Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Băng Rộng Của Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Đến Năm 2020

• Tác giả: Lê Thanh Hiếu
• Người hướng dẫn: TS. Trần Đăng Khoa
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Băng Rộng Của FPT Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

• LỜI CÁM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Cơ sở chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 0.6. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Vai trò chiến lược trong kinh doanh
• 1.1.3. Các cấp chiến lược
• 1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty
• 1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng
• 1.1.4. Các loại chiến lược
• 1.1.4.1. Nhóm chiến lược kết hợp
• 1.1.4.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
• 1.1.4.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
• 1.2. TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG
• 1.2.1. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băng rộng
• 1.2.2. Các loại hình kinh doanh dịch vụ băng rộng
• 1.2.2.1. Dịch vụ Internet băng rộng
• 1.2.2.2. Dịch vụ thoại VOIP
• 1.2.2.3. Dịch vụ IPTV
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM
• 2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY FPT TELECOM
• 2.1.1. Tổng quan về doanh nghiệp
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM THỜI GIAN QUA
• 2.2.1. Chiến lược của FPT Telecom thực hiện thời gian qua
• 2.2.2. Kết quả đạt được của chiến lược hiện tại
• 2.2.3. Bài học kinh nghiệm từ quá trình triển khai chiến lược
• 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM
• 2.3.1. Môi trường bên ngoài
• 2.3.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.1.2. Môi trường vi mô
• 2.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.3.2. Môi trường bên trong
• 2.3.2.1. Nguồn nhân lực
• 2.3.2.2. Tài chính
• 2.3.2.3. Nguồn cung ứng
• 2.3.2.4. Nghiên cứu và phát triển
• 2.3.2.5. Thương hiệu
• 2.3.2.6. Cơ sở hạ tầng
• 2.3.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.3.2.8. Đánh giá năng lực của FPT Telecom
• 2.4. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA FPT TELECOM
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM GIAI ĐOẠN 2012-2020
• 3.1. DỰ BÁO CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM
• 3.1.1. Dự báo chỉ tiêu của FPT Telecom
• 3.2. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA FPT TELECOM
• 3.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BĂNG RỘNG CỦA FPT TELECOM
• 3.3.1. Ma trận SWOT
• 3.3.2. Ma trận QSPM
• 3.3.2.1. Lựa chọn nhóm chiến lược chuyên sâu
• 3.3.2.2. Lựa chọn nhóm chiến lược kết hợp
• 3.3.2.3. Lựa chọn nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
• 3.3.2.4. Lựa chọn nhóm chiến lược cạnh tranh
• 3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
• 3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường
• 3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược kết hợp về phía trước
• 3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
• 3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa
• 3.4.4.1. Kiến nghị với tập đoàn FPT
• 3.4.4.2. Kiến nghị với Bộ thông tin – Truyền thông
• 3.4.4.3. Kiến nghị với Chính phủ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan về Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Băng Rộng FPT

Bài viết này khám phá chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng của FPT đến năm 2020, dựa trên luận văn thạc sĩ kinh tế. Chúng ta sẽ đi sâu vào cách FPT Telecom định hình thị trường, đối mặt với thách thức và khai thác cơ hội trong lĩnh vực dịch vụ băng rộng. Bài viết này sẽ phân tích từ tổng quan chiến lược kinh doanh đến các giải pháp thực hiện cụ thể, cung cấp cái nhìn toàn diện về hành trình phát triển của FPT trong lĩnh vực internet FPT và truyền hình FPT. Mục tiêu là hiểu rõ hơn về cách FPT đã và đang xây dựng vị thế của mình trên thị trường.

1.1. Khái niệm và Vai trò của Chiến Lược Kinh Doanh FPT

Chiến lược kinh doanh là phương tiện đạt đến các mục tiêu dài hạn, đặc biệt quan trọng trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Nó giúp FPT Telecom xác định hướng đi, phân tích môi trường tương lai, gắn kết các quyết định và sử dụng hiệu quả nguồn lực. Giáo trình chiến lược và chính sách kinh doanh nêu bật 4 vai trò chính: định hướng, dự báo môi trường, gắn kết quyết định, và sử dụng hiệu quả nguồn lực. Việc xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn đóng vai trò then chốt trong việc phát triển băng rộng FPT.

1.2. Các Cấp Độ Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Băng Rộng

Hệ thống chiến lược kinh doanh thường được chia thành ba cấp: cấp công ty (Corporate strategy), cấp đơn vị kinh doanh (SBU), và cấp chức năng (Functional strategy). Chiến lược cấp công ty tập trung vào mục tiêu dài hạn, cấp đơn vị kinh doanh xác định cách cạnh tranh thành công trên thị trường (ví dụ, chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa), và cấp chức năng nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận. Việc đồng bộ giữa các cấp chiến lược là yếu tố then chốt để FPT Telecom đạt được mục tiêu kinh doanh FPT 2020.

II. Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Dịch Vụ Băng Rộng FPT Telecom

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng. Chương này sẽ tập trung vào việc phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô) và môi trường bên trong của FPT Telecom. Phân tích này bao gồm đánh giá các yếu tố như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguồn nhân lực, tài chính, và cơ sở hạ tầng. Thông qua ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation), chúng ta sẽ có cái nhìn tổng quan về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của FPT Telecom trong thị phần FPT băng rộng.

2.1. Môi Trường Bên Ngoài Vĩ Mô và Vi Mô Tác Động FPT Telecom

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ. Môi trường vi mô bao gồm đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp. Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu FPT băng rộng. Theo tài liệu, sự phát triển của công nghệ băng rộng, nhu cầu sử dụng internet ngày càng tăng của người dân là cơ hội lớn cho FPT Telecom. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như VNPT và Viettel cũng là thách thức không nhỏ.

2.2. Môi Trường Bên Trong Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh FPT

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển (R&D), thương hiệu, và cơ sở hạ tầng. FPT Telecom có lợi thế về thương hiệu mạnh, đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, và cơ sở hạ tầng hiện đại. Tuy nhiên, tài liệu cũng chỉ ra rằng FPT Telecom cần cải thiện khả năng R&D để duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh đổi mới công nghệ FPT.

2.3. Phân Tích Chuỗi Giá Trị của FPT Telecom Trong Dịch Vụ Băng Rộng

Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho công ty. Chuỗi giá trị của FPT Telecom bao gồm các hoạt động như phát triển sản phẩm, marketing, bán hàng, cung cấp dịch vụ, và hỗ trợ khách hàng. Theo tài liệu, việc tập trung vào chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng là yếu tố then chốt để FPT Telecom tạo sự khác biệt so với đối thủ.

III. Chiến Lược Kinh Doanh Băng Rộng FPT Giai Đoạn 2012 2020

Chương này tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh băng rộng cho FPT Telecom trong giai đoạn 2012-2020. Dựa trên phân tích môi trường kinh doanh, chúng ta sẽ xác định sứ mệnh, mục tiêu, và các chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu đó. Ma trận SWOT sẽ được sử dụng để tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) sẽ giúp lựa chọn các chiến lược ưu tiên dựa trên đánh giá định lượng.

3.1. Sứ Mạng và Mục Tiêu Phát Triển Băng Rộng Của FPT Telecom

Sứ mệnh của FPT Telecom là cung cấp các dịch vụ internet tốc độ cao FPT và dịch vụ truyền hình FPT chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Mục tiêu cụ thể có thể bao gồm tăng trưởng thị phần, tăng doanh thu, cải thiện chất lượng dịch vụ, và mở rộng mạng lưới hạ tầng băng rộng FPT. Tài liệu có thể chứa các dự báo cụ thể về chỉ tiêu kinh doanh cho giai đoạn 2012-2020.

3.2. Ma Trận SWOT và Lựa Chọn Chiến Lược Ưu Tiên cho FPT

Ma trận SWOT là công cụ hữu ích để tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Dựa trên ma trận SWOT, có thể lựa chọn các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường (tăng cường marketing để thu hút khách hàng mới), chiến lược phát triển sản phẩm (ra mắt các gói cước mới với tốc độ cao hơn và nhiều tính năng hơn), và chiến lược liên kết (hợp tác với các đối tác để mở rộng dịch vụ).

3.3. Ma Trận QSPM Đánh Giá và Lựa Chọn Chiến Lược Kinh Doanh

Ma trận QSPM giúp đánh giá các chiến lược tiềm năng dựa trên mức độ hấp dẫn của chúng. Các yếu tố như cơ hội thị trường, lợi thế cạnh tranh, và nguồn lực có sẵn được cân nhắc để đưa ra quyết định cuối cùng. Ma trận QSPM giúp FPT Telecom tập trung vào các chiến lược có khả năng mang lại hiệu quả cao nhất trong việc phát triển dịch vụ băng rộng.

IV. Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Băng Rộng FPT

Sau khi đã xác định được chiến lược kinh doanh, chương này sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược đó. Các giải pháp này có thể bao gồm giải pháp về marketing, bán hàng, kỹ thuật, tài chính, và nhân sự. Mục tiêu là đảm bảo rằng FPT Telecom có đủ nguồn lực và năng lực để triển khai chiến lược một cách hiệu quả. Việc chuyển đổi số FPT cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các giải pháp này.

4.1. Giải Pháp Marketing và Bán Hàng để Tăng Thị Phần FPT

Các giải pháp marketing có thể bao gồm tăng cường quảng cáo trên các kênh truyền thông, tổ chức các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Các giải pháp bán hàng có thể bao gồm mở rộng mạng lưới bán hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, và cung cấp các gói cước linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của từng đối tượng khách hàng. Theo tài liệu, FPT Telecom nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng để tăng cường lòng trung thành.

4.2. Giải Pháp Kỹ Thuật và Đầu Tư Hạ Tầng Băng Rộng FPT

Các giải pháp kỹ thuật có thể bao gồm nâng cấp mạng lưới để tăng tốc độ internet, triển khai công nghệ mới như công nghệ băng rộng FPT và cải thiện độ ổn định của dịch vụ. Các giải pháp đầu tư có thể bao gồm đầu tư vào hạ tầng băng rộng FPT, mua sắm thiết bị hiện đại, và tuyển dụng các kỹ sư giỏi. Việc đầu tư băng rộng FPT là cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh.

4.3. Kiến Nghị Chính Sách để Phát Triển Băng Rộng FPT

Tài liệu có thể đề xuất các kiến nghị với tập đoàn FPT, Bộ Thông tin và Truyền thông, và Chính phủ để tạo điều kiện thuận lợi cho FPT Telecom phát triển. Các kiến nghị này có thể liên quan đến việc giảm thuế, hỗ trợ vốn vay, và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.

V. Kết Quả Kinh Doanh Dịch Vụ Băng Rộng FPT Đến Năm 2020

Chương này sẽ đánh giá kết quả kinh doanh của FPT Telecom đến năm 2020, dựa trên các số liệu thực tế và so sánh với mục tiêu đã đề ra. Chúng ta sẽ xem xét các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, và số lượng khách hàng. Phân tích này giúp đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh đã thực hiện và rút ra các bài học kinh nghiệm cho tương lai. Các báo cáo thường niên FPT sẽ là nguồn thông tin quan trọng cho phần này.

5.1. Đánh Giá Doanh Thu và Lợi Nhuận Dịch Vụ Băng Rộng FPT

So sánh doanh thu và lợi nhuận thực tế với mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch kinh doanh. Phân tích sự tăng trưởng qua các năm và xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Liệu doanh thu FPT băng rộng có đạt được mục tiêu đề ra hay không?

5.2. Phân Tích Thị Phần và Số Lượng Khách Hàng FPT Telecom

Đánh giá sự thay đổi về thị phần và số lượng khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Xác định các yếu tố giúp FPT Telecom tăng trưởng thị phần hoặc mất thị phần. Điều này sẽ cho thấy liệu thị phần FPT băng rộng có sự thay đổi lớn hay không.

VI. Tương Lai và Xu Hướng Phát Triển Dịch Vụ Băng Rộng FPT

Chương này sẽ dự báo về tương lai của thị trường dịch vụ băng rộng và đề xuất các hướng đi cho FPT Telecom trong giai đoạn tiếp theo. Chúng ta sẽ xem xét các xu hướng băng rộng 2020 mới nổi như 5G, IoT, và trí tuệ nhân tạo (AI). FPT Telecom cần tiếp tục đổi mới công nghệ FPT và chuyển đổi số FPT để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường.

6.1. Xu Hướng Công Nghệ Băng Rộng Mới và Cơ Hội cho FPT

Phân tích các công nghệ mới như 5G, IoT, và AI và tiềm năng ứng dụng của chúng trong lĩnh vực dịch vụ băng rộng. FPT Telecom có thể tận dụng các công nghệ này để cung cấp các dịch vụ mới và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

6.2. Đề Xuất Hướng Đi Cho FPT Telecom Trong Tương Lai

Đề xuất các chiến lược và giải pháp để FPT Telecom tiếp tục phát triển trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng. Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi mới công nghệ FPT, chuyển đổi số FPT, và tập trung vào khách hàng.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và viễn thông toàn cầu, dịch vụ băng rộng trở thành một lĩnh vực kinh doanh đầy tiềm năng và cạnh tranh khốc liệt. Tại Việt Nam, nhu cầu sử dụng Internet ngày càng tăng cao cả về số lượng và chất lượng, tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp viễn thông. Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) là một trong những nhà cung cấp dịch vụ băng rộng hàng đầu, với mạng lưới phủ sóng tại 36 tỉnh thành và gần 3.500 nhân viên tính đến cuối năm 2011. Tuy nhiên, FPT Telecom đang đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như VNPT và Viettel, đặc biệt trong việc mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng cho FPT Telecom đến năm 2020, nhằm giúp công ty duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các dịch vụ Internet, thoại cố định VOIP và IPTV của FPT Telecom trong giai đoạn 2012-2020 tại thị trường Việt Nam. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp, góp phần phát triển thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp trong ngành viễn thông đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại nhằm phân tích và xây dựng chiến lược cho FPT Telecom. Hai khung lý thuyết chính được sử dụng gồm:

• Lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện: Bao gồm các cấp chiến lược (cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng), vai trò và quy trình hoạch định chiến lược với các giai đoạn nhập vào, kết hợp và quyết định. Các công cụ hỗ trợ như ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận QSPM được sử dụng để đánh giá môi trường và lựa chọn chiến lược phù hợp.

• Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter: Phân tích các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ trong doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của FPT Telecom trong lĩnh vực dịch vụ băng rộng.

Các khái niệm chuyên ngành quan trọng bao gồm: dịch vụ Internet băng rộng (ADSL, FTTH), dịch vụ thoại VOIP, dịch vụ IPTV, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), và các chiến lược kinh doanh như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, đa dạng hóa đồng tâm, và chiến lược cạnh tranh chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng, dựa trên các nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính, số liệu kinh doanh của FPT Telecom từ năm 2007 đến 2011; các báo cáo ngành viễn thông Việt Nam; khảo sát ý kiến chuyên gia và dữ liệu thị trường.

• Phương pháp phân tích: Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong thông qua các ma trận EFE, IFE, SWOT; phân tích chuỗi giá trị; dự báo chỉ tiêu kinh doanh bằng hàm xu thế; sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Dữ liệu tài chính và nhân sự của FPT Telecom được thu thập toàn bộ trong giai đoạn nghiên cứu; khảo sát chuyên gia và khách hàng được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm thu thập ý kiến đánh giá về môi trường cạnh tranh và chất lượng dịch vụ.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2012-2020, với phân tích dữ liệu lịch sử từ 2007-2011 để làm cơ sở dự báo và xây dựng chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận: Doanh thu thuần của FPT Telecom tăng từ 860 tỷ đồng năm 2007 lên 3.489 tỷ đồng năm 2011, tương ứng mức tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 32,7%. Lợi nhuận trước thuế cũng tăng từ 232 tỷ đồng lên 801 tỷ đồng trong cùng kỳ, tuy nhiên biên lợi nhuận gộp giảm từ 62,6% xuống còn 50,1% do chi phí tăng cao.

2. Thị phần và cạnh tranh: FPT Telecom giữ vị trí thứ hai trên thị trường dịch vụ Internet băng rộng với khoảng trên 300.000 thuê bao đầu năm 2011, nhưng đang bị Viettel đe dọa với mục tiêu 650.000 thuê bao vào cuối năm 2012. Thị phần của FPT tập trung chủ yếu tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, trong khi Viettel và VNPT phủ sóng toàn quốc.

3. Nguồn nhân lực và trình độ: Tổng số nhân viên tăng khoảng 40% từ năm 2008 đến 2010, với độ tuổi trung bình 26,98. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học đạt 51% năm 2010, tăng 4% so với năm trước, cho thấy sự đầu tư vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

4. Môi trường kinh doanh: Ma trận EFE cho thấy FPT Telecom có tổng điểm 1,90, phản ánh công ty đang tận dụng tốt các cơ hội như chính trị ổn định, thu nhập bình quân tăng, tiến trình hội nhập kinh tế và sự phát triển công nghệ. Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với các nguy cơ như cạnh tranh khốc liệt, sản phẩm thay thế và áp lực từ nhà cung cấp.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy FPT Telecom đã đạt được sự tăng trưởng ấn tượng về doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn 2007-2011, nhờ vào việc mở rộng vùng phủ và đa dạng hóa dịch vụ. Tuy nhiên, biên lợi nhuận giảm phản ánh áp lực chi phí và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc tập trung thị trường tại hai thành phố lớn giúp công ty có lợi nhuận cao nhưng hạn chế khả năng tăng trưởng về lâu dài so với đối thủ phủ sóng toàn quốc.

Nguồn nhân lực trẻ và có trình độ cao là lợi thế quan trọng giúp FPT Telecom phát triển các dịch vụ mới và nâng cao chất lượng phục vụ. Môi trường kinh doanh bên ngoài có nhiều cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro, đòi hỏi công ty phải có chiến lược linh hoạt và hiệu quả.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc sử dụng ma trận SWOT và QSPM giúp FPT Telecom lựa chọn chiến lược phù hợp, đồng thời phân tích chuỗi giá trị giúp công ty tối ưu hóa các hoạt động kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và thị phần, cũng như bảng phân tích SWOT và ma trận QSPM để minh họa rõ ràng các phân tích.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Mở rộng thị trường tại các tỉnh thành: Tập trung phát triển dịch vụ băng rộng tại các vùng nông thôn và tỉnh thành chưa được khai thác, nhằm tăng thị phần và doanh thu. Thời gian thực hiện: 2013-2018. Chủ thể: Ban lãnh đạo FPT Telecom phối hợp với các chi nhánh địa phương.

2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng: Triển khai các chương trình khuyến mãi, ưu đãi dành cho khách hàng hiện tại, đồng thời cải thiện hệ thống hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ khách hàng để tăng sự trung thành. Thời gian: 2012-2015. Chủ thể: Phòng Marketing và Dịch vụ khách hàng.

3. Đầu tư công nghệ mới và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng: Tăng cường đầu tư vào công nghệ FTTH, VOIP, IPTV và các dịch vụ tích hợp để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Thời gian: 2012-2020. Chủ thể: Phòng R&D và Ban quản lý dự án.

4. Tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động: Áp dụng quản trị chuỗi giá trị để giảm chi phí vận hành, tăng năng suất lao động và cải thiện biên lợi nhuận. Thời gian: 2012-2016. Chủ thể: Ban điều hành và phòng Tài chính-Kế toán.

5. Xây dựng chiến lược cạnh tranh linh hoạt: Kết hợp chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa đồng tâm để thích ứng với biến động thị trường và cạnh tranh. Thời gian: 2012-2020. Chủ thể: Ban chiến lược và các đơn vị kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý FPT Telecom: Giúp xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh và xu hướng thị trường.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Viễn thông: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về quản trị chiến lược trong lĩnh vực dịch vụ băng rộng.

3. Các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin: Tham khảo mô hình phân tích môi trường, lựa chọn chiến lược và quản trị chuỗi giá trị để nâng cao năng lực cạnh tranh.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ phát triển ngành viễn thông: Hiểu rõ các thách thức và cơ hội của doanh nghiệp trong ngành để xây dựng chính sách hỗ trợ hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng của FPT Telecom có điểm gì nổi bật?
   FPT Telecom tập trung vào phát triển dịch vụ đa dạng như Internet băng rộng, VOIP và IPTV, đồng thời mở rộng vùng phủ tại 36 tỉnh thành với chiến lược “Mọi dịch vụ trên một kết nối”. Công ty cũng chú trọng đầu tư công nghệ mới và nâng cao chất lượng dịch vụ.

2. FPT Telecom đang đối mặt với những thách thức nào trên thị trường?
   Công ty chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ VNPT và Viettel, đặc biệt trong việc mở rộng thị trường toàn quốc. Ngoài ra, chi phí tăng cao, sự xuất hiện của sản phẩm thay thế và áp lực từ nhà cung cấp cũng là những thách thức lớn.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để xây dựng chiến lược cho FPT Telecom?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng, bao gồm phân tích môi trường kinh doanh qua ma trận EFE, IFE, SWOT, dự báo chỉ tiêu kinh doanh bằng hàm xu thế và lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM.

4. Làm thế nào để FPT Telecom nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ chân khách hàng?
   Cần triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng hiện tại, cải thiện hệ thống hỗ trợ kỹ thuật, đồng thời cung cấp các gói dịch vụ đa dạng, giá cả cạnh tranh và nâng cao trải nghiệm người dùng.

5. Chiến lược mở rộng thị trường của FPT Telecom nên tập trung vào đâu?
   Nên mở rộng sang các tỉnh thành và vùng nông thôn chưa được khai thác nhiều, nơi có tiềm năng phát triển lớn và ít cạnh tranh hơn so với các thành phố lớn như Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh.

Kết luận

• FPT Telecom đã đạt được tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ấn tượng trong giai đoạn 2007-2011, nhưng biên lợi nhuận giảm do chi phí tăng và cạnh tranh gay gắt.
• Công ty giữ vị trí thứ hai trên thị trường dịch vụ băng rộng Việt Nam, nhưng đang bị đe dọa bởi các đối thủ có quy mô phủ sóng rộng hơn.
• Nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao và đầu tư công nghệ là lợi thế cạnh tranh quan trọng của FPT Telecom.
• Môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro, đòi hỏi chiến lược linh hoạt và hiệu quả.
• Đề xuất các giải pháp mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư công nghệ và tối ưu hóa chi phí nhằm duy trì và phát triển vị thế đến năm 2020.

Hành động tiếp theo: FPT Telecom cần nhanh chóng triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, đồng thời theo dõi sát sao diễn biến thị trường để điều chỉnh kịp thời. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành được khuyến khích nghiên cứu sâu hơn và áp dụng các mô hình quản trị chiến lược phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.