Luận văn thạc sĩ xây dựng chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty tnhh thương mại dịch vụ tân hiệp phát đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH Tân Hiệp Phát đến năm 2020.

• Tác giả: Khuất Ngân Hạnh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Vân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Các Chỉ Tiêu Đo Lường Tổng Thể Theo Bốn Khía Cạnh Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Công Ty TNHH -TMDV Tân Hiệp Phát Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1. Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
• 1.2. Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn, chiến lược của công ty
• 1.2.1. Khía cạnh tài chính
• 1.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 1.2.3. Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ
• 1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 1.3. Ưu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng
• 1.4. Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động
• 1.5. Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng và mục tiêu các thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động
• 1.6. Sự cần thiết phải xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động
• 1.7. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty
• 1.8. Bài học kinh nghiệm để triển khai thành công thẻ điểm cân bằng của một số công ty ở Việt Nam
• 1.9. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức
• 2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 2.2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2014)
• 2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2.3. Tóm tắt chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát giai đoạn 2015-2020
• 2.2.3.1. Tầm nhìn-Sứ mệnh- Định hướng mục tiêu chiến lược đến năm 2020
• 2.2.3.2. Thiết lập và phân tích đánh giá mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020
• 2.2.3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020
• 2.2.3.2.2. Phân tích và đánh giá mục tiêu thiết lập
• 2.2.3.3. Chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020
• 2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 2.3.1. Về khía cạnh tài chính
• 2.3.2. Về khía cạnh khách hàng
• 2.3.3. Về khía cạnh quy trình nội bộ
• 2.3.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển
• 2.4. Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO 4 KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Quan điểm xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động và mối quan hệ của 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 3.1.1. Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với tầm nhìn chiến lược
• 3.1.2. Xác lập mối quan hệ giữa từng khía cạnh với tầm nhìn- chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 3.1.3. Xác lập nội dung đo lường, đánh giá thành quả hoạt động cấp công ty và cấp khối chức năng theo góc nhìn toàn diện ở cả bốn khía cạnh theo định hướng chiến lược đến năm 2020
• 3.1.3.1. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về việc lựa chọn hệ thống các chỉ số đo lường cấp công ty nhằm đạt mục tiêu chiến lược đến năm 2020
• 3.1.3.2. Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp khối chức năng
• 3.2. Đề xuất đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty sau khi triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng
• 3.3. Giải pháp hỗ trợ ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động ở công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 3.3.1. Hỗ trợ về mặt truyền thông
• 3.3.2. Hỗ trợ về chính sách nhân sự
• 3.3.3. Hỗ trợ về công nghệ thông tin
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chỉ tiêu đo lường thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Chỉ tiêu đo lường thẻ điểm cân bằng là một công cụ quan trọng giúp công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Thẻ điểm cân bằng không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng giúp công ty có cái nhìn toàn diện về hiệu suất và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.1. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu suất giúp công ty chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Nó bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh đều có vai trò quan trọng trong việc đánh giá tổng thể hiệu quả hoạt động của công ty.

1.2. Lịch sử hình thành thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được phát triển vào đầu những năm 1990 bởi Kaplan và Norton. Họ đã chứng minh rằng việc đo lường hiệu suất không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn cần xem xét các yếu tố phi tài chính để có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động của công ty.

II. Thách thức trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Tân Hiệp Phát cũng gặp phải không ít thách thức. Các vấn đề như thiếu thông tin, sự không đồng thuận trong nội bộ và khó khăn trong việc xác định các chỉ tiêu đo lường là những trở ngại lớn.

2.1. Thiếu thông tin và dữ liệu

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thu thập và phân tích dữ liệu cần thiết để xây dựng các chỉ tiêu đo lường. Thiếu thông tin chính xác có thể dẫn đến những quyết định sai lầm trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động.

2.2. Sự không đồng thuận trong nội bộ

Sự không đồng thuận giữa các phòng ban trong việc xác định các chỉ tiêu đo lường cũng là một vấn đề lớn. Điều này có thể gây ra sự chậm trễ trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.

III. Phương pháp xây dựng chỉ tiêu đo lường thẻ điểm cân bằng

Để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động, Tân Hiệp Phát cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc sử dụng phương pháp Delphi để thu thập ý kiến từ các chuyên gia là một trong những cách hiệu quả nhất.

3.1. Phương pháp Delphi trong xây dựng chỉ tiêu

Phương pháp Delphi là một kỹ thuật thu thập ý kiến từ các chuyên gia thông qua nhiều vòng khảo sát. Điều này giúp đảm bảo rằng các chỉ tiêu đo lường được xây dựng dựa trên sự đồng thuận và kinh nghiệm thực tiễn.

3.2. Xác định các chỉ tiêu đo lường cụ thể

Sau khi thu thập ý kiến từ các chuyên gia, công ty cần xác định các chỉ tiêu đo lường cụ thể cho từng khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Điều này sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu suất hoạt động của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn của thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã có thể cải thiện hiệu suất hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc theo dõi và đánh giá các chỉ tiêu đo lường.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

Sau khi triển khai thẻ điểm cân bằng, Tân Hiệp Phát đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và phi tài chính. Điều này cho thấy rằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đã giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.

4.2. Tác động đến sự hài lòng của khách hàng

Việc theo dõi các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng đã giúp Tân Hiệp Phát nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Công ty đã có thể điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu ích giúp Tân Hiệp Phát đánh giá hiệu quả hoạt động và định hướng chiến lược trong tương lai. Việc tiếp tục cải tiến và áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải tiến thẻ điểm cân bằng

Cải tiến thẻ điểm cân bằng là cần thiết để đảm bảo rằng công ty luôn theo kịp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Việc này sẽ giúp Tân Hiệp Phát duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành nước giải khát.

5.2. Triển vọng phát triển bền vững

Với việc áp dụng thẻ điểm cân bằng, Tân Hiệp Phát có thể xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Công ty cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chỉ tiêu đo lường để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nước giải khát Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015 ghi nhận sự cạnh tranh gay gắt giữa các tập đoàn đa quốc gia và các doanh nghiệp nội địa hàng đầu. Trong đó, Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Tân Hiệp Phát từng đạt tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân 40% mỗi năm trong giai đoạn 2007 - 2010 và tạo việc làm cho hơn 4.000 lao động. Tuy nhiên, hệ thống quản trị truyền thống quá chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn đã bộc lộ nhiều lỗ hổng nghiêm trọng. Đặc biệt, sự cố truyền thông năm 2015 đã khiến sản lượng tiêu thụ sụt giảm hơn 30% so với cùng kỳ, đặt ra yêu cầu cấp bách về việc tái cấu trúc hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu suất tại Tân Hiệp Phát, từ đó xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở và các chi nhánh của công ty trong mốc thời gian tháng 8 và tháng 9 năm 2015, sử dụng chuỗi số liệu hoạt động giai đoạn 2010 - 2015.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc chuyển hóa tầm nhìn chiến lược doanh thu 1 tỷ USD và sản lượng 90 triệu két thùng thành các mục tiêu cụ thể, cân bằng giữa yếu tố tài chính và phi tài chính, tạo nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng và duy trì 17% thị phần ngành nước giải khát.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng năm 1992 và hoàn thiện vào năm 1996, 2001. Mô hình này thiết lập mối quan hệ nhân - quả biện chứng giữa 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển. Theo Viện Brookings, tỷ trọng tài sản vô hình trong giá trị doanh nghiệp đã tăng từ 38% năm 1982 lên 75% vào đầu thế kỷ 21, khẳng định vai trò cốt lõi của các thước đo phi tài chính trong quản trị hiện đại.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp lý thuyết Quản trị chiến lược của Michael E. Porter về chuỗi giá trị và mô hình triển khai chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI) của David Parmenter (2009). Bốn khái niệm trọng tâm xuyên suốt công trình bao gồm:

• Bản đồ chiến lược: Công cụ trực quan hóa mối liên kết nhân quả giữa các mục tiêu.
• Thẻ điểm cân bằng: Hệ thống đo lường cân đối giữa ngắn hạn và dài hạn, chỉ số tài chính và phi tài chính.
• Chỉ số thành tích chính yếu (KPI): Thước đo định lượng mức độ hoàn thành nhiệm vụ trọng yếu.
• Giá trị kinh tế gia tăng (EVA): Thước đo hiệu quả sinh lời thực tế trên vốn đầu tư.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo sản xuất kinh doanh của Tân Hiệp Phát giai đoạn 2010 - 2014 và dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2015. Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích đối chuẩn và phương pháp chuyên gia Delphi.

Phương pháp Delphi được lựa chọn làm công cụ chủ đạo vì cho phép tập hợp trí tuệ tập thể một cách khách quan, loại bỏ áp lực nhóm khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu chiến lược mới. Cỡ mẫu khảo sát gồm 15 chuyên gia là thành viên Ban Tổng Giám đốc, các Giám đốc khối chức năng (Tài chính, Bán hàng, Marketing, Cung vận, Nghiên cứu và Phát triển, Dịch vụ). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích, nhắm trực tiếp vào những nhà quản trị có thâm niên trên 5 năm và hiểu rõ chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Quy trình khảo sát Delphi được thực hiện qua 2 vòng độc lập nhằm sàng lọc và đạt độ đồng thuận cao trên 80% đối với hệ thống chỉ số đo lường đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động kinh doanh của Tân Hiệp Phát giai đoạn 2012 - 2014 cho thấy kết quả tài chính bề nổi rất ấn tượng. Doanh thu năm 2014 đạt 4.749 tỷ VNĐ, tăng 13,13% so với năm 2013 (4.198 tỷ VNĐ). Lợi nhuận ròng năm 2014 đạt mức 4.178 tỷ VNĐ, đưa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 38,1%, vượt xa chi phí vốn chủ sở hữu 9,5% và chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC) là 9,0%. Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) năm 2014 đạt 4.182 tỷ VNĐ.

Tuy nhiên, hệ thống đo lường hiệu quả còn tồn tại 3 bất cập lớn:

• Sự mất cân đối trong việc thiết lập chỉ tiêu: Giai đoạn 2010 - 2013, công ty chỉ đạt trung bình 60% mục tiêu sản lượng đề ra; năm 2014 chỉ đạt 74% (52 triệu trên kế hoạch 70 triệu thùng). Việc áp đặt chỉ tiêu tăng trưởng cơ học thiếu căn cứ từ bản đồ chiến lược đã gây áp lực ảo cho toàn hệ thống.
• Thiếu hụt nghiêm trọng thước đo ở khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ: Doanh nghiệp thiếu các chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và thời gian xử lý khiếu nại. Khi gặp sự cố chai nước năm 2015, sản lượng bán ra lập tức giảm hơn 30%, dây chuyền sản xuất phải cắt giảm nhiều ngày trong tuần.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển chưa được chuẩn hóa: Thu nhập và khen thưởng của cán bộ quản lý chưa liên kết với việc thực thi chiến lược dài hạn, tỷ lệ luân chuyển nhân sự kỹ thuật còn cao.

Thảo luận kết quả

Thực trạng tại Tân Hiệp Phát phản ánh chính xác các phát hiện trong nghiên cứu của Aberdeen Group: 60% doanh nghiệp không xây dựng ngân sách thực thi chiến lược, 85% ban điều hành dành dưới 1 giờ mỗi tháng để thảo luận về chiến lược, và chỉ 25% nhà quản lý có lương thưởng gắn liền với mục tiêu chiến lược. Theo khảo sát của Vietnam Report tại sự kiện VNR500 năm 2009, có đến 57% doanh nghiệp Việt Nam chưa áp dụng Thẻ điểm cân bằng, 36% có kế hoạch và chỉ 7% đang triển khai.

Nguyên nhân chính tại Tân Hiệp Phát là thói quen điều hành dựa vào kinh nghiệm và sự tập quyền, thiếu cơ chế liên kết mục tiêu giữa cấp công ty với cấp phòng ban. Dữ liệu thực nghiệm của luận văn được cấu trúc hóa thông qua bảng ma trận Thẻ điểm cân bằng 4 khía cạnh và sơ đồ cây giá trị mục tiêu. Cây giá trị này phân rã chỉ tiêu EBIT 25% năm 2020 thành các nhánh đo lường cụ thể về tối ưu chi phí vận hành SAP, năng suất trên mỗi SKU và tỷ lệ đáp ứng đơn hàng hoàn hảo. Việc trực quan hóa này chứng minh rằng kết quả tài chính chỉ là hệ quả cuối cùng của quy trình sản xuất Aseptic chuẩn hóa và năng lực phục vụ khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả khảo sát chuyên gia Delphi, luận văn đề xuất bộ chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng cùng lộ trình triển khai giai đoạn 2015 - 2020:

• Khía cạnh Tài chính: Đạt mốc doanh thu 1 tỷ USD và sản lượng 90 triệu két thùng vào năm 2020. Nâng tỷ suất lợi nhuận trước lãi vay và thuế (EBIT) theo lộ trình: 15% (2015), 16% (2017), 20% (2019) và 25% (2020). Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Khối Tài chính - Kế toán.
• Khía cạnh Khách hàng: Mở rộng độ bao phủ tại 64 tỉnh thành, chiếm lĩnh 17% thị phần nước giải khát nội địa và thâm nhập ít nhất 2 thị trường xuất khẩu tại Châu Á. Nâng tỷ lệ khách hàng hài lòng lên trên 90%, giảm tỷ lệ khiếu nại sản phẩm xuống dưới 0,01% trên tổng sản lượng xuất xưởng. Chủ thể thực hiện: Khối Marketing và Khối Bán hàng.
• Khía cạnh Quy trình nội bộ: Rút ngắn chu kỳ phát triển sản phẩm mới từ khâu R&D đến thương mại hóa xuống dưới 6 tháng; duy trì ít nhất 2 sản phẩm mới mỗi năm. Kiểm soát chất lượng đạt chuẩn HACCP và ISO tích hợp trên toàn bộ các nhà máy Bình Dương, Hà Nam, Chu Lai và Hậu Giang. Đầu tư hơn 1 triệu USD thuê chuyên gia quốc tế chuẩn hóa quy trình. Chủ thể thực hiện: Khối Cung vận và Khối Quản lý chất lượng.
• Khía cạnh Học hỏi và Phát triển: Triển khai 100% bản mô tả công việc gắn liền khung năng lực KPI cho hơn 4.000 cán bộ nhân viên. Đảm bảo 100% nhân viên bán hàng và khối văn phòng được đào tạo nâng cao kỹ năng tối thiểu 40 giờ mỗi năm; nâng cấp hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp SAP ERP để cung cấp dữ liệu tức thời. Chủ thể thực hiện: Khối Dịch vụ Nhân sự và Phòng Công nghệ thông tin.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất - hàng tiêu dùng nhanh (FMCG): Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng để liên kết tầm nhìn chiến lược với hoạt động tác nghiệp hàng ngày, khắc phục tình trạng phân mảnh thông tin giữa khối sản xuất và khối thương mại.
• Chuyên gia tư vấn chiến lược và quản trị nhân sự: Sử dụng quy trình khảo sát chuyên gia Delphi 2 vòng và cây giá trị mục tiêu trong luận văn làm tài liệu tham khảo để thiết kế hệ thống chỉ số KPI cấp công ty và khối chức năng.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Tiếp cận phương pháp luận nghiên cứu tình huống thực tiễn tại doanh nghiệp đầu ngành của Việt Nam, làm tài liệu tham khảo cho các đề tài về đo lường hiệu suất và quản trị khủng hoảng.
• Trưởng bộ phận Kế toán quản trị và Kiểm soát nội bộ: Vận dụng các thước đo tài chính phi truyền thống như EVA, ROC kết hợp với các thước đo chuỗi giá trị để xây dựng hệ thống báo cáo quản trị toàn diện.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng khác gì so với hệ thống đo lường tài chính truyền thống?
Hệ thống truyền thống chỉ phản ánh kết quả quá khứ qua doanh thu và lợi nhuận. Thẻ điểm cân bằng bổ sung 3 khía cạnh phi tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) đóng vai trò là động lực dẫn dắt kết quả tương lai, giúp doanh nghiệp duy trì giá trị tài sản vô hình chiếm hơn 70% tổng giá trị.

Tại sao Tân Hiệp Phát cần áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào năm 2015?
Năm 2015, Tân Hiệp Phát đối mặt khủng hoảng truyền thông khiến sản lượng sụt giảm hơn 30%. Doanh nghiệp cần công cụ kết nối lại mối quan hệ khách hàng, chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại và khôi phục niềm tin thị trường nhằm hướng đến mục tiêu doanh thu 1 tỷ USD năm 2020.

Phương pháp Delphi đóng vai trò gì trong việc xây dựng bộ chỉ số?
Phương pháp Delphi tiến hành khảo sát 15 chuyên gia quản lý cấp cao qua 2 vòng độc lập. Cách làm này giúp loại bỏ định kiến cá nhân, sàng lọc các chỉ số trùng lặp và đạt sự đồng thuận trên 80% về tính khả thi của các chỉ tiêu chiến lược đến năm 2020.

Làm thế nào để đo lường khía cạnh Quy trình nội bộ tại Tân Hiệp Phát?
Quy trình nội bộ được đo lường qua 3 chu trình: cải tiến (thời gian ra mắt 2 sản phẩm mới mỗi năm), hoạt động (tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu dưới mức quy chuẩn trên dây chuyền Aseptic) và hậu mãi (thời gian xử lý khiếu nại khách hàng trong vòng 24 giờ).

Khó khăn lớn nhất khi triển khai Thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp Việt Nam là gì?
Khảo sát VNR500 cho thấy hơn 57% doanh nghiệp chưa áp dụng do thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao và hạ tầng dữ liệu phân tán. Để thành công, doanh nghiệp cần tích hợp hệ thống phần mềm quản trị SAP ERP và đào tạo thay đổi nhận thức cho 100% cán bộ nhân viên.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng, chứng minh tính tất yếu của việc tích hợp các thước đo phi tài chính vào quản trị chiến lược doanh nghiệp FMCG.
• Phân tích thực trạng Tân Hiệp Phát giai đoạn 2010 - 2015 chỉ ra nghịch lý giữa tỷ suất sinh lời ROE cao (38,1%) nhưng hệ thống đo lường quy trình và khách hàng lại mong manh trước khủng hoảng.
• Ứng dụng thành công phương pháp Delphi với 15 chuyên gia để xây dựng bộ chỉ tiêu BSC toàn diện cho cấp công ty và khối cung vận đến năm 2020.
• Xác lập lộ trình mục tiêu rõ ràng: Doanh thu 1 tỷ USD, sản lượng 90 triệu két thùng, nâng tỷ suất EBIT từ 15% lên 25% và mở rộng thêm 3 nhà máy mới.
• Khẳng định 3 giải pháp hỗ trợ cốt lõi: Truyền thông nội bộ nhất quán, gắn lương thưởng với KPI nhân sự và hiện đại hóa công nghệ thông tin qua hệ thống SAP ERP.

Các nhà quản trị và chuyên viên phân tích hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để nắm vững phương pháp chuyển hóa chiến lược kinh doanh thành bộ chỉ số hành động đột phá cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết tổng quan về thẻ điểm cân bằng và lý thuyết ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng 1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của công ty trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, thuật ngữ thẻ điểm cân bằng ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng.

Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “ Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược.

Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa công ty trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ thứ 20.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động Phương pháp thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược được công ty kinh doanh, công ty phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của công ty, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các công ty một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của công ty. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một công ty trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.