Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long

Tài liệu chuyên sâu Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long đến 2020, phân tích đa chiều, cung cấp kiến thức nền tảng vững chắc

• Tác giả: Diệp Thị Kim Oanh
• Người hướng dẫn: PGS. Lưu Thanh Đức Hải
• Trường học: Trường Đại Học Cửu Long
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Vĩnh Long

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• CẢM TẠ
• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.1.3. Mục đích của chiến lược
• 1.1.4. Vai trò của chiến lược
• 1.1.5. Các cấp chiến lược
• 1.2. Phân loại chiến lược
• 1.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp
• 1.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
• 1.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
• 1.2.4. Nhóm chiến lược khác
• 1.3. Qui trình quản trị chiến lược
• 1.3.1. Qui trình quản trị chiến lược
• 1.3.2. Qui trình hoạch định chiến lược
• 1.4. Chiến lược kinh doanh
• 1.4.1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
• 1.4.2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.5. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.5.2. Phân tích môi trường bên trong
• 1.6. Các công cụ xây dựng ma trận chiến lược và lựa chọn chiến lược
• 1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.6.4. Ma trận SWOT
• 1.6.5. Ma trận QSPM
• 1.7. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
• 1.7.1. Phương pháp thu thập số liệu
• 1.7.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp
• 1.7.3. Phương pháp chuyên gia
• 1.7.4. Khung lý thuyết nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH HÙNG VƯƠNG - VĨNH LONG
• 2.1. Khái quát về Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
• 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
• 2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.3.4. Phân tích môi trường bên trong
• 2.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 3.1. Chiến lược của Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long
• 3.1.1. Dự báo các yếu tố tác động đến chiến lược của Công ty
• 3.1.2. Hoạch định chiến lược Công ty đến năm 2020
• 3.2. Một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lược
• 3.2.1. Căn cứ đề xuất giải pháp
• 3.2.2. Các giải pháp cần thực hiện
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long

Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành xuất khẩu thủy sản tại Việt Nam. Được thành lập với mục tiêu phát triển bền vững, công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng sản phẩm. Chiến lược kinh doanh của công ty tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm. Theo báo cáo, doanh thu của công ty đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua, nhờ vào việc áp dụng các công nghệ tiên tiến và chiến lược marketing hiệu quả. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường quốc tế, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt và các rào cản kỹ thuật từ các nước nhập khẩu. Việc phân tích môi trường kinh doanh là rất cần thiết để xác định các cơ hội và thách thức mà công ty đang gặp phải.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long được thành lập vào năm 2000, với sứ mệnh cung cấp sản phẩm thủy sản chất lượng cao cho thị trường trong và ngoài nước. Qua hơn 20 năm hoạt động, công ty đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh và khẳng định vị thế của mình trong ngành xuất khẩu thủy sản. Phát triển kinh doanh của công ty không chỉ dựa vào sản lượng mà còn chú trọng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển, nhằm cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đến năm 2020, công ty đặt mục tiêu trở thành một trong những nhà xuất khẩu hàng đầu trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.

II. Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong việc hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, cũng như các yếu tố vi mô như đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp. Việc phân tích SWOT cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh như thương hiệu uy tín và mạng lưới phân phối rộng rãi. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ sự biến động của thị trường và các quy định khắt khe từ các nước nhập khẩu. Để tăng trưởng doanh thu, công ty cần phải cải thiện khả năng cạnh tranh và phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường.

2.1. Phân tích SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long. Điểm mạnh của công ty bao gồm đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và quy trình sản xuất hiện đại. Điểm yếu có thể kể đến là sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu và biến động giá cả. Cơ hội đến từ việc mở rộng thị trường xuất khẩu và nhu cầu ngày càng tăng về sản phẩm thủy sản. Thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác trong ngành và các quy định về an toàn thực phẩm ngày càng nghiêm ngặt. Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này sẽ giúp công ty xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.

III. Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long đến năm 2020 là một nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững. Công ty cần xác định rõ mục tiêu và các giải pháp thực hiện để đạt được những mục tiêu này. Các chiến lược được đề xuất bao gồm thâm nhập thị trường xuất khẩu, phát triển sản phẩm mới và cải tiến quy trình sản xuất. Để thực hiện thành công các chiến lược này, công ty cần đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ, đồng thời tăng cường hoạt động marketing để nâng cao nhận thức về thương hiệu. Việc áp dụng các công cụ như ma trận QSPM sẽ giúp công ty lựa chọn được các chiến lược phù hợp nhất với tình hình thực tế.

3.1. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện các chiến lược đã hoạch định, Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc cải tiến quy trình sản xuất và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế. Thứ hai, công ty nên mở rộng kênh phân phối và tăng cường hoạt động marketing để tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Cuối cùng, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Những giải pháp này không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, ngành thủy sản Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc, với doanh số xuất khẩu tăng gấp ba lần trong vòng một thập kỷ, từ 2 tỷ USD năm 2002 lên 6 tỷ USD năm 2011. Tuy nhiên, ngành này cũng đang đối mặt với nhiều thách thức nghiêm trọng, đặc biệt là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường toàn cầu và các rào cản kỹ thuật ngày càng tăng. Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long, một doanh nghiệp trọng điểm trong lĩnh vực nuôi trồng và chế biến cá tra xuất khẩu, cũng không nằm ngoài xu thế này. Từ năm 2010 đến 2014, công ty đã trải qua nhiều biến động về doanh thu và lợi nhuận, với doanh thu năm 2014 tăng 73% so với năm trước nhưng lợi nhuận lại có xu hướng giảm sút.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích môi trường kinh doanh nội bộ và bên ngoài của Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp đến năm 2020 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2010-2014 tại công ty và các thị trường xuất khẩu chủ lực như Nga và Ukraina. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp các chiến lược cụ thể giúp công ty tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, đồng thời thích ứng với các biến động của thị trường, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành thủy sản Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết quản trị chiến lược: Theo Alfred Chandler và Fred R. David, chiến lược là việc xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương thức hoạt động và phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu đó. Quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh: Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, pháp luật) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế) theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

• Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; Ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation) để đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong; Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để định lượng và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh, ma trận SWOT, ma trận QSPM.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu được sử dụng bao gồm:

• Số liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến 2014; các tài liệu, báo cáo ngành thủy sản; các quy định pháp luật liên quan.

• Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu 13 chuyên gia gồm lãnh đạo công ty, chuyên gia ngành thủy sản và các nhà quản lý doanh nghiệp xuất khẩu cá tra tại Đồng bằng sông Cửu Long.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích định lượng số liệu tài chính và hoạt động kinh doanh qua các năm bằng phương pháp so sánh tuyệt đối và tương đối.

• Phân tích môi trường kinh doanh bằng các ma trận EFE, IFE, SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh.

• Sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 4/2015 đến tháng 2/2016, tập trung vào việc thu thập, xử lý số liệu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tình hình kinh doanh biến động không ổn định: Doanh thu thuần của công ty năm 2014 đạt 845 tỷ đồng, tăng 73% so với năm 2013, trong khi lợi nhuận sau thuế giảm 59% so với năm trước. Sản lượng xuất khẩu năm 2014 đạt 3.241 tấn, giảm 7% so với năm 2013, nhưng doanh thu xuất khẩu tăng 8,9% lên 6,1 triệu USD, cho thấy giá bán xuất khẩu có xu hướng cải thiện.

2. Phân tích môi trường nội bộ: Qua ma trận IFE, công ty có điểm mạnh ở nguồn nhân lực, hệ thống quản lý chất lượng đạt các tiêu chuẩn quốc tế (HACCP, BRC, GMP, Global Gap), và hệ thống thông tin quản lý hiệu quả. Tuy nhiên, điểm yếu là sự phụ thuộc lớn vào thị trường xuất khẩu truyền thống và cơ cấu doanh thu chưa tối ưu.

3. Phân tích môi trường bên ngoài: Ma trận EFE cho thấy công ty đang đối mặt với nhiều cơ hội như Hiệp định thương mại tự do (FTA), nhu cầu tiêu thụ cá tra tăng tại các thị trường mới, nhưng cũng có nhiều thách thức như rào cản kỹ thuật, cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước.

4. Lựa chọn chiến lược ưu tiên: Qua ma trận QSPM, bốn chiến lược được đề xuất ưu tiên gồm: thâm nhập thị trường xuất khẩu, liên doanh với đối tác nước ngoài, thâm nhập thị trường nội địa, và chiến lược kết hợp về phía trước nhằm kiểm soát chuỗi cung ứng.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy công ty đang ở vị trí trung bình về khả năng phản ứng với môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ. Sự tăng trưởng doanh thu năm 2014 chủ yếu nhờ mở rộng kênh cung ứng nội địa, tuy nhiên lợi nhuận giảm cho thấy hiệu quả kinh doanh chưa cao. Việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế là điểm mạnh giúp công ty duy trì uy tín trên thị trường xuất khẩu.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc sử dụng ma trận SWOT và QSPM là phương pháp hiệu quả để lựa chọn chiến lược phù hợp trong bối cảnh biến động thị trường thủy sản. Việc đề xuất chiến lược liên doanh và thâm nhập thị trường nội địa phù hợp với xu hướng đa dạng hóa thị trường nhằm giảm rủi ro phụ thuộc vào một số thị trường truyền thống.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm, bảng tổng hợp điểm số ma trận SWOT và QSPM để minh họa sự lựa chọn chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường thâm nhập thị trường xuất khẩu: Đẩy mạnh hoạt động marketing và phát triển sản phẩm phù hợp với yêu cầu từng thị trường, đặc biệt là Nga và Ukraina. Mục tiêu tăng doanh thu xuất khẩu ít nhất 15% mỗi năm trong giai đoạn 2016-2020. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh phối hợp với Ban Giám đốc.

2. Phát triển liên doanh với đối tác nước ngoài: Thiết lập quan hệ hợp tác chiến lược với các doanh nghiệp nước ngoài để mở rộng kênh phân phối và chia sẻ rủi ro thị trường. Thời gian thực hiện trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và phòng pháp chế.

3. Mở rộng thị trường nội địa: Tăng cường cung ứng sản phẩm cá tra chất lượng cao cho thị trường nội địa, tận dụng xu hướng tiêu dùng thực phẩm an toàn. Mục tiêu tăng doanh thu nội địa lên 20% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và phòng marketing.

4. Nâng cao năng lực quản lý và chất lượng sản phẩm: Đầu tư đào tạo nhân sự, cải tiến quy trình sản xuất, áp dụng công nghệ mới để giảm chi phí và nâng cao chất lượng. Thực hiện liên tục trong giai đoạn 2016-2020. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự, phòng điều hành và phòng vi sinh.

5. Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến kỹ thuật chế biến để đáp ứng yêu cầu thị trường đa dạng. Thời gian triển khai từ năm 2016. Chủ thể thực hiện: Phòng R&D phối hợp với các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp thủy sản: Nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, kinh tế: Tham khảo phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, ứng dụng các công cụ chiến lược như SWOT, QSPM trong thực tiễn doanh nghiệp.

3. Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành thủy sản: Hiểu rõ các thách thức và cơ hội của doanh nghiệp xuất khẩu cá tra, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.

4. Nhà đầu tư và đối tác kinh doanh: Đánh giá tiềm năng và rủi ro khi hợp tác hoặc đầu tư vào doanh nghiệp trong ngành thủy sản, đặc biệt là các công ty chế biến xuất khẩu.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng đối với doanh nghiệp thủy sản?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn nhằm đạt được mục tiêu phát triển và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp thủy sản, chiến lược giúp xác định hướng đi phù hợp trong bối cảnh cạnh tranh và biến động thị trường, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng tồn tại.

2. Các công cụ phân tích chiến lược nào được sử dụng trong nghiên cứu này?
   Luận văn sử dụng ma trận SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; ma trận EFE và IFE để phân tích môi trường bên ngoài và bên trong; ma trận QSPM để định lượng và lựa chọn chiến lược tối ưu.

3. Tại sao công ty cần đa dạng hóa thị trường xuất khẩu?
   Đa dạng hóa giúp giảm rủi ro phụ thuộc vào một số thị trường truyền thống, tận dụng cơ hội từ các thị trường mới, đồng thời tăng khả năng thích ứng với các biến động về chính sách và nhu cầu tiêu dùng.

4. Làm thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm cá tra xuất khẩu?
   Công ty cần áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, đầu tư công nghệ chế biến hiện đại, đào tạo nhân sự và kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên liệu đầu vào.

5. Vai trò của phương pháp chuyên gia trong nghiên cứu này là gì?
   Phương pháp chuyên gia giúp thu thập ý kiến đánh giá, dự báo từ những người có kinh nghiệm và kiến thức sâu sắc trong ngành, từ đó đảm bảo tính khách quan và thực tiễn trong việc lựa chọn chiến lược.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện môi trường kinh doanh nội bộ và bên ngoài của Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long trong giai đoạn 2010-2014, làm rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

• Sử dụng các công cụ chiến lược như ma trận SWOT và QSPM, nghiên cứu đã đề xuất bốn chiến lược ưu tiên nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty đến năm 2020.

• Năm giải pháp thực thi chiến lược được đề xuất tập trung vào nhân sự, marketing, quản lý chất lượng, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin.

• Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, giúp công ty định hướng phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường thủy sản toàn cầu đầy biến động.

• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các chiến lược ưu tiên, giám sát và đánh giá hiệu quả thực hiện, đồng thời cập nhật chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, góp phần đưa Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long phát triển vững mạnh và bền vững trong tương lai!

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU Nêu lên lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, nhiệm vụ, câu hỏi, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài, kết cấu của đề tài và hƣớng tiếp cận tƣ liệu để thực hiện đề tài. PHẦN NỘI DUNG: gồm có 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty TNHH Hùng Vƣơng -Vĩnh Long Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc và giải pháp thực hiện chiến lƣợc PHẦN KẾT LUẬN: Nêu tóm tắt những gì đã tìm hiểu đƣợc, nhấn mạnh những vấn đề đã giải quyết, đồng thời trình bày những vấn đề chƣa giải quyết và đƣa ra kiến nghị đề xuất theo quan điểm cá nhân sau quá trình nghiên cứu. Luan van 6 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc 1.1 Khái niệm chiến lược Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hi Lạp có nghĩa là “vị tƣớng” với luận điểm cơ bản trong quân sự là cách thức bày trận để có thể chiến thắng đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn dựa vào lợi thế của mình. Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống.

Có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu vấn đề này và đƣa ra nhiều khái niệm khác nhau: Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó” Theo James B. Quinn (1980), “Chiến lƣợc là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuổi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể” Theo Fred R. David, “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh …” 1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược Theo Alfred Chandler, “ Quản trị chiến lƣợc là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.David “ Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra” Theo Gary D.

Smith, “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai” (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006) Luan van 7 Trong các quan điểm về chiến lƣợc của các học giả nhƣ đã nêu trên thì mỗi quan điểm tiếp cận chiến lƣợc theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt đƣợc.3 Mục đích của chiến lược Hƣớng đến tƣ tƣởng tiến công để giành ƣu thế trên thị trƣờng. Thông qua các mục tiêu, biện pháp, chƣơng trình, chính sách để phát họa bức tranh toàn cảnh về Công ty trong tƣơng lai về lĩnh vực kinh doanh, qui mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trƣờng. Định hƣớng tƣ duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo thực hiện 1. Vai trò của chiến lược Giúp tổ chức xác định đƣợc rõ hƣớng đi của mình trong tƣơng lai Giúp các nhà quản trị thấy rõ đƣợc những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của tổ chức.

Giúp nhà quản trị đƣa ra đƣợc các quyết định đúng đắn, các chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn. Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.5 Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy): Hƣớng tới mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả Công ty. Ở cấp này, chiến lƣợc phải trả lời đƣợc câu hỏi: các chiến lƣợc nào có thể giúp giúp Công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời cực đại, giúp Công ty tồn tại và phát triển. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): Liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trƣờng cụ thể, bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược cấp chức năng (Functionnal stategy): là chiến lƣợc tại các bộ phận chức năng, các chiến lƣợc này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu (marketing, dịch vụ khách hàng, tài chính, nhân lực …) Luan van 8 Chiến lược toàn cầu ( Global strategy): là chiến lƣợc mà hoạt động của Công ty mở rộng ra ngoài biên giới quốc gia của mình. Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trƣờng toàn cầu, các Công ty có thể sử dụng bốn chiến lƣợc cơ bản sau: Chiến lƣợc đa quốc gia, Chiến lƣợc quốc tế, Chiến lƣợc toàn cầu, Chiến lƣợc xuyên quốc gia.2 Phân loại chiến lƣợc 1.1 Nhóm chiến lược kết hợp: - Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối. - Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp. - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu : - Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trƣờng hiện hữu.

- Chiến lược phát triển thị trường: là việc đƣa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: - Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. - Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho thị trƣờng hiện tại. - Đa dạng hoá theo kiểu kết khối: là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.4 Nhóm chiến lược khác: - Liên doanh: Là một chiến lƣợc phổ biến thƣờng đƣợc sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.

- Thu hẹp bớt hoạt động: khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. - Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh một phần công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác. - Chiến lược hỗn hợp: áp dụng độc lập từng chiến lƣợc mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc, lựa chọn này đƣợc gọi là chiến lƣợc hỗn hợp.3 Qui trình quản trị chiến lƣợc 1.1 Qui trình quản trị chiến lược Gồm 03 giai đoạn là: Hình thành chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá chiến lƣợc Thông tin phản hồi Phân tích môi trƣờng Thiết Thiết bên ngoài lập lập Xác định cơ mục mục hội và nguy tiêu tiêu Đo cơ. dài hàng Xác lƣờng hạn năm định và Phân đánh tấm Xác định lại phối giá nhìn, mục tiêu các sứ việc kinh doanh nguồn thực mạng, lực hiện mục chiến tiêu Phân tích Lựa Đƣa lƣợc chiến chọn các ra các lƣợc môi trƣờng chiến chính bên trong.

lƣợc để Nhận diện sách. thực những điểm hiện mạnh/yếu Thông tin phản hồi Hoạch định Thực hiện Đánh giá Chiến lƣợc Chiến lƣợc Chiến lƣợc Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện (Nguồn: David R.Fred, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006) Luan van 10 Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lƣợc. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Trên cơ sở đó lập các chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh.

Giai đoạn thực thi chiến lược: Ở giai đoạn này, cần triển khai ba hoạt động cơ bản: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm; Đƣa ra các chính sách; Phân bổ nguồn lực. Giai đoạn đánh giá chiến lược: Gồm 3 hoạt động cơ bản: Đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lƣợc đã đƣợc hoạch định; So sánh kết quả đạt đƣợc với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã đƣợc đề ra; Điều chỉnh lại chiến lƣợc, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu giai đoạn 1 của mô hình trên là hoạch định chiến lƣợc cho Công ty TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh Long 1.