Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam năm 2011 bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt khi mật độ thuê bao di động vượt ngưỡng 100 máy/100 dân và thị trường tiệm cận mức bão hòa. Trong bối cảnh đó, Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) với vai trò là tổng đại lý phân phối dịch vụ viễn thông điện lực (EVNTelecom) tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam phải đối mặt với áp lực duy trì tăng trưởng và hiệu quả sinh lời. Tình hình kinh tế vĩ mô năm 2011 có nhiều biến động khi tỷ lệ lạm phát lên tới 13,29% và lãi suất cho vay thương mại chạm mức 18% - 20%/năm, làm gia tăng đáng kể chi phí vốn đầu tư mạng lưới. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Phan Trọng Nghĩa, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS. Đồng Thị Thanh Phương tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, tập trung giải quyết yêu cầu cấp thiết về tái cấu trúc chiến lược kinh doanh cho EVNHCMC. Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng chuỗi giá trị và môi trường cạnh tranh tại 15 công ty điện lực thành viên, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông đến năm 2020. Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn to lớn thông qua việc xác lập lộ trình khai thác tối đa hạ tầng truyền dẫn sẵn có và tệp dữ liệu hơn 1,5 triệu khách hàng dùng điện, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả tài chính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược của Michael Porter kết hợp quy trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn của Fred R. David, bao gồm hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược. Để đánh giá môi trường ngành, tác giả ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh nhằm phân tích sức ép từ nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, rào cản gia nhập của đối thủ tiềm năng và các nhà mạng hiện hữu. Phân tích nội bộ được triển khai trên nền tảng lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain), phân tách rõ các hoạt động chủ yếu (vận hành mạng lưới, bán hàng, tiếp thị, dịch vụ khách hàng) và các hoạt động hỗ trợ (hạ tầng viễn thông, quản trị nhân sự, công nghệ thông tin). Nghiên cứu tích hợp 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát gồm dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung vào phân khúc thị trường mục tiêu. Các công cụ định lượng chiến lược được thiết lập đồng bộ gồm: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trong mốc thời gian thực hiện từ năm 2010 đến cuối năm 2011. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh viễn thông giai đoạn 2005-2010 của EVNHCMC, số liệu niên giám của Tổng cục Thống kê và chiến lược phát triển bưu chính viễn thông của Bộ Thông tin và Truyền thông. Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát thực nghiệm với cỡ mẫu 150 đối tượng sử dụng dịch vụ viễn thông trên địa bàn TP.HCM, bao gồm 90 khách hàng doanh nghiệp thuộc 4 nhóm ngành: công nghệ thông tin, ngân hàng, dịch vụ thương mại và sản xuất. Phương pháp chọn mẫu phân tầng phi ngẫu nhiên được lựa chọn với cơ cấu 30% doanh nghiệp nhà nước và 70% doanh nghiệp vừa và nhỏ, bảo đảm tính đại diện cao cho các phân khúc khách hàng tiềm năng. Tác giả áp dụng phương pháp chuyên gia thông qua phỏng vấn sâu 12 cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên trong ngành điện lực và viễn thông. Lý do lựa chọn kết hợp các phương pháp trên nhằm đảm bảo tính khách quan cho các trọng số tính điểm trong ma trận IFE, EFE, đồng thời đo lường chính xác mức độ quan tâm của khách hàng đối với các sản phẩm viễn thông công nghệ cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, khảo sát 150 đối tượng tiêu dùng chỉ ra sự chuyển dịch nhu cầu dịch vụ rất mạnh: điện thoại di động là dịch vụ có mức độ quan trọng cao nhất với điểm đánh giá 1,23 trên thang đo 5 mức, kế tiếp là dịch vụ Internet băng rộng ADSL; ngược lại, điện thoại cố định truyền thống chỉ đạt mức trung bình 3,50 điểm, trong khi khối ngân hàng đánh giá rất cao dịch vụ truyền số liệu (2,50 điểm). Thứ hai, phân tích công nghệ chứng minh công nghệ CDMA 450 MHz của EVNTelecom sở hữu nhiều ưu điểm kỹ thuật như khả năng quản lý dung lượng thuê bao cao gấp 5 đến 20 lần chuẩn GSM và tính năng chuyển giao mềm giúp giảm thiểu rớt cuộc gọi; tuy nhiên, hạn chế về thiết bị đầu cuối nghèo nàn và giá cao đã làm giảm hơn 40% khả năng mở rộng thuê bao mới. Thứ ba, kết quả ma trận IFE và EFE xác định EVNHCMC có lợi thế cốt lõi về hạ tầng cột điện và mạng truyền dẫn quang phủ rộng khắp 24 quận huyện, nhưng năng lực xúc tiến thương mại và hệ thống đại lý còn nhiều hạn chế. Thứ tư, phân tích cơ cấu doanh thu của 6 dòng sản phẩm (E-Com, E-Phone, E-Mobile, E-Tel, E-Net, E-Line) cho thấy sự sụt giảm nghiêm trọng của các thuê bao di động nội tỉnh và cố định không dây trong giai đoạn 2008-2010 trước sự cạnh tranh giảm giá cước khốc liệt từ các nhà mạng GSM lớn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của việc suy giảm hiệu quả kinh doanh bắt nguồn từ việc EVNTelecom định vị sai thị trường đại trà và phụ thuộc vào công nghệ CDMA đơn lẻ khi các nhà mạng GSM như Viettel và VNPT đã chiếm giữ hơn 80% thị phần di động. Toàn bộ số liệu nghiên cứu được tác giả trình bày trực quan thông qua hệ thống 12 bảng biểu và đồ thị phân tích chuyên sâu, tiêu biểu như đồ thị cơ cấu doanh thu 5 nhóm dịch vụ viễn thông và bảng đánh giá tính năng dịch vụ 3G (trong đó yếu tố thiết bị đầu cuối đạt 3,8 điểm và tốc độ Internet di động đạt 3,2 điểm). Đối chiếu với các báo cáo phát triển viễn thông cùng thời kỳ, kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với quy luật chuyển dịch thị trường: khi mật độ thuê bao thoại bão hòa, doanh nghiệp bắt buộc phải chuyển trọng tâm sang truyền tải dữ liệu, dịch vụ giá trị gia tăng và tích hợp công nghệ. Đây là luận cứ then chốt để EVNHCMC tái định hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông gắn liền với hệ sinh thái ngành điện.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo hiệu quả kinh doanh viễn thông bền vững đến năm 2020, luận văn đưa ra 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Tái định vị thị trường mục tiêu và cơ cấu sản phẩm (Giai đoạn 2011-2015): Ban Giám đốc EVNHCMC cần chủ động chuyển hướng kinh doanh từ thị trường khách hàng cá nhân sang tập trung vào khối khách hàng doanh nghiệp, ngân hàng và cơ quan quản lý nhà nước; cung cấp các gói dịch vụ tích hợp E-Line, cáp quang Internet và dịch vụ truyền số liệu M2M với mục tiêu tăng trưởng doanh thu khách hàng doanh nghiệp 15%/năm.
  2. Nâng cấp và hiện đại hóa hạ tầng mạng lưới (Giai đoạn 2012-2016): Khối Kỹ thuật Viễn thông chủ trì hoàn thiện hệ thống cáp quang truyền dẫn trên nền lưới điện phân phối, từng bước nghiên cứu thử nghiệm công nghệ 4G/LTE và tích hợp hệ thống đo xa phục vụ lưới điện thông minh, đảm bảo tỷ lệ ngầm hóa và hiện đại hóa hạ tầng đạt 100% tại các tuyến phố trọng điểm.
  3. Đổi mới chiến lược Marketing hỗn hợp 4P (Triển khai thường niên đến 2020): Phòng Kinh doanh thiết lập các gói cước linh hoạt kết hợp hóa đơn dịch vụ điện - viễn thông, mở rộng kênh bán hàng trực tiếp tại 15 công ty điện lực trực thuộc để tiếp cận 1,5 triệu khách hàng sẵn có, đồng thời nâng tỷ lệ giải quyết khiếu nại kỹ thuật trong vòng 24 giờ đạt trên 95%.
  4. Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự (Giai đoạn 2012-2015): Ban Tổ chức Nhân sự thực hiện kế hoạch đào tạo lại kỹ năng bán hàng và tư vấn kỹ thuật viễn thông cho hơn 500 giao dịch viên điện lực, gắn cơ chế thưởng phạt với chỉ số hiệu quả công việc (KPI).
  5. Kiến nghị cơ chế quản lý và chia sẻ hạ tầng (Giai đoạn 2011-2020): Đề xuất Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành khung giá thuê hạ tầng cột điện dùng chung, tạo cơ chế hợp tác bình đẳng giữa EVNTelecom với các nhà mạng khác để tránh lãng phí vốn đầu tư xã hội.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và cán bộ chiến lược tại EVNHCMC: Khai thác tài liệu làm căn cứ tái cơ cấu các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và định hướng đầu tư hạ tầng viễn thông phục vụ vận hành điện lực.
  2. Nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp nhà nước (SOEs): Vận dụng quy trình phân tích ma trận SWOT, IFE, EFE và mô hình chuỗi giá trị trong việc hoạch định các mảng kinh doanh phụ trợ ngoài ngành chính.
  3. Chuyên viên nghiên cứu thị trường viễn thông và công nghệ thông tin: Sử dụng nguồn dữ liệu thực nghiệm về thị hiếu tiêu dùng dịch vụ viễn thông tại TP.HCM và kinh nghiệm triển khai công nghệ CDMA so với GSM.
  4. Giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo một mô hình luận văn chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu chiến lược kinh doanh thực chiến với hệ thống ma trận định lượng chặt chẽ.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân chính khiến công nghệ CDMA 450 MHz của EVNTelecom gặp khó khăn tại thị trường TP.HCM là gì? Rào cản lớn nhất là thiết bị đầu cuối CDMA đơn điệu, giá thành cao và chỉ dùng được cho duy nhất mạng EVNTelecom. Khảo sát 150 khách hàng cho thấy mức độ quan tâm đến thiết bị đầu cuối đạt tới 3,8 điểm ưu tiên, khiến CDMA yếu thế hoàn toàn trước sự đa dạng của thiết bị GSM trên thị trường.

2. Điểm mạnh vượt trội nhất của EVNHCMC khi tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông là gì? EVNHCMC sở hữu hệ thống cột điện và mạng lưới cáp quang sẵn có trải rộng khắp 24 quận huyện. Lợi thế hạ tầng này giúp doanh nghiệp giảm hơn 30% chi phí xây lắp so với các nhà mạng khác, đồng thời tận dụng được kênh giao dịch trực tiếp từ 15 công ty điện lực trực thuộc.

3. Phương pháp khảo sát nào đã được sử dụng để thu thập dữ liệu sơ cấp trong luận văn? Tác giả đã triển khai điều tra bảng hỏi phân tầng phi ngẫu nhiên với 150 đối tượng sử dụng dịch vụ tại TP.HCM, trong đó có 90 khách hàng doanh nghiệp thuộc 4 lĩnh vực chính: IT, ngân hàng, dịch vụ và sản xuất, kết hợp phỏng vấn sâu 12 chuyên gia quản lý viễn thông.

4. Luận văn định hướng phân khúc khách hàng mục tiêu của EVNHCMC đến năm 2020 như thế nào? Chiến lược chuyển dịch trọng tâm từ khách hàng di động cá nhân đại trà sang nhóm khách hàng doanh nghiệp, tổ chức tài chính và cơ quan nhà nước có nhu cầu thuê kênh riêng, Internet băng thông rộng tốc độ cao và các dịch vụ truyền số liệu nội bộ.

5. Các yếu tố kinh tế vĩ mô năm 2011 tác động ra sao đến chiến lược kinh doanh của EVNHCMC? Tỷ lệ lạm phát 13,29% cùng mặt bằng lãi suất vay vốn ngân hàng từ 18% - 20%/năm đã làm tăng mạnh chi phí đầu tư hạ tầng. Điều này buộc EVNHCMC phải từ bỏ chiến lược mở rộng dàn trải, chuyển sang chiến lược tập trung khai thác hiệu quả tài sản hạ tầng hiện hữu.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận quản trị chiến lược doanh nghiệp, làm rõ các bước phân tích chuỗi giá trị và ma trận đánh giá.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng kinh doanh viễn thông của EVNHCMC giai đoạn 2005-2011 dựa trên bộ số liệu khảo sát thực nghiệm 150 mẫu.
  • Xác định chính xác các điểm nghẽn về công nghệ CDMA, thiết bị đầu cuối và áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các nhà mạng GSM.
  • Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược và các phương án chiến lược chức năng (Marketing, Vận hành, Nhân sự, Tài chính) đồng bộ đến năm 2020.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp có tính ứng dụng cao, gắn liền lộ trình triển khai cụ thể với công cuộc hiện đại hóa ngành điện lực.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp giải pháp chuyển đổi chiến lược thực tế cho mảng viễn thông của EVNHCMC trong bối cảnh thị trường biến động mạnh. Quý độc giả và các nhà quản trị hãy tham khảo toàn văn tài liệu để áp dụng hiệu quả mô hình hoạch định chiến lược vào thực tiễn quản lý doanh nghiệp.