Phát Triển Chiến Lược Chuyển Đổi Số Cho Thai Vietjet Air Giai Đoạn 2025 - 2030

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh developing a digital transformation strategy for thai vietjet air period 2025 2030 xây, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Pham Tien Hung
• Người hướng dẫn: PGS. Tran Ngoc Ca
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Chuyển Đổi Số Cho Thai Vietjet Air Giai Đoạn 2025 - 2030
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: INTRODUCTION
• 1.1. Background
• 1.2. Motivation
• 1.3. Research aim(s) and Objectives
• 1.4. Research questions
• 1.5. Research Scope
• 1.6. Research methodology
• 1.7. Thesis Structure
• 2. CHƯƠNG 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Digital transformation
• 2.2. Role of digital transformation
• 2.3. Key technologies driving digital transformation
• 2.3.1. Big data and analytics
• 2.3.2. Artificial intelligence and machine learning
• 2.3.3. Internet of Things (IoT)
• 2.3.4. Blockchain technology in airline operations
• 2.4. Customer experience enhancement through digital channels
• 2.5. Chapter summary
• 3. CHƯƠNG 3: RESEARCH DESIGN AND METHODOLOGY
• 3.1. Secondary research
• 3.2. Stage 2
• 3.3. Focus group discussion
• 3.4. Data collection procedure
• 3.5. Data analysis
• 4. CHƯƠNG 4: RESEARCH RESULTS
• 4.1. Results of demographic information
• 4.1.1. Structure of customer participants
• 4.1.2. Structure of employee participants
• 4.2. Current state, challenges, and aspirations of Thai Vietjet Air
• 4.3. Solutions for elevating Thai Vietjet Air’s customer experience
• 5. CHƯƠNG 5: CONCLUSION AND SUGGESTIONS
• 5.1. Develop the digital transformation strategy for Thai Vietjet Air in the period 2025-2030
• 5.2. Recommendation for further studies
• DECLARATION
• ACKNOWLEDGEMENT
• TABLES LIST
• CHARTS LIST

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chuyển Đổi Số Thai Vietjet Air 2025 2030

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ số đã thay đổi mô hình kinh doanh và cuộc sống hàng ngày trên toàn thế giới. Trong những năm gần đây, sự phát triển này thúc đẩy các doanh nghiệp bắt kịp tiến trình. Các công nghệ như dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo (AI), thực tế ảo, công nghệ đám mây và các nền tảng sáng tạo khác cho thấy sự cần thiết của chuyển đổi số trong toàn bộ nền kinh tế và doanh nghiệp. Internet đã thay đổi thế giới, cuộc sống và thói quen kinh doanh, đồng thời mang khái niệm số hóa vào cuộc sống. Những thay đổi này tiếp tục diễn ra do sự phát triển không ngừng của internet và công nghệ số. Vì vậy, các tổ chức kinh doanh cần nhận ra chuyển đổi số và thích ứng với quy trình trong kỷ nguyên công nghệ số (Matt, Hess, & Benlian, 2015). Chuyển đổi số trực tiếp ảnh hưởng đến cơ chế ra quyết định, quy trình sản xuất và thiết kế, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cấu trúc chi phí, tài chính và cơ cấu tổ chức.

1.1. Bối Cảnh Ngành Hàng Không và Vai Trò Của Số Hóa

Thị trường cạnh tranh khốc liệt và toàn cầu hóa gia tăng khiến các doanh nghiệp đưa ra các quyết định và chuyển đổi triệt để (Mitroulis và Kitsios, 2019). Theo kịp xu hướng chuyển đổi số, ngành hàng không đang phát triển nhanh chóng, được thúc đẩy bởi làn sóng đổi mới công nghệ và nhu cầu cải thiện trải nghiệm khách hàng. Các hãng hàng không, sân bay và dịch vụ liên quan ngày càng nhận ra lợi thế của ứng dụng kỹ thuật số để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Chuyển đổi số mang lại thay đổi để tăng cường hoạt động kinh doanh, trải nghiệm khách hàng và hình thành hoạt động kinh doanh mới. Nếu muốn thành công lâu dài, ngành hàng không cần có chiến lược chuyển đổi số hiệu quả. Nhờ công nghệ số, các công ty hàng không có thể đi trước đối thủ và đổi mới để cải thiện các mô hình kinh doanh hiện có.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Số Cho Thai Vietjet Air

Số hóa làm thay đổi kỳ vọng của khách hàng trên toàn thế giới (Mizrak và Akkartal, 2023). Các công ty phải đánh giá lại và thay đổi kỳ vọng của khách hàng bằng cách sử dụng và thích ứng với các sản phẩm, công cụ và ứng dụng mới để cải thiện tương tác với khách hàng (Richards, Seidakhmetov, và Zhunussova, 2020). Sự cạnh tranh trong ngành hàng không vốn đã khốc liệt. Sự phát triển của công nghệ số làm cho sự cạnh tranh giữa các hãng hàng không và các công ty dịch vụ liên quan trở nên gay gắt hơn. Đổi mới công nghệ có thể thay đổi hành vi và cách sử dụng của các tổ chức (Henriette et al., 2016). Ngành hàng không đã đầu tư rất nhiều tiền bạc và công sức cho các công nghệ số mới, bao gồm trang web, truyền thông di động, thiết bị tự phục vụ, phần mềm và những thứ khác (Philip & George, 2003; Milkau & Bott, 2015). Cải tiến này thúc đẩy việc xem xét lại tổ chức về cách cải thiện hiệu suất của mình. Kết quả là, công nghệ cao giúp các hãng hàng không cung cấp dịch vụ tốt hơn để đáp ứng khách hàng và đạt được giá trị lớn hơn.

II. Thách Thức Cơ Hội Chuyển Đổi Số Của Thai Vietjet Air

Nhiều hãng hàng không trên thế giới ngày nay đã triển khai một phần chuyển đổi số. Philippine Airlines đã sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để thu thập và phân tích dữ liệu hành khách để đưa ra các chiến lược tiếp thị hiệu quả hơn. Kết quả là, sự chú ý của khách hàng đối với Philippine Airlines đã tăng hơn 20% mỗi năm. Trong khi đó, Air Canada sử dụng học máy và AI để đào tạo trợ lý ảo của mình tự động trả lời các câu hỏi về giá vé hoặc tình trạng chuyến bay. Những nỗ lực của hãng hàng không này đã được khen ngợi vì tạo ra kết nối thuận tiện giữa hãng hàng không và hành khách. Air New Zealand đang thử nghiệm một loạt các sáng kiến, bao gồm cung cấp cho tiếp viên hàng không tai nghe không dây có thể dịch các yêu cầu của khách hàng theo thời gian thực từ 40 ngôn ngữ khác nhau. Vietjet cũng đang áp dụng công nghệ AI trên trang web của mình, đã sử dụng robot Amy để trả lời các câu hỏi của hành khách về đặt vé, làm thủ tục, hướng dẫn thanh toán, thay đổi lịch trình chuyến bay, hoàn vé, v.v.

2.1. Rủi Ro Khi Không Thể Liên Tục Cập Nhật Công Nghệ Số

Không chỉ phục vụ hành khách, Vietjet còn số hóa hoàn toàn việc vận chuyển hàng hóa bằng dịch vụ giao hàng nhanh Swift247 kết hợp với xe công nghệ Grab để giao hàng nhanh trong ngày. Các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp hàng không nói riêng đang trong quá trình chuyển đổi số và đã đạt được một mức độ số hóa nhất định đang phải đối mặt với những rủi ro lớn nếu họ không thể điều chỉnh quy trình của mình cho phù hợp với công nghệ đang phát triển nhanh chóng và không thể đạt được tính liên tục. Chuyển đổi số có thể tạo ra cả cơ hội và mối đe dọa mới nếu quá trình chuyển đổi số không được quản lý tốt. Các công ty mới có thể nắm bắt được bản chất của doanh nghiệp trong hành trình chuyển đổi số của họ có thể nhanh chóng phát triển hơn các đối thủ cạnh tranh truyền thống của họ bằng cách áp dụng các chiến lược phù hợp (Chanias, Myers và Hess, 2019). Vì vậy, quá trình chuyển đổi số đòi hỏi lập kế hoạch và quản lý chiến lược tốt.

2.2. Yêu Cầu Về Phân Tích Toàn Diện Và Tầm Nhìn Chiến Lược

Chuyển đổi số đòi hỏi phân tích toàn diện và tầm nhìn chiến lược. Cả sự phát triển của công nghệ và hành vi của khách hàng đều đang thay đổi nhanh chóng. Vì vậy, các công ty hàng không cần áp dụng tầm nhìn về một cách tiếp cận sáng tạo và linh hoạt để họ có thể tồn tại, tiến bộ và phát triển trên thị trường (Matt, Hess, & Benlian, 2015). Trong thế giới ngày nay, nơi toàn cầu hóa đã đạt đến đỉnh cao, các doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu của người tiêu dùng, những người còn do dự về nhu cầu và mong muốn của họ, cũng như chồng chất thông tin thu được trên mọi kênh và có thể đưa ra các giải pháp phù hợp cho những nhu cầu này sẽ được ưu tiên trong cạnh tranh (Chanias, Myers & Hess, 2019).

III. Nghiên Cứu Thực Trạng Đề Xuất Giải Pháp Số Cho Vietjet Air

Thai VietJet Air là một hãng hàng không giá rẻ có trụ sở tại Sân bay Suvarnabhumi Bangkok. Đây là công ty con của VietJet Air và được thành lập như một liên doanh với Chủ tịch Kan Air Somphong Sooksanguan. VietJet Air giảm quyền sở hữu của mình trong hãng hàng không xuống 9%, với Công ty TNHH Hàng không Thai VietJet (52%) và Công ty TNHH Đầu tư Quốc tế (39%) sở hữu phần lớn cổ phần trong Thai VietJet Air. Mô hình hãng hàng không giá rẻ (LCC), thường được gọi là hãng hàng không giá rẻ, bắt đầu hoạt động vào ngày 25 tháng 3 năm 2015 với tuyến Bangkok-Phuket. Đối mặt với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ số và những thay đổi nhanh chóng trong ngành hàng không, Thai Vietjet Air cần phải đổi mới trong chuyển đổi số để duy trì tính cạnh tranh. Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng không đã và đang áp dụng chuyển đổi số.

3.1. Đánh Giá Mức Độ Sẵn Sàng Chuyển Đổi Số Của Thai Vietjet Air

Khách du lịch đòi hỏi trải nghiệm liền mạch, được điều phối kỹ thuật số từ đặt vé đến dịch vụ trên chuyến bay. Điều này nhấn mạnh sự cần thiết của Thai Vietjet Air trong việc áp dụng các phương pháp kỹ thuật số để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả hoạt động, đồng thời có chiến lược cho chuyển đổi số. Từ những tuyên bố trên, nghiên cứu này với tiêu đề “Phát triển Chiến lược Chuyển đổi số cho Thai Vietjet Air Giai đoạn 2025-2030” được thực hiện để phát triển chiến lược chuyển đổi số cho hãng hàng không trong giai đoạn thời gian được khuyến nghị, với mục đích cải thiện dịch vụ của mình, đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và đạt được hiệu quả kinh doanh.

3.2. Mục Tiêu Của Nghiên Cứu Về Chuyển Đổi Số Cho Thai Vietjet

Nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển chiến lược chuyển đổi số cho Thai Vietjet Air trong giai đoạn 2025-2030. Cụ thể, nghiên cứu tập trung làm sáng tỏ các mục tiêu sau: Tìm hiểu thực trạng, thách thức và nguyện vọng của Thai Vietjet Air; Phát triển chiến lược chuyển đổi số cho Thai Vietjet Air trong giai đoạn 2025-2030; Đề xuất các giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng của Thai Vietjet Air thông qua các điểm tiếp xúc kỹ thuật số.

IV. Các Phương Pháp Đề Xuất Giải Pháp Nâng Cao Trải Nghiệm Khách Hàng

Nghiên cứu này sử dụng cả nghiên cứu thứ cấp và nghiên cứu sơ cấp. Về nghiên cứu sơ cấp, một phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp phương pháp định lượng và định tính được sử dụng trong nghiên cứu này để làm rõ các câu hỏi nghiên cứu. Phương pháp định lượng và định tính là hợp lý để sử dụng trong nghiên cứu này vì nhà nghiên cứu muốn phân tích dữ liệu được tạo ra từ bảng câu hỏi và thảo luận nhóm phỏng vấn. Bảng câu hỏi và khảo sát thảo luận nhóm phỏng vấn được thực hiện với sự tham gia của 40 nhân viên từ Phòng Thương mại, Phòng Dịch vụ Khách hàng và Phòng CNTT-TT của Thai Vietjet Air; và 40 khách hàng đã sử dụng dịch vụ của Thai Vietjet Air. Tham khảo nghiên cứu thứ cấp, nhà nghiên cứu tìm kiếm dữ liệu có sẵn từ các tài liệu nội bộ của Thai Vietjet Air và từ các nguồn trực tuyến đáng tin cậy, đồng thời sử dụng phương pháp định tính để phân tích dữ liệu.

4.1. Nghiên Cứu Định Tính và Định Lượng Để Thu Thập Dữ Liệu

Dữ liệu thứ cấp là về sự sẵn sàng kỹ thuật số của Thai Vietjet Air với các tiêu chuẩn ngành như Vietnam Airlines và Air Asia. Luận văn này được chia thành năm chương như sau: Chương 1- giới thiệu trình bày bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu và mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp luận Chương 2- tổng quan tài liệu trình bày một số khái niệm về chuyển đổi số. Chương 3- thiết kế nghiên cứu và phương pháp luận mô tả quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, phương pháp lấy mẫu, quy trình thu thập dữ liệu và quy trình phân tích dữ liệu. Chương 4- kết quả nghiên cứu trình bày kết quả thống kê và kết quả phỏng vấn để trả lời ba câu hỏi nghiên cứu chính. Chương 5- kết luận và đề xuất đưa ra những phát hiện từ nghiên cứu và khuyến nghị cho các nghiên cứu sâu hơn. Các phụ lục sẽ trình bày các công cụ khảo sát và bảng điểm phỏng vấn được sử dụng trong nghiên cứu.

4.2. Xây Dựng Chiến Lược Chuyển Đổi Số Dựa Trên Dữ Liệu

Nghiên cứu tập trung vào các điểm tiếp xúc kỹ thuật số chính của Thai Vietjet Air như trang web, ứng dụng di động, hệ thống giải trí trên chuyến bay và dịch vụ khách hàng thông qua các kênh kỹ thuật số (trò chuyện, email, mạng xã hội). Các câu hỏi khảo sát được thiết kế để thu thập thông tin về sự hài lòng của khách hàng, mức độ dễ sử dụng, thông tin được cung cấp và mức độ quan trọng của việc cải thiện liên tục các dịch vụ kỹ thuật số. Đối với nhân viên, khảo sát tìm hiểu các công nghệ kỹ thuật số hiện đang được sử dụng, những thách thức gặp phải và các đề xuất để cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua các công nghệ số.

V. Đề Xuất Chiến Lược Chuyển Đổi Số Toàn Diện Thai Vietjet Air

Dựa trên phân tích dữ liệu thu thập được từ khách hàng và nhân viên, nghiên cứu đề xuất một chiến lược chuyển đổi số toàn diện cho Thai Vietjet Air trong giai đoạn 2025-2030. Chiến lược này bao gồm các khuyến nghị cụ thể về việc cải thiện các điểm tiếp xúc kỹ thuật số hiện có, áp dụng các công nghệ số mới và tối ưu hóa quy trình hoạt động để nâng cao trải nghiệm khách hàng. Các khuyến nghị này được xây dựng dựa trên thực tế kinh doanh của Thai Vietjet Air, xu hướng ngành và kỳ vọng của khách hàng.

5.1. Ứng Dụng Công Nghệ Mới Để Nâng Cao Trải Nghiệm Khách Hàng

Chiến lược đề xuất việc triển khai các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy để cá nhân hóa dịch vụ, dự đoán nhu cầu của khách hàng và tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại. Ngoài ra, nghiên cứu khuyến nghị việc sử dụng dữ liệu lớn để phân tích hành vi của khách hàng, tối ưu hóa giá vé và cải thiện hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng các công nghệ số này sẽ giúp Thai Vietjet Air cung cấp dịch vụ tốt hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Tối Ưu Hóa Quy Trình Hoạt Động Để Tăng Hiệu Quả

Nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tối ưu hóa quy trình hoạt động thông qua chuyển đổi số. Điều này bao gồm việc số hóa các quy trình thủ tục giấy tờ, tự động hóa các tác vụ quản lý và cải thiện giao tiếp nội bộ. Bằng cách tối ưu hóa quy trình hoạt động, Thai Vietjet Air có thể giảm chi phí, tăng năng suất và cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả hơn cho khách hàng.

VI. Kết Luận Tầm Nhìn Tương Lai Chuyển Đổi Số Thai Vietjet

Tóm lại, nghiên cứu này cung cấp một lộ trình chi tiết cho Thai Vietjet Air để thực hiện chuyển đổi số thành công trong giai đoạn 2025-2030. Bằng cách áp dụng các khuyến nghị trong nghiên cứu, Thai Vietjet Air có thể nâng cao trải nghiệm khách hàng, tăng cường hiệu quả hoạt động và duy trì tính cạnh tranh trên thị trường hàng không. Nghiên cứu cũng khuyến khích Thai Vietjet Air tiếp tục đầu tư vào công nghệ số và đổi mới để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng và duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành.

6.1. Đề Xuất Cho Các Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Chuyển Đổi Số

Nghiên cứu này cung cấp một nền tảng vững chắc cho các nghiên cứu tiếp theo về chuyển đổi số trong ngành hàng không. Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào các khía cạnh cụ thể của chuyển đổi số, chẳng hạn như tác động của trí tuệ nhân tạo (AI) đối với trải nghiệm khách hàng hoặc vai trò của dữ liệu lớn trong việc tối ưu hóa giá vé. Ngoài ra, các nghiên cứu tiếp theo có thể so sánh chiến lược chuyển đổi số của Thai Vietjet Air với các hãng hàng không khác trong khu vực để xác định các thực tiễn tốt nhất và các lĩnh vực cần cải thiện.

6.2. Tầm Nhìn Về Một Thai Vietjet Air Số Hóa Thành Công

Với việc thực hiện thành công chiến lược chuyển đổi số, Thai Vietjet Air có thể trở thành một hãng hàng không hàng đầu trong khu vực, được biết đến với dịch vụ khách hàng xuất sắc, hiệu quả hoạt động cao và khả năng đổi mới liên tục. Tầm nhìn này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự tham gia tích cực của nhân viên và sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác công nghệ. Bằng cách đầu tư vào công nghệ số và đổi mới, Thai Vietjet Air có thể tạo ra một tương lai tươi sáng và bền vững cho doanh nghiệp và mang lại giá trị to lớn cho khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh công nghệ số phát triển nhanh chóng, ngành hàng không đang trải qua sự chuyển đổi sâu sắc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và trải nghiệm khách hàng. Theo báo cáo ngành, số lượng hành khách sử dụng các dịch vụ hàng không tăng trung bình khoảng 5-7% mỗi năm, tạo áp lực cạnh tranh lớn cho các hãng bay. Thai Vietjet Air, một hãng hàng không giá rẻ có trụ sở tại Bangkok, được thành lập năm 2015, đang đứng trước thách thức phải đổi mới công nghệ để duy trì vị thế trên thị trường. Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng chiến lược chuyển đổi số cho Thai Vietjet Air giai đoạn 2025-2030, nhằm cải thiện dịch vụ, đáp ứng kỳ vọng khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động của Thai Vietjet Air tại các văn phòng và sân bay trong mạng lưới của hãng, với dữ liệu thu thập trong tháng 7 năm 2024. Việc phát triển chiến lược chuyển đổi số không chỉ giúp hãng tăng cường năng lực cạnh tranh mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững trong ngành hàng không khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình chuyển đổi số trong doanh nghiệp, bao gồm:

• Lý thuyết chuyển đổi số toàn diện: Định nghĩa chuyển đổi số là sự thay đổi toàn diện trong tổ chức thông qua ứng dụng công nghệ số để cải thiện hiệu suất và tạo ra giá trị mới (Fitzgerald et al., 2014; Westerman et al., 2011).
• Mô hình trải nghiệm khách hàng số: Tập trung vào việc tích hợp các kênh số để nâng cao sự hài lòng và tương tác của khách hàng (Kearl, 2024).
• Các khái niệm chính: Chuyển đổi số, công nghệ số (Big Data, AI, IoT, Blockchain), trải nghiệm khách hàng số, chiến lược kinh doanh số, và quản trị thay đổi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp nghiên cứu thứ cấp và nghiên cứu sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ Thai Vietjet Air, các phân tích SWOT của hãng và đối thủ như Vietnam Airlines, Air Asia; dữ liệu sơ cấp thu thập từ 40 nhân viên thuộc các phòng ban thương mại, dịch vụ khách hàng, CNTT và 40 khách hàng sử dụng dịch vụ của Thai Vietjet Air.
• Phương pháp phân tích: Phân tích định lượng sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu khảo sát với các chỉ số tần suất, tỷ lệ phần trăm, điểm trung bình; phân tích định tính theo phương pháp phân tích chủ đề (thematic analysis) từ các cuộc thảo luận nhóm tập trung (focus group discussion) và dữ liệu thứ cấp.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu trong tháng 7 năm 2024, gồm ba giai đoạn: thu thập dữ liệu thứ cấp, khảo sát bằng bảng hỏi, và thảo luận nhóm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiện trạng chuyển đổi số của Thai Vietjet Air: Kết quả khảo sát cho thấy 57,5% nhân viên có từ 3-5 năm kinh nghiệm, trong khi khách hàng chủ yếu thuộc nhóm tuổi trên 28 chiếm 37%. Thai Vietjet Air đã áp dụng một số công nghệ số như chatbot "Amy" hỗ trợ khách hàng, tuy nhiên mức độ hài lòng về trải nghiệm kỹ thuật số chỉ đạt trung bình khoảng 3,2/5 điểm, thấp hơn so với các đối thủ như Vietnam Airlines và Air Asia.

2. Thách thức trong chuyển đổi số: 65% nhân viên cho biết thiếu sự đồng bộ trong hệ thống công nghệ và hạn chế về kỹ năng số là những rào cản chính. Khách hàng phản ánh quy trình đặt vé và check-in qua ứng dụng còn phức tạp, gây khó khăn cho 40% người dùng.

3. Kỳ vọng và nguyện vọng: 78% khách hàng mong muốn trải nghiệm cá nhân hóa hơn qua các kênh số, như đề xuất chuyến bay phù hợp và cập nhật chương trình khách hàng thân thiết. Nhân viên đề xuất tăng cường đào tạo kỹ năng số và đầu tư vào công nghệ AI, IoT để nâng cao hiệu quả vận hành.

4. Giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng: Các đề xuất bao gồm phát triển ứng dụng di động thân thiện hơn, tích hợp đa kênh (omnichannel), sử dụng AI để tự động hóa hỗ trợ khách hàng và cải tiến hệ thống check-in kỹ thuật số. So sánh với các hãng hàng không khác, Thai Vietjet Air cần đẩy mạnh đầu tư để bắt kịp xu hướng chuyển đổi số toàn cầu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế hiện tại là do thiếu chiến lược chuyển đổi số đồng bộ và nguồn lực đầu tư chưa đủ mạnh. So với các hãng hàng không như Air Asia, vốn đã áp dụng rộng rãi công nghệ blockchain và AI, Thai Vietjet Air còn nhiều tiềm năng để khai thác. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh điểm hài lòng khách hàng giữa các hãng, bảng phân tích SWOT về năng lực số, và biểu đồ tần suất các thách thức được nhân viên nêu ra. Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược chuyển đổi số toàn diện, không chỉ tập trung vào công nghệ mà còn chú trọng đến đào tạo nhân lực và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Điều này phù hợp với các nghiên cứu gần đây về chuyển đổi số trong ngành hàng không, nhấn mạnh vai trò của công nghệ số trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và sự hài lòng của khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chiến lược chuyển đổi số toàn diện: Thiết lập lộ trình chuyển đổi số rõ ràng giai đoạn 2025-2030, tập trung vào tích hợp hệ thống công nghệ, nâng cao năng lực số cho nhân viên và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Chủ thể thực hiện là ban lãnh đạo Thai Vietjet Air, hoàn thành trong năm 2025.

2. Đầu tư phát triển ứng dụng di động và nền tảng đa kênh: Cải tiến giao diện người dùng, tích hợp các kênh tương tác như website, app, mạng xã hội để tạo trải nghiệm liền mạch. Mục tiêu tăng tỷ lệ sử dụng kênh số lên 30% trong 2 năm tới.

3. Áp dụng công nghệ AI và IoT trong vận hành và dịch vụ: Sử dụng AI để tự động hóa hỗ trợ khách hàng, phân tích dữ liệu hành khách để cá nhân hóa dịch vụ; triển khai IoT để giám sát tình trạng máy bay và tối ưu bảo trì. Thời gian thực hiện từ 2025 đến 2027, phối hợp giữa phòng CNTT và các đối tác công nghệ.

4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực số: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng số cho nhân viên các phòng ban liên quan, nâng cao nhận thức và khả năng ứng dụng công nghệ mới. Mục tiêu hoàn thành đào tạo cho 80% nhân viên trong vòng 18 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Thai Vietjet Air: Nhận diện rõ các thách thức và cơ hội trong chuyển đổi số, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Nhân viên các phòng ban thương mại, dịch vụ khách hàng và CNTT: Hiểu rõ vai trò của mình trong quá trình chuyển đổi số, nâng cao kỹ năng và áp dụng công nghệ hiệu quả.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết quả thực tiễn trong ngành hàng không.

4. Các doanh nghiệp trong ngành hàng không và dịch vụ vận tải: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng chiến lược chuyển đổi số, áp dụng công nghệ mới để cải thiện dịch vụ và vận hành.

Câu hỏi thường gặp

1. Chuyển đổi số là gì và tại sao quan trọng với ngành hàng không?
   Chuyển đổi số là việc ứng dụng công nghệ số để thay đổi toàn diện hoạt động kinh doanh, nâng cao hiệu quả và trải nghiệm khách hàng. Trong ngành hàng không, chuyển đổi số giúp tối ưu vận hành, tăng cường an toàn và cải thiện dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Thai Vietjet Air đang áp dụng những công nghệ số nào?
   Hãng đã triển khai chatbot AI "Amy" hỗ trợ khách hàng, hệ thống đặt vé và check-in trực tuyến, cùng dịch vụ vận chuyển hàng hóa số hóa. Tuy nhiên, mức độ tích hợp và trải nghiệm khách hàng còn hạn chế so với các đối thủ.

3. Những thách thức lớn nhất trong chuyển đổi số của Thai Vietjet Air là gì?
   Bao gồm thiếu đồng bộ hệ thống công nghệ, hạn chế kỹ năng số của nhân viên, và quy trình dịch vụ chưa thực sự thân thiện với khách hàng. Đây là những rào cản cần được giải quyết để chuyển đổi số thành công.

4. Làm thế nào để nâng cao trải nghiệm khách hàng qua kênh số?
   Cần phát triển ứng dụng di động thân thiện, tích hợp đa kênh (omnichannel), sử dụng AI để cá nhân hóa dịch vụ và tự động hóa hỗ trợ khách hàng, đồng thời thu thập phản hồi để cải tiến liên tục.

5. Chiến lược chuyển đổi số nên được triển khai trong bao lâu?
   Theo nghiên cứu, lộ trình chuyển đổi số cho Thai Vietjet Air nên kéo dài từ 2025 đến 2030, với các giai đoạn cụ thể về đầu tư công nghệ, đào tạo nhân lực và cải tiến dịch vụ nhằm đảm bảo hiệu quả và bền vững.

Kết luận

• Thai Vietjet Air đang ở giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi số, với nhiều cơ hội và thách thức cần giải quyết.
• Nghiên cứu đã xác định rõ hiện trạng, thách thức và kỳ vọng của cả nhân viên và khách hàng về chuyển đổi số.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào xây dựng chiến lược toàn diện, đầu tư công nghệ AI, IoT, phát triển kênh số và đào tạo nhân lực.
• Lộ trình chuyển đổi số giai đoạn 2025-2030 được thiết kế nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và hiệu quả vận hành.
• Kêu gọi ban lãnh đạo Thai Vietjet Air và các bên liên quan hành động ngay để không bị tụt hậu trong cuộc đua chuyển đổi số ngành hàng không.

Hãy bắt đầu hành trình chuyển đổi số ngay hôm nay để tạo dựng tương lai bền vững và thành công cho Thai Vietjet Air!

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH PHAM TIEN HUNG DEVELOPING A DIGITAL TRANSFORMATION STRATEGY FOR THAI VIETJET AIR PERIOD 2025 — 2030 CHO THAI VIETJET AIR GIAI DOAN 2025 - 2030 LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH Hà Nội - 2024 PHAM TIEN HUNG DEVELOPING A DIGITAL TRANSFORMATION STRATEGY FOR THAI VIETJET AIR PERIOD 2025 — 2030 XÂY DUNG CHIEN LƯỢC CHUYEN DOI SO CHO THAI VIETJET AIR GIAI DOAN 2025 - 2030 Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh Mã số: 8340101.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HỌC: PGS. TRAN NGỌC CA Hà Nội - 2024 DECLARATION I therefore certify that the aforementioned research findings are the result of my personal research and study, and have never been published in another scientific work or paper. The materials and data given in the thesis have obvious provenance and are validated. I am responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business, and the laws for above-mentioned declaration.

ACKNOWLEDGEMENT I would like to begin by expressing my appreciation to the lecturers at the Hanoi School of Business and Management (HSB) - Vietnam National University for their assistance during my two years of education there. I'd also want to thank Associate Professor, PhD student, and Professor. a for personally guiding, commenting, and editing my thesis. Author il TABLE OF CONTENT DECLARATION 0212 .-- Gà SH HH HH TH TH TH ng nà il IV.

11 TABLES LIST ooo.- --- --«- s+ x kh TH HH HH HH Hà 1 I0 1.3 Research aim(s) and OJ€CfIV€S. - -- G1 HH ng HH nề 5 1.- óc HH HH TH TH HH TH HH 6 1. << 4xx vn TH TH HH nh 6 ly 1o.- G2118 88331118910 1199111 HH re 7 CHAPTER 2: LITEATURE REVIEÔW. LH TH TH HH ng ng 8 2.1 Digital transÍOrTmatIOT.

-- -- << + +1 E1 EE1 1 11 93 1111 TH HH nh 8 2. c1 TH HH HH 8 2.2 Role of digital transfOrmafIONI.2 Key technologies driving digital transformatIon.1 Big data and anaÌyfICS.-- -- ch TH TH ng 14 2. Artificial intelligence and machine learning. Internet of Things (LOT) 1n aV1AfIOT.

Blockchain technology in airline ODerafIOIS.-- - cv TH TH HH ng 19 2.3 Customer experience enhancement through digital channels.4 Chapter SUMMALY ng ốc. 23 CHAPTER 3: RESEARCH DESIGN AND METHODOLOGY.1 Secondary TeS€arCH.- - -- < 1119111111 vn ng ng 24 3.- ---- 4 11k Tnhh TH HH nh 25 3.4 Data collection procedure .2 Stage 2 occcececccscesceseesecesecsscesecseceeceeeesecesececeseeeceseceeeeaeeeeeseceeeeeeeeeeeenees 31 Km na .5 Data analysis DfOC€(UTC.- G1911 TH nh TH nh ng ng 33 3.3 FOCUS øfoup CISCUSSION. 36 CHAPTER 4: RESEARCH RESUL/TTS.-- G5 1E ng ng ngư 37 4.1 Results of demographic information .1 Structure of customer paTLICIDATES.2 Structure of employee DarfICIDATIS.- 2s + 11g nh HH TH nh 44 4.1 Current state, challenges, and aspirations of Thai Vietjet Air.2 Solutions for elevating Thai Vietjet Air’s customer experience.- SG SH HH HH re 71 4.- 7G G0113 13011 90191 re 73 1V CHAPTER 5: CONCLUSION AND SUGGESTIONS.- (cà ccc sec74 5. Develop the digital transformation strategy for Thai Vietjet Air in the period 2025-2030 .5 Recommendation for further studies .- HH HH HH HH HH HH HH HH HH ng 81 F33») 0511777.

87 TABLES LIST Table 3.1 Names of secondary sources (self-structured) .2 The employees’ participants’ profile information (survey data) .3 The customer participants’ profile information (survey data).4 Mean score of Agreement level (Mohammed, 2016).1 Thai Vietjet Air’s SWOT analysis (Annual report of Vietjet, 2023).2 Vietnam Airlines’ SWOT analysis (Unilever, 2024).3 SWOT analysis of Air Asia (Strategy Story) .4 Themes of customers’ opinions on digital service of Thai Vietjet Air.5 Descriptive statistics of current state of Thai Vietjet Air (SPSS analysis) 61 Table 4.6 Descriptive statistics of challenges of Thai Vietjet Air (SPSS analysis).7 Descriptive statistics of future expectations (SPSS analysIs).8 Themes of interviewees’ responses on current state, challenges and aspirations of Thai Vietjet air (SPSS analyS1S).9 Summary of the findings (Self-structured) .--- 55+ +-s<++ss+<ss2 66 Table 4.10 Themes of solutions for elevating Thai Vietjet Air’s customer experience and developing operational efficiency (self-structured]). -- -‹- «cs«cscsesee 67 Table 4.11 Themes of suggestions for improving Thai Vietjet Air’s digital transformation efforts (S€lf-SfUCfUT€C|). HH ng ngư 68 Table 4.12 Themes of suggestions for improving Thai Vietjet Air’s digital transformation efforts (self-structured) .13 Solutions for elevating Thai Vietjet Air’s customer experience (self- S114 0111777 a7.- --- 74 Vi CHARTS LIST Figure 2.1 Bibliometric map of digital transformation (Kraus et al.1 Three stages of data collection procedure (self-structured).-- --- se sesersrrsree 36 Figure 4.0 Road map of the research results (self-structured|).1 Demographic information of gender (SPSS analys1s).2 Demographic information of age (SPSS analysis) .3 Frequency of flying with Thai Vietjet Air (SPSS analys1$).4 Purpose of travel (SPSS anaÏyS1S).5 Method of booking (SPSS analyS1S).6 Demographic information of gender (SPSS analys1s).7 Demographic information of department (SPSS analys1S).-- Án kg ng ry43 Figure 4.9 Years of working at Thai Vietjet (SPSS analysis).10 Overall satisfaction with Thai Vietjet Air’s service (SPSS analysis) .11 The ease of booking the flight through digital platforms (website/mobile app) (SPSS analysis) .- HH TH HH HH HH ng 49 Figure 4.12 The check in process using digital kiosks or online check in (SPSS bu 0 9m.13 the digital communication (emails, SMS, app notifications) received from Thai Vietjet Air (SPSS anallyS1S). - c3 1v TH HT Hy HH riệp 51 Figure 4.14 The user-friendliness of Thai Vietjet Air’s website (SPSS analysis) .15 The user-friendliness of Thai Vietjet’s mobile app (SPSS analysis) .16 The information provided on Thai Vietjet Air’s digital platforms (website/mobile app) (SPSS anaÏyS1S).

- SG HH HH ng ng Hy 53 Figure 4.17 The in-flight entertainment system (SPSS analysis) .18 The in-flight entertainment system (SPSS analysis) .19 Thai Vietjet Air’s customer service through digital channels (chat, email, social media) (SPSS anaÏyS1S).-- -- G1 ng ng ng ng gưy 56 Vil Figure 4.20 The importance of continuously improving Thai Vietjet Air’s digital Services (SPSS analysis). - -- cv HT HH HH ky 57 Figure 4.21 The interest of using more personalized digital services (e. personalized travel recommendations, loyalty program updates) (SPSS analysis) .22 Recommendation of Thai Vietjet Air to others based on the experience with its digital services (SPSS anaÌyS1S). - sgk, 59 Vili CHAPTER 1: INTRODUCTION 1.

Background Rapidly evolving digital technology has transformed business models as well as daily life around the world. In recent years, the development of digital technology has promoted businesses to keep up with this process. The developments of digital technologies such as big data, AI (artificial intelligence), virtual reality, cloud technology, and other innovative platforms show that it is extremely necessary to realize the digital transformation in the entire economy and businesses of the world. The availability of internet has rapidly changed the world, human’s lives and business habits; at the same time, it has brought the concept of digitalization into human lives.

The changes in business habits, human lives, and the world continues because internet and digital technologies constantly develop afterward. Therefore, Matt, Hess, and Benlian (2015) stated that business organizations need to realize digital transformation and adapt to the processes in the era of digital technology. Digital transformation directly influences the mechanism of decision making, the processes of production and design, and the provision of services to customers, cost structures, finance, and organizational structures. Mitroulis and Kitsios (2019) emphasized that intense competition in a market and increasing globalization make businesses to give radical decision makings and transitions.

Keeping up with the digital transformation trend of the world, the digital transformation of aviation industry is growing rapidly, driven by a wave of technological innovation and the need for improved customer experience. Airlines, airports and related services are increasingly realizing the advantages of digital application to compete in the global market. Digital transformation brings changes to increase business operations, customer experience and the formation of new business. As well as other sectors, if aviation industry wants to achieve long term success in today’s age, it critically needs to have an effective digital transformation strategy.

Thanks to digital technology, aviation companies can stay ahead of their competitors and innovate to improve their existing business models. Mizrak and Akkartal (2023) asserted that digitalization transforms customers’ expectations over the world. According to Richards, Seidakhmetov, and Zhunussova (2020), the companies have to reevaluate and transform customers’ expectations by using and adapting to new products, tools and applications to improve customer interaction with digitalization. Competition in the airline industry is inherently fierce.

The development of digital technology makes the competition among different airlines and airline related service companies become fiercer. Henriette et al., (2016) stated that innovations in technologies can transform the behaviors and use of organizations. During these years, the aviation industry has invested a huge amount of money and efforts for new digital technologies, including websites, mobile communications, self-serve equipment, software and other (Philip & George, 2003; Milkau & Bott, 2015). Such improvement promotes the rethinking of the organization that how to improve its performance.

As a result, high-tech helps airlines to provide better services to satisfy their customer and achieve greater value. Many airlines in the world today have partially implemented digital transformation. Philippine Airlines is one of the pioneer airlines in digital transformation has used artificial intelligence (AI) to collect and analyze passenger data to come up with more effective marketing strategies. As a result, customer attention to Philippine Airlines has increased by more than 20% each year.

Meanwhile, Air Canada uses machine learning and AT to train its virtual assistant to automatically answer questions about fares or flight status. The airline's efforts have been praised for creating a convenient connection between the airline and its passengers. Air New Zealand is testing a range of initiatives, including giving flight attendants wireless headsets that can translate customer requests in real time from 40 different languages. Also applying AI technology on its website, Vietjet, has used the robot Amy to answer passengers’ questions about booking tickets, checking in, payment instructions, changing flight schedules, refunding tickets, etc.

Not only serving passengers, Vietjet has also completely digitized the transportation of goods using the Swift247 express delivery service combined with Grab technology cars for same-day express speed. Businesses in general and aviation businesses in particular that are in the process of digital transformation and that have achieved a certain amount of digitalization are faced with great risks if they cannot adapt their processes to the rapidly developing technology and cannot achieve continuity. Digital transformation can create both new opportunities and threats if the process of digital transformation is not managed well. Chanias, Myers and Hess (2019) stated that new companies that can embrace the essence of the business in their digital transformation journey can quickly outgrow their traditional competitors by applying right strategies.

Thus, the process of digital transformation requires good planning and strategic management. Digital transformation requires comprehensive analysis and strategic vision. Both technology development and customer behavior are changing rapidly. So, aviation companies need to adopt a vision of an innovative and flexible approach so that they can survive, progress and grow in the market (Matt, Hess, & Benlian, 2015).

In today’s world where globalization has reached its peak, businesses that can determine the needs of consumers who are hesitant about their needs and desires and the stack of information obtained in every channel and that can offer the right solutions to these needs will be preferred in the competition (Chanias, Myers & Hess, 2019). Thai VietJet Air is a low-cost airline headquartered at Bangkok Suvarnabhumi Airport. It is a subsidiary of VietJet Air and was established as a joint venture with Kan Air Chairman Somphong Sooksanguan. VietJet Air reduced its ownership in the airline to 9%, with Thai VietJet Aviation Company Limited (52%) and International Investment Company Limited (39%) owning the majority of shares in Thai VietJet Air.