.

II. Vấn đề và thách thức trong chiến lược phát triển của FICO

Trong quá trình phát triển, Công ty FICO đã phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Những vấn đề này bao gồm sự biến động của giá nguyên liệu, sự cạnh tranh khốc liệt từ các công ty khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Để tồn tại và phát triển, FICO cần phải có những chiến lược phù hợp để vượt qua những thách thức này.

2.1. Biến động giá nguyên liệu và ảnh hưởng đến hoạt động

Giá nguyên liệu xây dựng thường xuyên biến động, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất của FICO. Công ty cần có các biện pháp quản lý rủi ro để giảm thiểu tác động tiêu cực từ biến động này.

2.2. Cạnh tranh trong ngành vật liệu xây dựng

Ngành vật liệu xây dựng đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều đối thủ cạnh tranh mới. FICO cần phải cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ để giữ vững thị phần.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển cho FICO

Để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, FICO đã áp dụng nhiều phương pháp phân tích khác nhau, bao gồm phân tích SWOT và ma trận QSPM. Những công cụ này giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp FICO nhận diện rõ ràng các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Từ đó, công ty có thể phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

3.2. Ma trận QSPM và lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM cho phép FICO đánh giá các chiến lược khác nhau dựa trên các yếu tố quan trọng. Điều này giúp công ty lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất với mục tiêu phát triển.

IV. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho FICO

Để thực hiện chiến lược phát triển, FICO cần triển khai các giải pháp cụ thể trong các lĩnh vực tài chính, nhân sự và marketing. Những giải pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.1. Giải pháp tài chính và huy động vốn

FICO cần xây dựng kế hoạch tài chính rõ ràng và huy động vốn hiệu quả để đảm bảo nguồn lực cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.

4.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của FICO. Công ty cần xây dựng chương trình đào tạo bài bản cho nhân viên.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu chiến lược FICO

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược phát triển đã mang lại nhiều lợi ích cho FICO. Công ty đã cải thiện được hiệu quả sản xuất và tăng trưởng doanh thu trong những năm qua. Những ứng dụng thực tiễn này sẽ là cơ sở để FICO tiếp tục phát triển trong tương lai.

5.1. Kết quả đạt được từ chiến lược phát triển

FICO đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu ổn định và mở rộng thị phần nhờ vào việc thực hiện các chiến lược phát triển hiệu quả.

5.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn sẽ giúp FICO điều chỉnh chiến lược phù hợp hơn với thị trường và nhu cầu của khách hàng trong tương lai.

VI. Kết luận và tương lai của chiến lược phát triển FICO

Chiến lược phát triển của FICO đến năm 2016 đã được xây dựng dựa trên những phân tích kỹ lưỡng và thực tiễn. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và sự đổi mới trong các hoạt động kinh doanh.

6.1. Tương lai của công ty FICO trong ngành vật liệu xây dựng

FICO cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành vật liệu xây dựng. Sự phát triển bền vững sẽ là mục tiêu hàng đầu của công ty.

6.2. Định hướng chiến lược cho giai đoạn tiếp theo

Công ty cần xác định rõ định hướng chiến lược cho giai đoạn tiếp theo, tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới và mở rộng thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân giai đoạn 2004 – 2010 đạt hơn 7%, ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) đóng vai trò quan trọng gắn liền với sự phát triển cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong ngành, đặc biệt là Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO, đang đối mặt với nhiều thách thức như biến động giá nguyên vật liệu, sự bất ổn của tỷ giá USD, thị trường bất động sản đóng băng và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các nhà đầu tư nước ngoài. Trước tình hình đó, việc xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp, hiệu quả và bền vững cho FICO đến năm 2016 là rất cần thiết nhằm giúp công ty tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xác định các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu nội bộ của FICO, từ đó đề xuất chiến lược phát triển phù hợp và các giải pháp thực thi khả thi. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hoạt động sản xuất và kinh doanh VLXD của FICO tại TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2011, với dự báo chiến lược đến năm 2016. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ công ty nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, đồng thời góp phần phát triển ngành VLXD trong khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Khái niệm chiến lược kinh doanh: Được hiểu là tập hợp các quyết định và hành động nhằm đạt mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh và giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh: Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế) theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter.

• Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận EFE (External Factors Evaluation) đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận IFE (Internal Factors Evaluation) đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, và ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn chiến lược tối ưu.

• Mô hình Balanced Scorecard (BSC): Hệ thống đo lường và quản lý chiến lược dựa trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và học hỏi phát triển, giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả thực thi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các báo cáo, số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê Việt Nam và TP. Hồ Chí Minh (2006-2010), báo cáo ngành VLXD, các văn bản pháp luật liên quan, tài liệu chuyên ngành và báo chí uy tín.

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua khảo sát, phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong ngành, lãnh đạo và nhân viên FICO, cũng như các đối tác kinh doanh. Bảng câu hỏi được thiết kế để đánh giá mức độ tác động và phản ứng của các yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu, xây dựng các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM. Cỡ mẫu khảo sát đảm bảo tính đại diện với sự tham gia của các chuyên gia và nhân sự chủ chốt. Quy trình nghiên cứu gồm 6 bước từ xác định vấn đề, xây dựng bảng câu hỏi, thu thập, xử lý đến phân tích và đề xuất chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Môi trường kinh tế thuận lợi nhưng có nhiều biến động: Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân giai đoạn 2004-2010 đạt trên 7%, trong đó ngành công nghiệp và xây dựng tăng 10,4%, chiếm tỷ trọng 41,7% GDP quốc gia. Tuy nhiên, biến động tỷ giá USD và giá nguyên vật liệu xây dựng gây áp lực lớn lên chi phí sản xuất của FICO.

2. Điểm mạnh nội bộ của FICO: Công ty có thương hiệu uy tín, được Bộ Xây dựng xếp hạng doanh nghiệp loại một, nhà máy xi măng trắng đạt chứng chỉ ISO 9001-2000, hệ thống tổ chức chặt chẽ với các phòng ban chức năng và chi nhánh tại nhiều địa phương. Tổng số điểm đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) đạt trên mức trung bình 2,5, cho thấy công ty có nội lực khá mạnh.

3. Các điểm yếu cần khắc phục: Hệ thống thông tin quản lý còn chưa đồng bộ, nguồn nhân lực chưa phát triển toàn diện, chi phí quảng cáo và marketing còn thấp so với đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường. Thu nhập bình quân người lao động chưa tương xứng với yêu cầu phát triển.

4. Cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài: FICO có cơ hội tận dụng sự phát triển mạnh mẽ của ngành xây dựng và bất động sản, cũng như nguồn vốn FDI và ODA tăng cao. Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, cùng với các rủi ro về chính sách thuế, quy định pháp luật và biến động thị trường.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy FICO đang đứng trước ngưỡng phát triển quan trọng, với nền tảng nội bộ vững chắc và môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội. Tuy nhiên, các điểm yếu nội bộ và thách thức bên ngoài nếu không được xử lý kịp thời sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và tăng trưởng bền vững của công ty. So sánh với các nghiên cứu trong ngành VLXD, việc áp dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện và công cụ BSC giúp FICO có thể đo lường hiệu quả thực thi chiến lược một cách khoa học và minh bạch.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, bảng ma trận SWOT và QSPM để minh họa mức độ hấp dẫn của các chiến lược đề xuất. Việc đánh giá chi tiết từng yếu tố giúp công ty xác định rõ ưu tiên đầu tư và phát triển nguồn lực phù hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cao. Mục tiêu nâng thu nhập bình quân người lao động tăng ít nhất 15% trong vòng 3 năm, do phòng Tổ chức Hành chính phối hợp thực hiện.

2. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý và công nghệ sản xuất: Đầu tư đồng bộ, hiện đại hóa máy móc thiết bị và xây dựng hệ thống thông tin quản lý tích hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mục tiêu giảm chi phí sản xuất 10% trong 2 năm, do phòng Kế hoạch Đầu tư và phòng Công nghệ chịu trách nhiệm.

3. Mở rộng hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường: Tăng ngân sách quảng cáo, phát triển thương hiệu và nghiên cứu nhu cầu khách hàng để đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao thị phần. Mục tiêu tăng doanh số bán hàng 20% trong 3 năm, do phòng Marketing và phòng Bán hàng phối hợp thực hiện.

4. Tăng cường huy động vốn và quản lý tài chính hiệu quả: Xây dựng các giải pháp tài chính linh hoạt, tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi và vốn đầu tư nước ngoài để mở rộng quy mô sản xuất. Mục tiêu tăng vốn điều lệ lên ít nhất 20% đến năm 2016, do phòng Tài chính Kế toán và Ban Giám đốc quản lý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của FICO: Giúp hiểu rõ môi trường kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Các nhà hoạch định chính sách ngành VLXD và xây dựng: Cung cấp thông tin về thực trạng và xu hướng phát triển doanh nghiệp trong ngành, hỗ trợ xây dựng chính sách phát triển bền vững.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng các mô hình quản trị chiến lược và công cụ phân tích trong doanh nghiệp Việt Nam.

4. Các doanh nghiệp trong ngành VLXD và bất động sản: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng và thực thi chiến lược phát triển, áp dụng mô hình quản trị hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển của FICO đến năm 2016 tập trung vào những điểm nào?
   Chiến lược tập trung vào phát huy điểm mạnh nội bộ, tận dụng cơ hội thị trường, khắc phục điểm yếu và ứng phó với các nguy cơ từ môi trường bên ngoài, thông qua các giải pháp về nhân lực, công nghệ, marketing và tài chính.

2. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
   Luận văn sử dụng phương pháp kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, phân tích định lượng qua các ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM và áp dụng mô hình Balanced Scorecard để đánh giá hiệu quả chiến lược.

3. FICO có những điểm mạnh nổi bật nào so với đối thủ cạnh tranh?
   FICO có thương hiệu uy tín, nhà máy đạt chuẩn ISO, hệ thống tổ chức chặt chẽ và kinh nghiệm lâu năm trong ngành VLXD, giúp công ty có lợi thế cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm chất lượng.

4. Những thách thức lớn nhất mà FICO phải đối mặt là gì?
   Biến động giá nguyên vật liệu, tỷ giá USD không ổn định, cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, cùng với hạn chế về nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nội bộ.

5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của FICO?
   Thông qua hệ thống đo lường Balanced Scorecard, đánh giá các chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và học hỏi phát triển, kết hợp với việc rà soát, kiểm tra định kỳ và điều chỉnh chiến lược phù hợp.

Kết luận

• Chiến lược phát triển của FICO đến năm 2016 được xây dựng dựa trên phân tích toàn diện môi trường kinh doanh và nội lực công ty, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
• Môi trường kinh tế thuận lợi với tốc độ tăng trưởng GDP trên 7% tạo cơ hội lớn cho ngành VLXD và FICO.
• Công ty cần tập trung khắc phục điểm yếu về nguồn nhân lực, hệ thống quản lý và marketing để tận dụng tối đa các cơ hội thị trường.
• Việc áp dụng các công cụ quản trị chiến lược hiện đại như ma trận SWOT, QSPM và Balanced Scorecard giúp FICO quản lý hiệu quả và đo lường kết quả thực thi chiến lược.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá định kỳ và điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Kêu gọi hành động: Ban lãnh đạo FICO và các phòng ban chức năng cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện chiến lược đã đề ra, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật thông tin để duy trì sự phát triển bền vững trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Lời mở đầu Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO Chƣơng 3 : Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO đến 2016 Kết luận Tài liệu tham khảo Các phụ lục 6 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm chiến lƣợc Khái niệm chiến lƣợc xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ thời xa xƣa trong lịch sử nhân loài. Từ “strategy” “chiến lƣợc” xuất phát từ tiếng Hy Lạp “strategos” có nghĩa là tƣớng quân (“stratos” nghĩa là quân đội và “ago” nghĩa là lãnh đạo). Theo nghĩa đen, khái niện này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội. Thời Alexander The Great (năm 330 trƣớc công nguyên), chiến lƣợc đƣợc hiểu nhƣ là kỹ năng khái thác các lực lƣợng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.

Nói cách khác, chiến lƣợc là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh tƣơng đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến. Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc ứng dụng rộng trong lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định nghĩa về chiến lƣợc trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú: (1) Năm 1962, Alfred Chandler nêu ra rằng: “Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. 1 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t4 7 (2) Năm 1980, James B Quinn định nghĩa: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.

(3) Jonhson và Scholes định nghĩa: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh mội trƣờng thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. David : “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lƣợc đa dạng hóa các hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh. Porter : “Chiến lƣợc là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính chất đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ƣu thế cho doanh nghiệp mình.” Tóm lại : chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (đƣờng hƣớng, chính sách, phƣơng thức, nguồn lực,…) và hành động nhằm hƣớng tới mục tiêu dài hạn để phát huy đƣợc điểm mạnh, khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm của tổ chức, giúp tổ chứ đón nhận những cơ hội và vƣợt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

Chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững. Chiến lƣợc và kế hoạch đều mô tả tƣơng lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp nhƣng chiến lƣợc có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt của chiến lƣợc. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc ở từng thời điểm và môi trƣờng kinh doanh cụ thể.

2 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5 3 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5,t6 4 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t20 5 Michael E. Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review (Nov – Dec 1996), pp68 8 Chiến lƣợc tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho từng bộ phận trực thuộc: Chiến lƣợc toàn cầu: liên quan đến việc định hƣớng doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế khi xu hƣớng toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ ngày nay. Đây là cấp độ cao nhất dành cho những doanh nghiệp nào có tham vọng vƣơng ra biển lớn đều phải quán triệt. Chiến lƣợc toàn cầu không chỉ dành riêng cho các tập đoàn đa quốc gia mà cho bất kỳ doanh nghiệp nào có tần nhìn xa hơn thị trƣờng nội địa.

Chiến lƣợc doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc kỳ vọng của cổ đông. Đây là một cấp độ quan trọng do chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ và đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình ra quyết định chiến lƣợc trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp thƣờng đƣợc trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh. Chiến lƣợc kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể.

Chiến lƣợc ở cấp độ này tập trung vào các quyết định về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ hội mới. Chiến lƣợc cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc phƣơng hƣớng chiến lƣợc ở cấp độ Công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Chiến lƣợc tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con ngƣời 1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc Tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc: 9 (6) J John A. Pearce và Richard B.

Robinson : “Quản trị chiến lƣợc là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp” (7) Fred R. David : “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng. Quản trị chiến lƣợc tập trung vào việc hợp nhất các chức năng tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công chung của tổ chức.TS Nguyễn Thị Liên Diệp : “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp” Quản trị chiến lƣợc là khoa học và nghệ thuật về quá trình tạo lập viễn cảnh và thiết lập mục tiêu: xây dựng chiến lƣợc, chính sách và kế hoạch; phân bố nguồn lực và thực thi chiến lƣợc; đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc. Nói cách khác, quản trị chiến lƣợc là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc đƣợc lập lại thƣờng xuyên nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội, hạn chế tối đa các yếu điểm, các nguy cơ và các hiểm họa để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Quản trị chiến lƣợc sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều để hoạt động sản xuất kinh doanh thành công, cạnh tranh tốt và phát triển bền vững.

(9) Các ƣu điểm chính của quản trị chiến lƣợc là : 6 Đoàn Thị Hồng Vân (2007), Giáo trình quản trị chiến lƣợc, Đại học Kinh tế TP.HCM, t12 7 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t9 89 , PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t15, t21 1 Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định hƣớng đi nào, khi nào đạt tới vị trí nhất định. Điều kiện môi trƣờng mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.

Những biến đổi nhanh thƣờng tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp chủ động tân dụng đƣợc cơ hội và ứng phó với nguy cơ từ môi trƣờng. Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn hẹp của mình. Phần lớn các các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lƣợc đều đạt đƣợc kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đƣợc trƣớc đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng chiến lƣợc.

Mặc dù các ƣu điểm nói trên là rất quan trọng, quản trị chiến lƣợc vẫn có một (10) số nhƣợc điểm : Để thiết lập quá trình quản trị chiến lƣợc cần nhiều thời gian và nổ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc thiết lập chiến lƣợc sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp đƣợc bù đắp nhiều lợi ích hơn. Các chiến lƣợc kinh doanh có thể bị xem là tƣa nhƣ chúng đƣợc lập ra một cách cứng nhắc khi đã ấn định bằng văn bản.Đây là một nhận thức sai lầm nghiêm trọng về chiến lƣợc, vì chiến lƣợc phải năng động và phát triển phù hợp với: (1) điều kiện môi trƣờng biến đổi và (2) doanh nghiệp có thể đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Dự báo về môi trƣờng không chính xác.

TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t23 1 Một số doanh nghiệp dƣờng nhƣ chỉ ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến quá trình triển khai thực hiện. Hiện tƣợng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lƣợc.