Luận văn thạc sĩ về chiến lược đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của Công ty Dược phẩm Đông Á

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty dược phẩm đông á trong bối cảnh hiện nay, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện

• Tác giả: Hoàng Quý Phước
• Người hướng dẫn: PGS.TS Vũ Chí Lộc
• Trường học: Trường Đại học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đẩy Mạnh Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Dược Phẩm Đông Á Trong Bối Cảnh Hiện Nay
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH
• TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số vấn đề về hoạt động kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.1.2. Phân biệt hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.1.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
• 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.2.1. Yếu tố bên ngoài
• 1.2.2. Yếu tố bên trong
• 1.3. Các chỉ tiêu thường áp dụng để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
• 1.3.1. Chỉ tiêu tổng quát
• 1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn và tài sản dài hạn
• 1.3.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
• 1.3.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản dài hạn
• 1.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn
• 1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
• 1.3.5. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí
• 1.3.6. Một số chỉ tiêu tài chính
• 1.4. Các giải pháp thường áp dụng để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
• 1.4.1. Tập trung đẩy mạnh tăng ROS, ROE
• 1.4.2. Giảm hệ số chi phí (tỷ lệ chi phí trên doanh thu giảm)
• 1.4.3. Tăng hiệu suất sử dụng lao động- chi phí cho 1 nhân sự tốt nhất (so với đóng góp vô hình và hữu hình- doanh số)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KÊNH OTC NGÀNH DƯỢC PHẨM VÀ CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á TRONG GIAI ĐOẠN 2018- 2020
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh kênh Pharmacy/OTC Dược phẩm
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Dược phẩm Đông Á
• 2.1.2. Đặc điểm kinh doanh của Công ty/Doanh nghiệp
• 2.1.3. Nhận định xu thế kinh doanh dược phẩm trong thời gian tới (3 năm)
• 2.2. Thực trạng kinh doanh dược phẩm giai đoạn 2015- 2017 và 2018- 2020
• 2.2.1. Tổng quan về thị trường Dược phẩm Việt nam
• 2.2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh Dược phẩm OTC của Dược phẩm Đông Á (DAP)
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á (DAP) TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY
• 3.1. Xu thế thị trường, ngành hàng Dược phẩm OTC
• 3.2. Định hướng của Doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trong giai đoạn, bối cảnh hiện nay
• 3.2.1. Mô hình quản lý, kiểm soát thực hiện chiến lược
• 3.2.2. Xây dựng các chỉ tiêu trọng yếu (KPI) để đạt được chiến lược đề ra
• 3.3. Giải pháp của Doanh nghiệp để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trong bối cảnh hiện nay
• 3.3.1. Đề xuất các nhóm giải pháp tăng cường công tác quản lý, quản trị, nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Dược phẩm Đông Á
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Công ty Dược phẩm Đông Á

Công ty Dược phẩm Đông Á (DAP) đã hoạt động gần 25 năm trong lĩnh vực dược phẩm, đặc biệt là phân phối các sản phẩm Đông dược. Trong bối cảnh hiện nay, việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh là một yêu cầu cấp thiết để duy trì và phát triển. DAP đã xây dựng một hệ thống phân phối vững mạnh, tập trung vào kênh OTC, nơi mang lại doanh thu chính cho công ty. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và những thay đổi trong hành vi tiêu dùng đòi hỏi DAP phải có những chiến lược mới để thích ứng.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Dược phẩm Đông Á

Công ty Dược phẩm Đông Á được thành lập với mục tiêu mang lại sản phẩm Đông dược chất lượng cao cho người tiêu dùng Việt Nam. Qua nhiều năm hoạt động, công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó khẳng định vị thế trên thị trường.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Dược phẩm Đông Á

DAP hướng tới việc trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực dược phẩm tại Việt Nam, cung cấp các sản phẩm an toàn, hiệu quả và chất lượng. Sứ mệnh của công ty là nâng cao sức khỏe cộng đồng thông qua việc cung cấp các sản phẩm Đông dược chất lượng.

II. Thách thức trong hoạt động kinh doanh của Công ty Dược phẩm Đông Á hiện nay

Trong bối cảnh hiện tại, DAP đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong ngành, cùng với những biến động trong nhu cầu tiêu dùng do đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Việc duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh là một nhiệm vụ khó khăn nhưng cần thiết.

2.1. Tác động của đại dịch COVID 19 đến hoạt động kinh doanh

Đại dịch COVID-19 đã làm thay đổi hành vi tiêu dùng, khiến nhiều khách hàng chuyển sang mua sắm trực tuyến. Điều này đã tạo ra áp lực lớn lên các kênh phân phối truyền thống của DAP, đặc biệt là kênh OTC.

2.2. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành dược phẩm

Sự gia tăng số lượng công ty dược phẩm mới và các sản phẩm thay thế đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. DAP cần phải cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ để giữ vững thị phần.

III. Phương pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh cho Công ty Dược phẩm Đông Á

Để vượt qua những thách thức hiện tại, DAP cần áp dụng một số phương pháp chiến lược nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Việc cải tiến quy trình quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường hoạt động marketing là những yếu tố quan trọng.

3.1. Cải tiến quy trình quản lý và vận hành

Công ty cần tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý sẽ giúp DAP theo dõi và điều chỉnh hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả hơn.

3.2. Tăng cường hoạt động marketing và quảng bá sản phẩm

Đẩy mạnh các chiến dịch marketing để nâng cao nhận thức về thương hiệu và sản phẩm của DAP. Sử dụng các kênh truyền thông xã hội và quảng cáo trực tuyến để tiếp cận khách hàng mục tiêu.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu trong hoạt động kinh doanh

Việc áp dụng các giải pháp đã được nghiên cứu và thử nghiệm sẽ giúp DAP cải thiện hiệu quả kinh doanh. Các kết quả từ nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tư vào công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho công ty.

4.1. Kết quả từ các chiến lược đã áp dụng

Các chiến lược marketing và cải tiến quy trình đã giúp DAP tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần. Sự hài lòng của khách hàng cũng được cải thiện đáng kể.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Công ty cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh dựa trên phản hồi từ thị trường và khách hàng. Việc linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược sẽ giúp DAP duy trì vị thế cạnh tranh.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Công ty Dược phẩm Đông Á

Công ty Dược phẩm Đông Á đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức trong bối cảnh hiện nay. Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

5.1. Triển vọng phát triển trong ngành dược phẩm

Với sự gia tăng nhu cầu về sản phẩm dược phẩm chất lượng, DAP có cơ hội lớn để mở rộng thị trường và nâng cao doanh thu. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới sẽ là chìa khóa cho sự thành công.

5.2. Định hướng chiến lược trong tương lai

Công ty cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc xây dựng một thương hiệu mạnh và uy tín sẽ giúp DAP khẳng định vị thế trong ngành dược phẩm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng kép khoảng 10-12% mỗi năm, đạt quy mô trên 7 tỷ USD vào năm 2020. Trong bối cảnh đại dịch diễn biến phức tạp từ cuối năm 2019, kênh bệnh viện ghi nhận sự sụt giảm 20-30% lượt khám chữa bệnh, tạo áp lực chuyển dịch chiến lược sang kênh bán lẻ. Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á, một doanh nghiệp có gần 25 năm kinh nghiệm với vốn điều lệ 65 tỷ đồng và đội ngũ 500 nhân sự, xác định kênh phân phối nhà thuốc đóng vai trò sống còn khi mang lại trên 70% tổng doanh số và bảo toàn dòng tiền vận hành. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Hoàng Quý Phước tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018-2020 trên phạm vi cả nước với trụ sở chính tại Hà Nội cùng hai chi nhánh lớn tại Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các rào cản tăng trưởng, đánh giá hiệu quả tài chính và chuỗi cung ứng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học để doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu chiến lược giai đoạn 2021-2025: nâng doanh thu lên mức 2.500 tỷ đồng, cải thiện tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu từ mức khoảng 3,5% lên 6-8%, đồng thời đưa thương hiệu vững vàng trong nhóm 5 đơn vị phân phối dược phẩm hàng đầu Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1990), tập trung vào năng suất lao động, chuỗi giá trị và năng lực khác biệt hóa sản phẩm nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành. Đồng thời, đề tài tích hợp mô hình phân tích tài chính Dupont để bóc tách mối quan hệ giữa tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE). Bốn khái niệm nền tảng được chuẩn hóa gồm:

• Hiệu quả kinh doanh: Thước đo kinh tế phản ánh mức độ khai thác các nguồn lực đầu vào so với kết quả đầu ra.
• Năng lực cạnh tranh: Khả năng duy trì thị phần, tối ưu giá trị và mở rộng mạng lưới tiêu thụ một cách bền vững.
• Kênh phân phối OTC: Hệ thống bán lẻ dược phẩm và sản phẩm chăm sóc sức khỏe không kê đơn trực tiếp qua các nhà thuốc.
• Hiệu suất luân chuyển vốn: Tốc độ quay vòng của tài sản ngắn hạn và hiệu quả sử dụng chi phí kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tài chính kiểm toán, dữ liệu doanh số chi tiết theo từng nhóm sản phẩm và hồ sơ nhân sự của 250 nhân viên khối kinh doanh thuộc Dược phẩm Đông Á giai đoạn 2018-2020, kết hợp dữ liệu ngành từ Cục Quản lý Dược và Tổng cục Thống kê. Cỡ mẫu khảo sát thực địa gồm 120 nhà thuốc đại diện tại Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện. Phương pháp này đảm bảo tính đại diện cao cho các phân khúc khách hàng truyền thống và chuỗi nhà thuốc hiện đại. Dữ liệu được xử lý bằng các công cụ phân tích thống kê mô tả, phân tích tỷ số tài chính so sánh và ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh trên phần mềm chuyên dụng. Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện liên tục trong 12 tháng từ tháng 5/2020 đến tháng 5/2021, đảm bảo tính cập nhật và độ tin cậy của các phát hiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kênh phân phối nhà thuốc giữ vị thế chủ lực khi đóng góp bình quân 72,5% tổng doanh thu của Dược phẩm Đông Á trong giai đoạn 2018-2020. Kênh này tạo dòng tiền quay vòng nhanh nhờ phương thức thanh toán trực tiếp, khắc phục hoàn toàn tình trạng đọng vốn từ 90 đến 120 ngày thường gặp ở kênh bệnh viện.

Chỉ số hiệu quả tài chính có sự biến động rõ rệt: tỷ suất ROS giảm từ mức 4,2% năm 2018 xuống còn 3,1% vào năm 2020, trong khi hệ số chi phí bán hàng trên doanh thu tăng 15,8% do phát sinh các khoản chi phí phòng chống dịch và vận hành kho bãi. Sự biến động này được thể hiện rõ nét qua biểu đồ so sánh tăng trưởng doanh thu và tốc độ gia tăng chi phí hàng năm.

Năng suất lao động của khối kinh doanh chưa đạt mức tối ưu. Lực lượng 250 nhân sự bán hàng và tiếp thị tạo ra mức doanh thu bình quân 1,8 tỷ đồng mỗi người một năm, trong đó nhóm 20% nhân sự xuất sắc tạo ra hơn 65% tổng doanh số toàn hệ thống.

Quá trình chuyển đổi từ phân phối gián tiếp sang trực tiếp đã mở rộng mạng lưới đến hàng chục nghìn điểm bán lẻ, tuy nhiên tỷ lệ đặt hàng qua ứng dụng công nghệ mới chỉ chiếm khoảng 12% tổng lượng đơn hàng phát sinh.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng chi phí bán hàng và sụt giảm nhẹ của tỷ suất sinh lời bắt nguồn từ việc doanh nghiệp mở rộng quy mô quản lý trực tiếp nhưng chưa đồng bộ hóa công cụ chuyển đổi số. Thêm vào đó, việc giãn cách xã hội trong năm 2020 làm giảm khoảng 45% tần suất tiếp xúc trực tiếp của đội ngũ trình dược viên.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Phạm Thị Ngọc Dâng (2019) và các báo cáo khảo sát doanh nghiệp của Tạp chí Kinh tế và Phát triển (2020), khi các đơn vị phụ thuộc vào kênh phân phối truyền thống đều chịu áp lực chi phí cố định rất lớn. Điểm sáng của Dược phẩm Đông Á nằm ở danh mục Đông dược chất lượng cao được Bộ Y tế công nhận trong danh mục thuốc thiết yếu, giúp duy trì lòng tin của người tiêu dùng và giữ vững thị phần cốt lõi.

Đề xuất và khuyến nghị

Tái cấu trúc lực lượng bán hàng theo mô hình tinh gọn: Ban Giám đốc cùng Phòng Hành chính - Nhân sự triển khai mô hình 3 người làm việc bằng 5 người và hưởng thu nhập của 4 người, kết hợp hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc chi tiết. Mục tiêu nâng năng suất lao động bình quân từ 1,8 tỷ đồng lên 2,8 tỷ đồng mỗi nhân sự một năm trong giai đoạn 2021-2023.

Số hóa toàn diện hệ thống phân phối: Phòng Kinh doanh phối hợp các đơn vị công nghệ đầu tư từ 10 đến 15 tỷ đồng triển khai phần mềm quản trị phân phối và ứng dụng đặt hàng dành cho 15.000 nhà thuốc đối tác. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ đơn hàng tự động qua ứng dụng lên mức trên 50% trước quý IV/2023 nhằm giảm áp lực tiếp xúc trực tiếp.

Tối ưu hóa quản trị chi phí và dòng vốn lưu động: Phòng Kế toán thiết lập định mức chi phí bán hàng nghiêm ngặt, cắt giảm 8-10% chi phí vận hành không thiết yếu và rút ngắn chu kỳ luân chuyển tài sản ngắn hạn từ 85 ngày xuống 60 ngày, hướng đến mục tiêu đạt tỷ suất ROS 6,5% vào năm 2024.

Phát triển danh mục sản phẩm và chính sách tiếp thị điểm bán: Phòng Marketing tái định vị các sản phẩm Đông dược tinh hoa nhập khẩu, xây dựng các gói chính sách đồng hành cùng có lợi với nhà thuốc, tạo động lực thúc đẩy tổng doanh thu toàn công ty chạm mốc 2.500 tỷ đồng vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban Giám đốc và các nhà điều hành doanh nghiệp dược phẩm: Cung cấp khung chiến lược tái cấu trúc kênh bán lẻ, kiểm soát rủi ro công nợ dưới 1% và mô hình phân bổ nguồn lực hiệu quả trong giai đoạn biến động kinh tế.

Đội ngũ quản lý kinh doanh và giám sát bán hàng: Hướng dẫn chi tiết phương pháp thiết lập chỉ số đánh giá hiệu quả, phân bổ tuyến bán hàng khoa học và nâng cao hiệu suất làm việc của trình dược viên từ 25% đến 35%.

Chuyên viên tiếp thị thương mại và phát triển sản phẩm: Cung cấp các phân tích thực nghiệm về hành vi nhập hàng của nhà thuốc, phương thức phát triển sản phẩm Đông dược cao cấp và giải pháp truyền thông điểm bán tối ưu.

Học viên cao học và các nhà nghiên cứu kinh tế: Tài liệu tham khảo giá trị về ứng dụng mô hình phân tích tài chính Dupont và lý thuyết cạnh tranh trên bộ dữ liệu thực tế của một doanh nghiệp phân phối quy mô 500 lao động.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao luận văn tập trung nghiên cứu kênh nhà thuốc thay vì kênh bệnh viện? Kênh nhà thuốc chiếm hơn 70% tổng doanh thu và thực hiện thu tiền ngay, giúp quay vòng vốn nhanh và triệt tiêu rủi ro công nợ kéo dài 90-120 ngày như kênh bệnh viện. Điều này đảm bảo dòng tiền lành mạnh cho quy mô 500 nhân viên trong điều kiện thị trường nhiều biến động.

Mô hình nhân sự tinh gọn mang lại lợi ích cụ thể nào cho doanh nghiệp? Mô hình này giúp 3 nhân sự tạo ra năng suất của 5 người nhờ chuẩn hóa quy trình và hỗ trợ công nghệ, đồng thời nhận thu nhập xứng đáng của 4 người. Cách làm này giúp giảm 15-20% tổng quỹ lương cố định và tăng doanh số bình quân lên trên 2,5 tỷ đồng mỗi người một năm.

Thách thức lớn nhất khi Dược phẩm Đông Á chuyển sang phân phối trực tiếp là gì? Thách thức lớn nhất là chi phí vận hành và quản lý tăng 15,8% khi phải tiếp cận trực tiếp hàng chục nghìn điểm bán lẻ trên toàn quốc. Việc thiếu hệ thống định tuyến tự động thời gian đầu khiến năng suất lao động không đồng đều và gây lãng phí nguồn lực tiếp thị.

Ứng dụng đặt hàng tự động có làm giảm vai trò của trình dược viên không? Ứng dụng công nghệ xử lý khoảng 40-50% các đơn hàng lặp lại của những sản phẩm chủ lực, giúp tiết kiệm thời gian vận hành. Trình dược viên không bị thay thế mà được chuyển đổi vai trò sang tư vấn chuyên sâu, chăm sóc khách hàng trọng điểm và phát triển các dòng sản phẩm mới.

Căn cứ nào để đặt mục tiêu doanh thu 2.500 tỷ đồng vào năm 2025? Mục tiêu này dựa trên tốc độ tăng trưởng của thị trường dược phẩm đạt 10-12% mỗi năm, lợi thế mạng lưới sẵn có tại 3 miền và việc mở rộng danh mục Đông dược chất lượng cao. Khi hoàn thiện số hóa và tối ưu chi phí, doanh nghiệp hoàn toàn có thể duy trì mức tăng trưởng 15-20% hàng năm.

Kết luận

• Hệ thống hóa khung lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh trong ngành dược.
• Làm rõ vai trò trụ cột của kênh nhà thuốc khi đóng góp hơn 70% tổng doanh thu và bảo toàn dòng tiền tại Dược phẩm Đông Á.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn về gia tăng chi phí vận hành và năng suất lao động chưa đồng đều trong giai đoạn 2018-2020.
• Xây dựng 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá về mô hình nhân sự, nền tảng số hóa quản trị phân phối và tối ưu hóa chi phí.
• Thiết lập lộ trình chiến lược 2021-2025 với mục tiêu doanh thu 2.500 tỷ đồng và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt trên 6,5%.

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần sớm thành lập tổ công tác chuyển đổi số và tái cấu trúc nhân sự ngay trong quý tiếp theo để hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Một số vấn đề về hoạt động kinh doanh “Kinh doanh là việc thực hiện một hoặc một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời.” (Khoản 2- Điều 4- Luật Doanh nghiệp Việt Nam 2005) Hoạt động kinh doanh thường có các đặc điểm: Một là, do một chủ thể thực hiện- gọi là chủ thể kinh doanh, chủ thể này có thể là cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp. Hai là, kinh doanh phải gắn với thị trường, các chủ thể kinh doanh có mối quan hệ mật thiết với nhau, đó là quan hệ với các bạn hàng- chủ thể cung cấp đầu vào, với khách hàng, với đối thủ cạnh tranh, với cơ quan Nhà nước. Các mối quan hệ này giúp cho các chủ thể kinh doanh duy trì, phát huy hoạt động kinh doanh đưa doanh nghiệp của mình ngày càng phát triển.

Ba là, kinh doanh phải có sự vận động của đồng vốn: Vốn là yếu tố quyết định cho công việc kinh doanh, không có vốn thì không thể có hoạt động kinh doanh. Bốn là, mục đích chủ yếu của hoạt động kinh doanh là lợi nhuận, lãi. Khái niệm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trong bất kỳ một xã hội, thời điểm nào thì mục tiêu lâu dài của các công ty, doanh nghiệp là kinh doanh có hiệu quả và tối đa hoá lợi nhuận. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh, có thể xem xét nó trên nhiều góc độ.

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau khi nói về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan điểm thứ nhất: “Hiệu quả kinh doanh được đo bằng hiệu số giữa kết quả và chi phí bỏ ra để đạt được chi phí đó.” (Nguyễn Văn Công, Nguyễn Năng Phúc, Trần Quý Liên, 2001, tr.16) 9 Quan điểm thứ hai: “Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định.” (Ngô Đình Giao, 1997, tr.408) Từ những quan điểm khác nhau như trên, ta có thể đưa ra một khái niệm thống nhất chung về hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh như sau: Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh là một phạm trù kinh tế biểu hiện sự tập trung của sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn lực và chi phí các nguồn lực đó trong quá trình sản xuất nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Nó là thước đo quan trọng của tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu kinh tế của công ty, doanh nghiệp trong từng thời kỳ, từng giai đoạn, trong từng bối cảnh. Phân biệt hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Cần có sự phân biệt rõ giữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Kết quả là số tuyệt đối, trong bất cứ hoạt động nào của con người cũng cho ta một kết quả nhất định.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là sự phản ánh toàn bộ thành quả đầu ra của một quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, kết quả là biểu hiện quy mô của chi tiêu hay thực lực của một đơn vị sản xuất trong một chu kỳ, thời điểm kinh doanh nào đó. Tuy nhiên các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ nói lên được bản chất bên trong của nó, chưa thể hiện được mối quan hệ của nó với các số liệu, chỉ tiêu khác. Hiệu quả kinh doanh lại là một đại lượng so sánh: So sánh giữa đầu vào và đầu ra, so sánh giữa chi phí kinh doanh bỏ ra và kết quả kinh doanh thu được.

Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh là công cụ để quản trị doanh nghiệp: Để tiến hành bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần phải kết hợp yếu tố con người, yếu tố khách hàng và yếu tố vật chất (tức sản phẩm) nhằm thực hiện công việc phù hợp với ý đồ trong chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp trên cơ sở 10 nguồn lực sẵn có. Để thực hiện điều đó, ban quản trị doanh nghiệp sử dụng rất nhiều công cụ, thông số,… trong đó có công cụ, chỉ tiêu hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xem xét và tính toán hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không những chỉ cho biết việc sản xuất đạt được ở trình độ nào mà còn cho phép các nhà quản trị tìm ra các nhân tố để đưa ra những các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả. Bản chất của hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào, do đó xét trên phương diện lý luận và thực tiễn, phạm trù hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh quả đóng vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra một giải pháp tối ưu nhất để đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.

Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Mọi nguồn tài nguyên trên trái đất đều là hữu hạn, xu thể ngày càng cạn kiệt, khan hiếm. Trong khi đó mật độ dân số của từng vùng, từng quốc gia ngày càng tăng và nhu cầu sử dụng sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ là phạm trù không có giới hạn- với dược phẩm, sản phẩm nâng cao sức khỏe, sức đề kháng cũng vậy. Sự khan hiếm, thiếu thốn luôn đòi hỏi con người phải có sự lựa chọn kinh tế.

Hơn nữa, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, chuyển đổi số ngày càng có nhiều phương pháp khác nhau để tạo ra sản phẩm chất lượng, cùng những nguồn lực đầu vào nhất định người ta có thể tạo ra rất nhiều loại sản phẩm khác nhau mang lại An toàn- Hiệu quả- Kinh tế. Sự phát triển kinh tế theo chiều rộng nhường chỗ cho sự phát triển kinh tế theo chiều sâu: sự tăng trưởng kết quả kinh tế của sản xuất chủ yếu là do việc cải tiến các yếu tố sản xuất, công nghệ về mặt chất lượng, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới, hoàn thiện công tác quản trị và cơ cấu kinh tế. Nói một cách khái quát là nhờ vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trước khi đi vào các yếu tố này, chúng ta tìm hiểu thêm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp- vấn đề cốt lõi của Doanh nghiệp kinh doanh, thương mại.

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý: Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng bao phủ, tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế).

Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp. Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới.

Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, hkó có thể định lượng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.

Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh 12 tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững.” Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thứ nhất là trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Áp dụng công nghệ vào quản lý, giảm thiếu sách vở.