Ebook: Chiến Lược Nhân Sự và Kinh Doanh - Phần 1

• Tác giả: Linda Holbeche
• Người hướng dẫn: David Hussey, Visiting Professor in Strategic Management
• Trường học: Nottingham Trent University
• Chuyên ngành: Strategic Management
• Đề tài: Chiến Lược Nhân Sự và Kinh Doanh: Tầm Quan Trọng và Cách Thực Hiện
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 1999
• Địa điểm: Oxford

• Foreword by David Hussey
• Foreword by Clive Morton
• 1. Part 1: The need for strategic HRM
• 1.1. Beyond internal consultancy the need for strategic Human Resources
• 1.2. The changing role of Personnel
• 1.3. People as assets
• 1.4. Raising the game
• 1.5. What makes strategic HRM more strategic than HRM?
• 1.6. Fit with business strategy
• 1.7. Operating as a business partner what do
• 1.8. CEOs need from HR?
• 1.9. Reorienting HR to high added-value contributions
• 1.10. Transforming HRs role
• 1.11. What HR can be valued for and should build on
• 1.12. Towards a strategic HR agenda
• 1.13. Checklists on the role of HR
• 2. The context for strategic Human Resources
• 2.1. Governance of society is mutating
• 2.2. The changing nature of the workplace
• 2.3. What can HR do about balance?
• 2.4. Checklists on organizational design
• 3. Measuring the impact of strategic HRM
• 3.1. The business case for addressing employee needs
• 3.2. Predictors of business results
• 3.3. Holistic frameworks the Business Excellence
• 3.4. Model and the Balanced Scorecard
• 3.5. The Executive Scorecard
• 3.6. How can HR add value?
• 3.7. The serviceprofit chain
• 3.8. The Sears turnaround
• 3.9. Strategic planning in Dow Corning
• 4. Aligning business and HR strategies
• 4.1. Planned versus emergent
• 4.2. Aligning the organization to the business direction
• 4.3. Building competitive advantage
• 4.4. How can HR strategies be fully aligned?
• 4.5. Aligning HR and business strategies through
• 4.6. Alignment through organization development
• 4.7. Aligning the structure of HR with the organizational strategy
• 4.8. Aligning training and development to business strategy
• 4.9. Strategic alignment through competencies
• 4.10. Integrating HR processes at BNFL
• 4.11. Aligning HR strategies in UK local government
• 5. Part 2: Strategies for managing and developing talent
• 5.1. Managing and rewarding for high performance
• 5.2. The changing nature of workplaces
• 5.3. The role of HR in creating integration
• 5.4. High-performance work practices
• 5.5. How can HR help to implement high performance work practices?
• 5.6. The need to revise reward strategies
• 5.7. What reward strategies are appropriate in changing organizations?
• 5.8. How do people want to be rewarded?
• 5.9. Checklist for reward strategies
• 6. Working across organizational boundaries
• 6.1. The challenges of working across boundaries
• 6.2. Cross-boundary working a manufacturing case study
• 6.3. The characteristics of successful cross boundary teamworking
• 6.4. International teamworking at Ericsson
• 6.5. Checklist for cross-boundary teams
• 7. Recruitment and retention strategies
• 7.1. The recruitment process
• 7.2. Recruiting and getting the best out of
• 7.3. Motivation and retention
• 7.4. Towards a strategic approach to retention
• 7.5. Elements of a retention strategy
• 7.6. Helping managers to make the difference
• 7.7. Recruitment and retention checklist
• 8. Strategies for developing people
• 8.1. Prioritizing development needs using competencies
• 8.2. Prioritizing resource allocation according to different development needs
• 8.3. Development needs of high flyers
• 8.4. How do high flyers learn best?
• 8.5. Supporting the development of high flyers
• 8.6. How can directors be developed?
• 8.7. Supporting managers development
• 8.8. Methods of learning
• 8.9. Checklist for development needs
• 9. Developing effective career strategies
• 9.1. The effect of flatter structures on employees
• 9.2. The growth of flatter structures
• 9.3. New forms of career development?
• 9.4. The paradoxical effects of flatter structures on roles
• 9.5. The role of HR professionals
• 9.6. Towards a new psychological contract helping people to help themselves
• 9.7. Career Development at Standard Life an update
• 9.8. Developing innovative career tracks in a scientific environment
• 9.9. Career management within KPMG UK
• 9.10. Corporate-wide support mechanisms
• 9.11. Some local initiatives
• 9.12. Tensions relating to achieving career success
• 9.13. Careers in the future opportunities and challenges
• 9.14. Checklist for the new career structures
• 10. Developing international managers
• 10.1. What is an international organization?
• 10.2. The role of the international manager
• 10.3. What does an international role look like?
• 10.4. How willing are managers to accept an international assignment?
• 10.5. Organizational versus individual expectations
• 10.6. The role of HR in managing assignments
• 10.7. International mobility at Ericsson
• 10.8. Selecting international managers
• 10.9. Recruiting and developing international managers in BP Amoco
• 10.10. The skills of international high flyers
• 10.11. Developing international managers
• 10.12. Developing international managers at Standard Chartered Bank
• 10.13. Conclusion benefiting from international leadership
• 10.14. Checklist for international management strategies
• 11. High-potential assessment and succession planning
• 11.1. Conventional fast-track schemes and succession planning
• 11.2. Changing career messages
• 11.3. The assessment and development of high potential at BP Amoco
• 11.4. Succession planning for the top jobs in BP
• 11.5. Amoco a strategic approach
• 11.6. The changing employment context
• 11.7. Whats happening to fast tracking?
• 11.8. Recommendation one: Integrate succession planning with other initiatives
• 11.9. Recommendation two: Be clear about what else you want to achieve though succession planning
• 11.10. Recommendation three: Create the processes, then assess and monitor performance
• 11.11. A partnership balancing the needs of the organization with those of the individual
• 11.12. Checklist for succession planning
• 12. Part 3: HR as a strategic function
• 12.1. Developing a strategic HR agenda
• 12.2. HR strategists in action
• 12.3. Repositioning HR from transactional to value
• 12.4. Adding value at Standard Life
• 12.5. Checklist for strategic HR practitioners
• 13. International approaches to HRM
• 13.1. A global HR agenda
• 13.2. Developing global leaders
• 13.3. Supporting transnational teams
• 13.4. Building a global culture in Standard
• 13.5. Checklists on globalizing and supporting the
• 14. Part 4: Implementing strategic change
• 14.1. Bringing about strategic change
• 14.2. What is meant by culture change?
• 14.3. Approaches to changing cultures
• 14.4. Communication and leadership
• 14.5. Helps and hindrances in managing change
• 14.6. Checklist Developing a positive climate for change
• 14.7. Developing a customer-focused culture in
• 14.8. The role of HR in supporting change
• 14.9. Measuring progress and success
• 14.10. Change at Thresher updating the Operations
• 14.11. Development Project story
• 14.12. Winning board commitment
• 14.13. Creating the principles for managing change
• 14.14. The HR contribution
• 14.15. Capturing the learning
• 14.16. An individuals experience of the change process
• 14.17. Getting the balance right and beyond
• 14.18. Key learning points
• 14.19. Checklists on change management
• 15. Mergers and strategic alliances
• 15.1. The growth of mergers
• 15.2. What separates merger partners
• 15.3. Mergers need managing
• 15.4. Waves of change
• 15.5. The Whitbread case: the integration of Peter
• 15.6. Dominic with Thresher
• 15.7. Key learning points
• 15.8. How HR can help an organization through a merger
• 15.9. Making alliances work
• 16. Creating a learning culture
• 16.1. How can barriers to the sharing of knowledge be overcome?
• 16.2. How organizations are developing intellectual capital
• 16.3. Moving towards organizational learning
• 16.4. Culture change at Sainsburys Logistics division
• 16.5. Open Access Development Centres at
• 16.6. Creating a self-development culture at the
• 16.7. National Air Traffic Services (NATS) .1
• 3.1. Moving up the HR ROI scale
• 3.2. The components of the ideal human organization
• 3.3. The strategic HR planning process
• 4.1. The competency framework for BNFL
• 7.1. The top motivators
• 9.1. The possible elements of a career framework
• 11.1. Linking competency assessment to development
• 11.2. The supporting committee infrastructure in BP Amoco
• 11.3. The cohort review process in BP Amoco
• 13.1. The HR global team at Standard Chartered Bank
• 13.2. Global HR priorities at Standard Chartered Bank
• 14.1. The organizational HR scorecard
• 15.1. Typical emotional waves following a merger

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Nhân Sự và Kinh Doanh

Chiến lược nhân sự và kinh doanh là hai yếu tố không thể tách rời trong môi trường doanh nghiệp hiện đại. Việc kết hợp hiệu quả giữa quản lý nhân sự và chiến lược kinh doanh giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu suất làm việc. Nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp có chiến lược nhân sự rõ ràng thường đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Điều này không chỉ giúp cải thiện văn hóa doanh nghiệp mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Nhân Sự

Chiến lược nhân sự là kế hoạch dài hạn nhằm phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Nó bao gồm các yếu tố như đào tạo và phát triển, tuyển dụng, và đánh giá hiệu suất. Một chiến lược nhân sự hiệu quả không chỉ tập trung vào việc tuyển dụng mà còn chú trọng đến việc phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh xác định hướng đi và mục tiêu của tổ chức. Nó giúp doanh nghiệp xác định cách thức cạnh tranh và phát triển trong thị trường. Việc kết hợp chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Chiến Lược Nhân Sự

Mặc dù có nhiều lợi ích, việc triển khai chiến lược nhân sự cũng gặp phải nhiều thách thức. Các vấn đề như quản lý thay đổi, đánh giá hiệu suất không chính xác, và văn hóa doanh nghiệp không đồng nhất có thể cản trở sự thành công của chiến lược. Do đó, việc nhận diện và giải quyết các vấn đề này là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công của chiến lược nhân sự.

2.1. Quản Lý Thay Đổi Trong Tổ Chức

Quản lý thay đổi là một trong những thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt. Sự kháng cự từ nhân viên có thể làm chậm quá trình chuyển đổi và ảnh hưởng đến hiệu suất. Việc xây dựng một kế hoạch quản lý thay đổi rõ ràng và hiệu quả là cần thiết để giảm thiểu rủi ro này.

2.2. Đánh Giá Hiệu Suất Nhân Viên

Đánh giá hiệu suất là một phần quan trọng trong chiến lược nhân sự. Tuy nhiên, nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc thiết lập các tiêu chí đánh giá công bằng và chính xác. Việc thiếu sót trong đánh giá có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc của nhân viên.

III. Phương Pháp Triển Khai Chiến Lược Nhân Sự Hiệu Quả

Để triển khai chiến lược nhân sự hiệu quả, các tổ chức cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc tối ưu hóa nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, và tuyển dụng chiến lược là những yếu tố quan trọng. Các phương pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Tối Ưu Hóa Nguồn Nhân Lực

Tối ưu hóa nguồn nhân lực bao gồm việc phân tích và đánh giá năng lực của nhân viên hiện tại. Các tổ chức cần xác định những kỹ năng cần thiết và phát triển kế hoạch đào tạo phù hợp để nâng cao năng lực của nhân viên.

3.2. Đào Tạo và Phát Triển Nhân Tài

Đào tạo và phát triển là một phần không thể thiếu trong chiến lược nhân sự. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế để đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên và tổ chức. Việc đầu tư vào phát triển nhân tài sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh có thể mang lại kết quả tích cực. Các tổ chức áp dụng chiến lược này thường có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn và hiệu suất làm việc tốt hơn. Việc áp dụng các phương pháp quản lý nhân sự hiện đại cũng giúp cải thiện văn hóa doanh nghiệp và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết Quả Nghiên Cứu Từ Các Tổ Chức Thành Công

Nghiên cứu từ các tổ chức thành công cho thấy rằng việc áp dụng chiến lược nhân sự đồng bộ với chiến lược kinh doanh đã giúp họ đạt được những thành tựu đáng kể. Các tổ chức này thường có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao hơn và khả năng cạnh tranh tốt hơn.

4.2. Ứng Dụng Các Phương Pháp Quản Lý Hiện Đại

Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại như quản lý dự án, quản lý thay đổi, và đánh giá hiệu suất đã giúp các tổ chức tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất. Điều này không chỉ giúp cải thiện kết quả kinh doanh mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Chiến Lược Nhân Sự

Chiến lược nhân sự sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các tổ chức trong tương lai. Việc kết hợp chặt chẽ giữa quản lý nhân sự và chiến lược kinh doanh sẽ giúp các tổ chức thích ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Đầu tư vào phát triển nhân tài và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ là chìa khóa cho sự thành công bền vững.

5.1. Xu Hướng Tương Lai Trong Quản Lý Nhân Sự

Trong tương lai, các tổ chức sẽ cần phải thích ứng với những thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và thị trường. Việc áp dụng công nghệ vào quản lý nhân sự sẽ trở thành một xu hướng tất yếu, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu suất làm việc.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Đầu Tư Vào Nhân Tài

Đầu tư vào phát triển nhân tài sẽ là một yếu tố quyết định cho sự thành công của tổ chức. Các chương trình đào tạo và phát triển cần được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của thị trường và giúp nhân viên phát triển kỹ năng cần thiết cho tương lai.