Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tại cửa hàng thức ăn nhanh KFC siêu thị GO Huế

Khóa luận chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tại KFC siêu thị GO Huế

• Tác giả: Hoàng Trọng Huy Thịnh
• Người hướng dẫn: PGS. TS Hoàng Trọng Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tại cửa hàng thức ăn nhanh KFC siêu thị GO Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan chất lượng dịch vụ và sự hài lòng tại KFC GO Huế

KFC siêu thị GO Huế là điểm kinh doanh thức ăn nhanh trọng điểm tại khu vực miền Trung. Cửa hàng thu hút lượng lớn khách hàng gia đình và giới trẻ mỗi ngày. Sự phát triển mạnh mẽ của ngành ẩm thực tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt. Do đó, việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ đóng vai trò then chốt đối với sự tồn tại của đơn vị. Chất lượng dịch vụ đại diện cho mức độ thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng. Khái niệm này bao gồm năm thành phần chính: độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự bảo đảm, sự thấu hiểu và phương tiện hữu hình. Khách hàng hình thành kỳ vọng trước khi đến cửa hàng. Sau đó, họ so sánh kỳ vọng với cảm nhận thực tế nhận được. Nếu dịch vụ thực tế vượt qua kỳ vọng ban đầu, khách hàng sẽ cảm thấy rất hài lòng. Ngược lại, sự thiếu nhất quán sẽ dẫn đến cảm xúc tiêu cực. Nghiên cứu thực tế tại GO Huế giúp làm rõ mối liên kết giữa chất lượng phục vụ và thái độ người tiêu dùng. Kết quả này cung cấp nền tảng quản trị hữu ích cho doanh nghiệp. Quản lý cửa hàng có thể dựa vào dữ liệu để tối ưu hóa quy trình hàng ngày.

1.1. Bối cảnh hoạt động kinh doanh của KFC siêu thị GO Huế

KFC siêu thị GO Huế tọa lạc tại trung tâm thương mại sầm uất trên đường Bà Triệu. Vị trí địa lý đắc địa tạo lưu lượng khách hàng ghé thăm đều đặn mỗi ngày. Khách hàng chính bao gồm học sinh, sinh viên và các hộ gia đình trẻ tại địa phương. Doanh thu của chi nhánh tăng trưởng liên tục trong giai đoạn 2022 đến 2024. Cửa hàng cũng phát triển mạnh mẽ các kênh giao hàng trực tuyến như GrabFood và ShopeeFood. Mô hình kinh doanh kết hợp này mang lại nguồn thu dồi dào nhưng cũng đòi hỏi quy trình vận hành đồng bộ và kiểm soát chất lượng chặt chẽ nhằm duy trì uy tín thương hiệu lâu dài.

1.2. Khung lý thuyết về khoảng cách chất lượng dịch vụ Parasuraman

Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman là công cụ phân tích cốt lõi trong nghiên cứu. Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi nhà quản lý hiểu sai mong đợi của khách hàng. Khoảng cách thứ hai liên quan đến tiêu chuẩn dịch vụ không sát thực tế. Khoảng cách thứ ba xảy ra trong quá trình chuyển giao dịch vụ trực tiếp. Khoảng cách thứ tư là sự sai lệch giữa quảng cáo và trải nghiệm thực tế. Tổng hợp bốn khoảng cách trên tạo ra khoảng cách thứ năm. Đây là khoảng cách giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ nhận được. Việc thu hẹp các khoảng cách này sẽ trực tiếp nâng cao sự hài lòng chung của người tiêu dùng.

II. Phân tích chất lượng dịch vụ và sự hài lòng tại KFC GO Huế

Thực tế kinh doanh tại KFC siêu thị GO Huế cho thấy nhiều chuyển biến rõ rệt. Cửa hàng duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định qua từng năm. Tuy nhiên, hoạt động vận hành vẫn bộc lộ một số hạn chế nhất định. Vào các khung giờ cao điểm, áp lực phục vụ tăng đột biến. Lượng khách dồn ứ tại quầy gọi món gây ra tình trạng chờ đợi kéo dài. Nhân viên đôi khi xử lý đơn hàng chậm và thiếu sự linh hoạt cần thiết. Vấn đề giao tiếp với khách hàng cũng là điểm nghẽn đáng lưu ý. Nhiều thực khách phản ánh nhân viên chưa thể hiện sự nhiệt tình và đồng cảm. Cơ sở vật chất tại sảnh ăn đôi lúc chưa được dọn dẹp kịp thời. Bàn ghế và sàn nhà vào giờ đông khách còn vương lại thức ăn thừa. Những yếu tố này tác động trực tiếp đến khoảng cách thứ ba và thứ năm trong mô hình Parasuraman. Mặc dù doanh thu tăng, mức độ hài lòng về dịch vụ chưa thực sự đạt đỉnh. Khách hàng kỳ vọng nhiều hơn vào tốc độ phục vụ và sự niềm nở. Doanh nghiệp cần nhìn nhận các tồn tại này một cách khách quan để giữ chân người tiêu dùng.

2.1. Thực trạng về thời gian chờ đợi và áp lực phục vụ giờ cao điểm

Thời gian chờ đợi là rào cản lớn nhất ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng. Vào các buổi tối cuối tuần, lượng khách đến siêu thị GO Huế tăng vọt. Quầy thu ngân thường xuyên rơi vào tình trạng quá tải. Khách hàng phải xếp hàng dài để đặt món và thanh toán. Quá trình chuẩn bị món ăn tại khu vực bếp đôi khi không theo kịp tiến độ gọi món. Đơn hàng giao trực tuyến bị chậm trễ gây phản ứng tiêu cực trên các nền tảng số. Việc thiếu phân luồng hợp lý giữa khách ăn tại chỗ và tài xế công nghệ làm gia tăng sự căng thẳng trong không gian phục vụ chung.

2.2. Điểm hạn chế về thái độ nhân viên và không gian vật chất

Thái độ ứng xử của nhân viên tiếp xúc trực tiếp đóng vai trò then chốt trong định hình cảm xúc khách hàng. Do tính chất công việc áp lực, một số nhân viên thiếu nụ cười và lời chào chuẩn mực. Sự thiếu tương tác nhiệt tình khiến khách hàng cảm thấy không được tôn trọng đúng mức. Bên cạnh đó, không gian cửa hàng tại siêu thị GO Huế đối mặt với vấn đề vệ sinh cục bộ. Tiếng ồn từ khu mua sắm bên ngoài kết hợp không gian kín tạo cảm giác ngột ngạt. Bàn ăn chưa được lau dọn kịp thời trong khung giờ cao điểm làm giảm độ ngon miệng và hạ thấp giá trị cảm nhận của món ăn.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng KFC GO Huế

Để khắc phục các hạn chế hiện tại, ban quản lý KFC siêu thị GO Huế cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp thiết thực. Trọng tâm hàng đầu là tối ưu hóa quy trình phục vụ tại quầy và nhà bếp. Cửa hàng nên đầu tư thêm hệ thống máy gọi món tự động (Kiosk) để san sẻ áp lực cho nhân viên thu ngân. Việc này giúp khách hàng chủ động chọn món và thanh toán nhanh chóng. Thời gian chờ đợi sẽ giảm rõ rệt. Song song đó, công tác đào tạo nguồn nhân lực phải được chuẩn hóa định kỳ. Nhân viên cần được tập huấn kỹ năng xử lý tình huống khéo léo và thái độ phục vụ ân cần. Tinh thần đồng cảm và lắng nghe là chìa khóa để xoa dịu khách hàng khi có sự cố phát sinh. Ngoài ra, cửa hàng cần nâng cấp cơ sở vật chất và duy trì vệ sinh nghiêm ngặt. Phân công nhân sự chuyên trách dọn dẹp liên tục trong giờ cao điểm là giải pháp bắt buộc. Không gian ăn uống sạch sẽ, thông thoáng sẽ tạo ấn tượng thị giác tích cực. Những bước cải tiến này sẽ thu hẹp đáng kể khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế trải nghiệm.

3.1. Ứng dụng công nghệ và sắp xếp phân luồng đơn hàng thông minh

Áp dụng giải pháp số hóa là hướng đi chiến lược giúp giải tỏa tình trạng nghẽn quầy thu ngân. Cửa hàng nên triển khai quầy tự phục vụ điện tử kết hợp quét mã thanh toán không tiền mặt. Hệ thống này giúp phân bổ đều lượng khách và cắt giảm thời gian gọi món. Đồng thời, cửa hàng cần thiết lập khu vực nhận hàng riêng biệt dành cho tài xế giao nhận trực tuyến. Việc tách biệt luồng khách mua trực tiếp và đơn hàng công nghệ giúp không gian sảnh trở nên trật tự hơn. Quy trình bếp cũng cần áp dụng màn hình hiển thị đơn hàng tự động để nhân viên bếp kiểm soát tiến độ chuẩn xác và nhịp nhàng.

3.2. Nâng cao tiêu chuẩn đào tạo kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng

Nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên là giải pháp cốt lõi để gia tăng mức độ gắn kết. Quản trị viên cần xây dựng bảng tiêu chí đánh giá dịch vụ chi tiết cho từng ca trực. Mỗi nhân viên cần nắm vững quy tắc mỉm cười, chào hỏi và cảm ơn khách hàng theo đúng chuẩn mực thương hiệu quốc tế. Các khóa đào tạo kỹ năng kiểm soát cảm xúc cần được tổ chức thường xuyên trước khi nhân sự bước vào giờ cao điểm. Bên cạnh đó, chính sách khen thưởng dựa trên phản hồi của khách hàng sẽ tạo động lực lớn. Khi nhân viên cảm nhận được sự ghi nhận công bằng, họ sẽ tự giác nâng cao chất lượng phục vụ mỗi ngày.

IV. Kết luận về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng tại KFC GO Huế

Nghiên cứu chất lượng dịch vụ và sự hài lòng tại KFC siêu thị GO Huế khẳng định mối quan hệ tương hỗ mật thiết giữa hai yếu tố này. Dịch vụ vượt trội là đòn bẩy trực tiếp gia tăng tỷ lệ quay lại của khách hàng. Trong bối cảnh ngành hàng ăn nhanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, duy trì chất lượng ổn định là chìa khóa duy trì vị thế dẫn đầu. Các chỉ số tài chính từ năm 2022 đến 2024 đã chứng minh tiềm năng phát triển mạnh mẽ của chi nhánh này. Tuy nhiên, thành công bền vững không chỉ dựa vào vị trí đắc địa hay các chương trình khuyến mãi ngắn hạn. Sự chú trọng vào trải nghiệm khách hàng tại từng điểm chạm mới là yếu tố quyết định. Ban lãnh đạo cần duy trì cơ chế đánh giá định kỳ để kịp thời phát hiện các điểm tắc nghẽn dịch vụ. Việc ứng dụng công nghệ cùng với việc chuẩn hóa văn hóa phục vụ sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh tại miền Trung.

4.1. Ý nghĩa học thuật từ kết quả đánh giá chất lượng thực nghiệm

Công trình nghiên cứu đóng góp cơ sở dữ liệu thực nghiệm quan trọng cho lý thuyết quản trị dịch vụ trong ngành F&B. Mô hình Parasuraman được kiểm chứng thành công trong môi trường bán lẻ ẩm thực hiện đại tại Việt Nam. Kết quả chỉ ra rằng các yếu tố hữu hình và mức độ đáp ứng có tương quan chặt chẽ với lòng trung thành thương hiệu. Đây là nguồn tài liệu quý báu giúp các nhà nghiên cứu hiểu sâu hơn về hành vi người tiêu dùng tại đô thị loại một miền Trung. Nghiên cứu cũng mở ra hướng tiếp cận mới cho các đề tài phân tích tác động của kênh bán lẻ đa phương thức đối với chất lượng cung ứng dịch vụ.

4.2. Khả năng ứng dụng thực tiễn trong công tác quản trị chuỗi F B

Các đề xuất cải tiến mang lại giá trị ứng dụng cao cho việc tối ưu hóa chi phí và gia tăng biên lợi nhuận. Ban điều hành chuỗi nhà hàng có thể áp dụng ngay quy trình phân luồng đơn hàng và kiểm soát vệ sinh bàn ăn. Sự kết hợp giữa đào tạo nhân sự và ứng dụng thiết bị thông minh giúp giảm lãng phí tài nguyên vận hành. Doanh nghiệp dễ dàng nâng cao năng lực phục vụ mà không cần mở rộng quá mức diện tích mặt bằng. Nhờ việc quản lý hiệu quả các khoảng cách dịch vụ, chi nhánh sẽ duy trì tăng trưởng tài chính vững chắc và xây dựng tập khách hàng trung thành bền vững theo thời gian.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dịch vụ ăn uống, đặc biệt là phân khúc thức ăn nhanh (fast food), đang ghi nhận tốc độ tăng trưởng ổn định nhờ các đặc trưng nổi bật như tốc độ phục vụ nhanh, tính tiện lợi, giá cả hợp lý và sự phù hợp với nhịp sống đô thị hiện đại. Tại Việt Nam, sự tham gia của các thương hiệu quốc tế và nội địa đã tạo ra một thị trường cạnh tranh sôi động. Tại Thành phố Huế – trung tâm kinh tế, du lịch và giáo dục của khu vực miền Trung, các chuỗi thức ăn nhanh như KFC, Lotteria, Jollibee xuất hiện ngày càng nhiều tại các trung tâm thương mại và các trục đường chính. Trong bối cảnh hậu đại dịch COVID-19, thị hiếu tiêu dùng có sự dịch chuyển rõ nét: khách hàng chú trọng hơn vào chất lượng dịch vụ toàn diện thay vì chỉ quan tâm đến sản phẩm ẩm thực thuần túy.

Cửa hàng KFC tại siêu thị GO Huế (số 174 Bà Triệu, Thành phố Huế) là một trong những điểm kinh doanh có lưu lượng khách hàng lớn. Tuy nhiên, qua quan sát thực tế và phản ánh từ người tiêu dùng, cửa hàng vẫn bộc lộ một số tồn tại nhất định, tiêu biểu là tình trạng khách hàng phải chờ đợi món ăn trong các khung giờ cao điểm, tính đồng bộ trong quy trình phục vụ chưa cao, và kỹ năng giao tiếp cũng như xử lý tình huống phát sinh của nhân viên còn thiếu linh hoạt. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng và tỷ lệ quay lại của khách hàng. Do đó, việc nghiên cứu thực nghiệm nhằm đo lường chất lượng dịch vụ và xác định mức độ tác động của các yếu tố dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng tại chi nhánh này là yêu cầu cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng tại cửa hàng thức ăn nhanh KFC siêu thị GO Huế; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng trong ngành dịch vụ ăn uống và kinh doanh thức ăn nhanh.
  2. Thứ hai, khảo sát, đo lường và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ cùng mức độ hài lòng của khách hàng tại cửa hàng KFC siêu thị GO Huế thông qua các kỹ thuật thống kê.
  3. Thứ ba, đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ dựa trên các phát hiện thực nghiệm, phù hợp với điều kiện vận hành của cửa hàng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tại cửa hàng thức ăn nhanh KFC siêu thị GO Huế.
• Đối tượng khảo sát: Khách hàng cá nhân trực tiếp sử dụng dịch vụ ăn uống tại cửa hàng KFC siêu thị GO Huế.
• Phạm vi không gian: Cửa hàng thức ăn nhanh KFC tại siêu thị GO Huế, số 174 Bà Triệu, Thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2022–2024; số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trong khoảng thời gian từ tháng 03 đến tháng 04/2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ và mối quan hệ tác động giữa các yếu tố này tới sự hài lòng của khách hàng.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm nền tảng về dịch vụ của Kotler & Armstrong (2004), Zeithaml & Bitner (2000), cùng lý thuyết về kinh doanh nhà hàng của Trịnh Xuân Dũng (2003) và khái niệm thức ăn nhanh từ National Restaurant Association (2023), Kotler & Keller (2016). Về mặt lý thuyết đo lường chất lượng dịch vụ, tác giả phân tích mô hình 5 khoảng cách chất lượng và thang đo SERVQUAL gồm 5 thành phần (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988), sau đó đối chiếu với mô hình SERVPERF của Cronin & Taylor (1992). Tác giả lựa chọn kế thừa mô hình SERVPERF (chỉ đo lường mức độ cảm nhận thực tế của khách hàng) nhằm phản ánh trực tiếp chất lượng dịch vụ mà không cần đo lường kỳ vọng ban đầu.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc với 5 giả thuyết nghiên cứu tương ứng:

• H1: Yếu tố Phương tiện hữu hình tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng.
• H2: Yếu tố Sự cảm thông tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng.
• H3: Yếu tố Độ tin cậy tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng.
• H4: Yếu tố Năng lực phục vụ tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng.
• H5: Yếu tố Khả năng đáp ứng tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng.

Nhân tố	Mã hóa biến quan sát	Số lượng biến	Nguồn gốc kế thừa
Phương tiện hữu hình	HH1, HH2, HH3, HH4	04	Wu, Goh, Lin và Chen (1999)
Sự cảm thông	CT1, CT2, CT3, CT4	04	Wu, Goh, Lin và Chen (1999)
Độ tin cậy	TC1, TC2, TC3, TC4	04	McCahon & Miller (1999)
Năng lực phục vụ	NLPV1, NLPV2, NLPV3, NLPV4, NLPV5	05	McCahon & Miller (1999)
Khả năng đáp ứng	DU1, DU2, DU3, DU4	04	McCahon & Miller (1999)
Sự hài lòng khách hàng	SHL1, SHL2, SHL3	03	McCahon & Miller (1999); Wu và cộng sự (1999)

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp. Bảng hỏi gồm 2 phần: thông tin nhân khẩu học và hệ thống 24 biến quan sát đo lường bằng thang đo Likert. Trước khi triển khai chính thức, tác giả thực hiện khảo sát thử với 5 khách hàng để hiệu chỉnh câu chữ và bố cục câu hỏi. Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo quy tắc thực nghiệm của Hair và cộng sự (1998), với tỷ lệ tối thiểu là 5 mẫu cho mỗi biến quan sát ($24 \times 5 = 120$ mẫu). Nhằm phòng ngừa sai lệch và bảng hỏi không hợp lệ, tác giả phát ra 140 bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất) và thu về 130 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích. Thời gian phát phiếu được phân bổ tại chỗ ở các khung giờ cao điểm (11h30–13h30, 18h00–20h00) và thấp điểm (14h00–17h00, sau 20h30).

Phương pháp xử lý số liệu bao gồm:

• Thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số, tỷ lệ phần trăm và giá trị trung bình để mô tả nhân khẩu học, hành vi tiêu dùng và mức độ đánh giá chất lượng dịch vụ.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha): Tiêu chuẩn chấp nhận là hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,7$ và hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) $\ge 0,3$.
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Áp dụng cho cả nhóm biến độc lập và biến phụ thuộc, kiểm định tính thích hợp thông qua hệ số KMO ($0,5 \le \text{KMO} \le 1$), kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $\text{Sig.} < 0,05$, tiêu chuẩn Kaiser với Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $\ge 50%$, và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,5$.
• Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính đa biến: Phương pháp bình phương bé nhất (OLS) xác định hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$), kiểm định mức ý nghĩa thống kê ($\text{Sig.} < 0,05$) và kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về dịch vụ, dịch vụ ăn uống và đặc thù vận hành của các cửa hàng thức ăn nhanh. Tác giả phân tích các đặc trưng cơ bản của dịch vụ như tính vô hình tương đối, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng nhất, tính không thể lưu trữ và sự vắng mặt của việc chuyển giao quyền sở hữu. Đồng thời, chương 1 so sánh hai công cụ đo lường tiêu biểu là SERVQUAL và SERVPERF, lập luận cho việc sử dụng SERVPERF trong bối cảnh nghiên cứu cửa hàng thức ăn nhanh tại chỗ.

Bên cạnh lý thuyết nền tảng, chương 1 tổng thuật các công trình nghiên cứu thực nghiệm trong nước (Hoàng Ben, 2016; Trần Kiến Cường, 2012; Nguyễn Hữu Cảnh, 2020; Nguyễn Phú Tụ & Nguyễn Phương Đài, 2018; Võ Thị Minh Thư, 2022) và quốc tế (Wu và cộng sự, 1999; McCahon & Miller, 1999; Rosel T. Gallardo và cộng sự, 2023) để xây dựng mô hình nghiên cứu và hệ thống 24 biến quan sát. Về mặt thực tiễn, tác giả tổng hợp số liệu ngành F&B Việt Nam năm 2024 đạt doanh thu 688,8 nghìn tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 5,65% giai đoạn 2024–2032; thị trường giao đồ ăn trực tuyến đạt 1,8 tỷ USD (tăng 26% so với năm 2023). Tại Thành phố Huế, tính đến cuối năm 2024 có hơn 50 cơ sở thức ăn nhanh có thương hiệu, trong đó địa bàn thành phố chiếm 70%. Tuy nhiên, khảo sát của sinh viên Trường Du lịch – Đại học Huế (2024) được trích dẫn cho thấy 28% khách hàng chưa hài lòng về thời gian chờ và 35% cho rằng nhân viên thiếu nhiệt tình hoặc thiếu linh hoạt trong xử lý sự cố.

Chương 2: Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tại cửa hàng thức ăn nhanh KFC siêu thị GO Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành thương hiệu KFC toàn cầu từ thập niên 1930 bởi Harland Sanders thuộc tập đoàn Yum! Brands, việc KFC gia nhập Việt Nam năm 1997 với mạng lưới hơn 140 cửa hàng, và sự hiện diện của KFC tại siêu thị GO Huế (174 Bà Triệu). Mô hình tổ chức của chi nhánh được thiết lập theo cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm Quản lý cửa hàng phụ trách chung và 4 bộ phận trực thuộc: Kế toán (chia thành ba vị trí thủ quỹ, thủ kho, thu ngân), Bộ phận kinh doanh (phụ trách doanh thu, khuyến mãi, kênh trực tuyến), Bộ phận bàn (đón tiếp, phục vụ, dọn dẹp) và Bộ phận bếp (chuẩn bị nguyên liệu, chế biến món ăn).

Khóa luận trình bày chi tiết số liệu nhân sự và kết quả tài chính giai đoạn 2022–2024:

Chỉ tiêu nhân sự	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (%)
Tổng số lao động (người)	26	33	41	+26,92	+24,24
- Nam	9	13	16	+44,44	+23,08
- Nữ	17	20	25	+17,65	+25,00
- Trình độ đại học	6	8	9	+33,33	+12,50
- Trình độ dưới đại học	20	25	32	+25,00	+28,00
- Lao động bán thời gian	8	12	15	+50,00	+25,00
- Lao động toàn thời gian	18	21	26	+16,67	+23,81

Quy mô nhân sự tăng từ 26 lên 41 người nhằm đáp ứng lưu lượng khách và các kênh bán lẻ trực tuyến. Cơ cấu lao động cho thấy nhóm trình độ dưới đại học chiếm tỷ trọng áp đảo (78% năm 2024), trong khi nhóm lao động bán thời gian tăng trưởng mạnh 87,5% sau hai năm.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (%)
Doanh thu (triệu đồng)	13.655	16.893	20.368	+23,71	+20,57
Chi phí hoạt động (triệu đồng)	10.475	12.789	Chưa đủ số liệu chi tiết	+22,09	-
Lợi nhuận sau chi phí (triệu đồng)	3.180	4.104	4.999	+29,06	+21,81

Kết quả kinh doanh phản ánh xu hướng mở rộng hiệu quả khi tốc độ tăng trưởng doanh thu liên tục vượt tốc độ tăng chi phí, đưa lợi nhuận từ mức 3.180 triệu đồng năm 2022 lên 4.999 triệu đồng vào năm 2024. Tiếp đó, chương 2 phản ánh các kết quả định lượng thu được từ 130 khách hàng khảo sát: phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập và phụ thuộc, kiểm định tương quan Pearson, xây dựng mô hình hồi quy OLS xác định hệ số tác động của từng nhân tố chất lượng dịch vụ, và thống kê điểm đánh giá thực tế của khách hàng đối với 5 yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ tại cửa hàng.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại cửa hàng thức ăn nhanh KFC siêu thị GO Huế

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và đánh giá thực trạng, chương 3 đề ra định hướng phát triển cửa hàng và hệ thống giải pháp can thiệp trực tiếp vào 5 yếu tố chất lượng dịch vụ:

• Nhóm giải pháp về phương tiện hữu hình: Cải tạo, bố trí lại không gian bàn ghế đảm bảo khoảng cách thông thoáng, duy trì tiêu chuẩn vệ sinh khu vực sàn nhà và quầy order; nâng cấp bảo trì hệ thống màn hình hiển thị số thứ tự và bảng gọi món tự động; duy trì chuẩn mực đồng phục nhận diện thương hiệu.
• Nhóm giải pháp về sự cảm thông: Đào tạo kỹ năng lắng nghe và chăm sóc mang tính cá nhân hóa; xây dựng thái độ phục vụ ân cần, ưu tiên hỗ trợ các nhóm đối tượng đặc biệt như người già và trẻ nhỏ; thiết lập quy trình tiếp nhận và giải quyết phản hồi sai món, thiếu món một cách nhanh chóng.
• Nhóm giải pháp về độ tin cậy: Chuẩn hóa quy trình giao nhận đơn hàng nhằm đảm bảo phục vụ đúng thời gian đã hẹn; kiểm soát chặt chẽ nguyên liệu đầu vào đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và hương vị đồng nhất; duy trì chất lượng phục vụ đồng đều giữa giờ cao điểm và giờ thấp điểm.
• Nhóm giải pháp về năng lực phục vụ: Tổ chức tập huấn định kỳ nâng cao kiến thức sản phẩm (thành phần món ăn, chương trình ưu đãi, combo theo mùa) cho nhân viên; chuẩn hóa quy tắc giao tiếp lịch sự, niềm nở; trang bị kỹ năng nghiệp vụ để xử lý khiếu nại một cách bình tĩnh, tạo sự tin cậy cho khách hàng.
• Nhóm giải pháp về khả năng đáp ứng: Tối ưu hóa quy trình phối hợp giữa bộ phận bàn, thu ngân và bộ phận bếp nhằm rút ngắn thời gian từ lúc đặt món đến khi nhận món; tăng cường linh hoạt điều phối nhân sự bán thời gian vào các khung giờ cao điểm để xử lý đơn hàng và hỗ trợ khách hàng kịp thời.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả và giá trị đóng góp cụ thể:

• Kết quả nghiên cứu chính: Nghiên cứu đã chứng minh tính phù hợp của thang đo SERVPERF trong việc đánh giá dịch vụ thức ăn nhanh tại KFC siêu thị GO Huế. Khách hàng nhìn chung có đánh giá tích cực đối với các khía cạnh dịch vụ của cửa hàng, trong đó các yếu tố thuộc mô hình đo lường (Độ tin cậy, Khả năng đáp ứng, Sự cảm thông, Năng lực phục vụ, Phương tiện hữu hình) đều có ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của người tiêu dùng. Kết quả phân tích hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022–2024 khẳng định hiệu quả tài chính tăng trưởng liên tục, với doanh thu năm 2024 đạt 20.368 triệu đồng và lợi nhuận đạt 4.999 triệu đồng, song song với sự mở rộng quy mô nhân sự lên 41 người.
• Giải pháp và kiến nghị: Tác giả đã cụ thể hóa các giải pháp vận hành bám sát 5 thành phần chất lượng dịch vụ của mô hình nghiên cứu. Đồng thời, khóa luận đề xuất kiến nghị đối với ban quản lý chi nhánh KFC GO Huế trong việc tối ưu hóa sắp xếp nhân sự theo ca kíp, hoàn thiện cơ sở vật chất, và kiến nghị các cơ quan quản lý địa phương tăng cường giám sát an toàn vệ sinh thực phẩm, hỗ trợ định hướng quy hoạch thương mại văn minh tại các trung tâm mua sắm.
• Đóng góp của đề tài: Khóa luận đã hệ thống hóa và kiểm chứng mô hình đo lường dịch vụ cảm nhận SERVPERF tại thị trường đô thị loại một miền Trung. Khác với các nghiên cứu diện rộng tại các đại đô thị như Hà Nội hay TP.HCM, đề tài cung cấp bộ dữ liệu thực chứng phản ánh đúng hành vi tiêu dùng của khách hàng địa phương tại Thành phố Huế đối với một chi nhánh cụ thể nằm trong trung tâm thương mại.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và thiết kế nghiên cứu:

• Hạn chế về cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Mẫu nghiên cứu dừng lại ở mức 130 quan sát hợp lệ và sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất. Điều này giới hạn phần nào tính đại diện thống kê cho toàn bộ tập khách hàng của KFC trên toàn địa bàn.
• Hạn chế về phạm vi không gian và thời gian: Đề tài chỉ khảo sát tại một điểm bán duy nhất là KFC siêu thị GO Huế trong khung thời gian hẹp (tháng 03 đến tháng 04/2025), chưa thực hiện khảo sát so sánh đa chi nhánh (như KFC AEON Mall Huế hay KFC Lê Lợi).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu sau có thể mở rộng quy mô mẫu, áp dụng kỹ thuật chọn mẫu xác suất phân tầng, đồng thời mở rộng phạm vi so sánh chéo giữa các thương hiệu thức ăn nhanh cạnh tranh trực tiếp (Lotteria, Jollibee). Ngoài ra, mô hình nghiên cứu có thể tích hợp thêm các biến số mới như giá cả cảm nhận hoặc sự tác động của công nghệ đặt hàng tự động (kiosk, ứng dụng di động) đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Ẩm thực, Marketing: Nguồn tài liệu tham khảo thực tế về quy trình thực hiện một khóa luận tốt nghiệp định lượng hoàn chỉnh, từ tổng thuật lý thuyết, thiết kế bảng hỏi Likert 5 điểm, xây dựng quy trình chọn mẫu thực địa đến các thao tác xử lý dữ liệu trên SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính).
• Học viên, nhà nghiên cứu thực hiện đề tài về chất lượng dịch vụ F&B: Cung cấp thang đo 24 biến quan sát đã được điều chỉnh phù hợp với mô hình nhà hàng thức ăn nhanh tại Việt Nam.
• Nhà quản lý chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh và ngành bán lẻ ẩm thực: Cung cấp bức tranh phân tích chi tiết về cơ cấu nhân sự, chi phí, doanh thu và các phát hiện thực tế về hành vi, sự phàn nàn của khách hàng tại các trung tâm thương mại để cải tiến quy trình phục vụ thực tế.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình lý thuyết chính và các thành phần đo lường chất lượng dịch vụ trong khóa luận là gì?

Khóa luận sử dụng mô hình đo lường cảm nhận SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) bao gồm 5 nhân tố độc lập với 21 biến quan sát: Phương tiện hữu hình (4 biến), Sự cảm thông (4 biến), Độ tin cậy (4 biến), Năng lực phục vụ (5 biến), Khả năng đáp ứng (4 biến) và 1 nhân tố phụ thuộc là Sự hài lòng của khách hàng (3 biến quan sát).

2. Kích thước mẫu khảo sát của đề tài được xác định như thế nào và kết quả thu về ra sao?

Căn cứ theo công thức của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($24 \times 5 = 120$ mẫu). Tác giả đã phát ra 140 bảng hỏi trực tiếp theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện và thu về 130 bảng hỏi hợp lệ có đầy đủ thông tin để đưa vào phân tích định lượng.

3. Quy mô nhân sự tại cửa hàng KFC siêu thị GO Huế thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2022–2024?

Tổng số lao động của cửa hàng tăng liên tục từ 26 người (năm 2022) lên 33 người (năm 2023) và đạt 41 người (năm 2024). Trong đó, lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nam (25 nữ so với 16 nam vào năm 2024); trình độ dưới đại học chiếm 78% (32 người vào năm 2024); và lao động bán thời gian tăng mạnh từ 8 người lên 15 người.

4. Kết quả doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh đạt mức nào qua các năm nghiên cứu?

Theo báo cáo kết quả kinh doanh tại cửa hàng, doanh thu năm 2022 đạt 13.655 triệu đồng, năm 2023 tăng 23,71% lên 16.893 triệu đồng, và năm 2024 đạt 20.368 triệu đồng (tăng 20,57%). Lợi nhuận sau chi phí tương ứng qua ba năm lần lượt là 3.180 triệu đồng (2022), 4.104 triệu đồng (2023, tăng 29,06%) và đạt 4.999 triệu đồng (2024, tăng 21,81%).

5. Bộ máy tổ chức quản lý của cửa hàng KFC siêu thị GO Huế gồm những bộ phận nào?

Cửa hàng vận hành dưới sự điều hành trực tiếp của Quản lý cửa hàng, phân chia thành 4 bộ phận chuyên trách: Bộ phận kế toán (bao gồm 3 chức danh: thủ quỹ, thủ kho, thu ngân), Bộ phận kinh doanh, Bộ phận bàn và Bộ phận bếp.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Trọng Huy Thịnh đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc kết hợp cơ sở lý thuyết SERVPERF với phương pháp phân tích định lượng trên mẫu khảo sát 130 khách hàng tại cửa hàng KFC siêu thị GO Huế. Các phân tích thực nghiệm làm rõ ảnh hưởng của 5 thành phần chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng, đồng thời số liệu thứ cấp giai đoạn 2022–2024 phản ánh chi tiết sự tăng trưởng về quy mô lao động lẫn hiệu quả tài chính của cửa hàng. Toàn bộ hệ thống giải pháp đề xuất xuất phát từ kết quả phân tích thực tế, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị vận hành dịch vụ ăn uống tại các trung tâm thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan về dịch vụ nhà hàng 1.1 Khái niệm nhà hàng Ngày nay, khi đời sống phát triển, con người ngày càng chú trọng hơn đến các hoạt động thư giãn và thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Vì thế, các ngành dịch vụ cũng không ngừng phát triển. Và hoạt động kinh doanh nhà hàng cũng không nằm ngoài xu thế đó. Các khái niệm về nhà hàng ngày càng được hoàn thiện hơn.

Theo “Tổ chức kinh doanh nhà hàng” của Trịnh Xuân Dũng (2003), nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng. Về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24/7. Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, chiều, tối) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách trong khoảng thời gian họ ăn uống.

Về hình thức phục vụ của nhà hàng cũng rất phong phú và đa dạng. Nhà hàng có thể phục vụ khách theo thực đơn của nhà hàng, theo yêu cầu của khách kể cả việc cung cấp các món ăn, thức uống cho khách tự chọn hoặc tự phục vụ. Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là khách đi lẻ, có thể là khách đi theo đoàn, khách của hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi, tiệc cưới,. Các nhà hàng này có thể nằm trong khách sạn, hoặc khu du lịch, hoặc nằm ngoài khách sạn tại các vị trí thuận lợi về kinh doanh.

Theo Wikipedia, nhà hàng là một cơ sở chuyên kinh doanh về việc nấu nướng và phục dịch các món ăn, đồ uống cho khách hàng đến mua và chủ yếu dùng ngay ở đó. Ngoài ra nhiều nhà hàng cũng có thêm dịch vụ gói món ăn lại để khách tiện “mang đi” thay vì dùng bữa ngay tại quán. Nhà hàng có ngoại hình đa dạng và đặc thù ở mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi cộng đồng khác nhau cũng như những dịch vụ ăn uống, hình thức phục vụ, thực đơn, các món ăn, đồ uống bao gồm một loạt món ăn của đầu bếp chính.2 Đặc điểm kinh doanh nhà hàng Theo “Tổ chức kinh doanh nhà hàng” của Trịnh Xuân Dũng (2003), kinh doanh nhà hàng có một số đặc điểm tiêu biểu sau: 9 Sản phẩm kinh doanh của nhà hàng bao gồm hai loại: thứ nhất là sản phẩm tự chế biến là những sản phẩm do nhà hàng tự làm ra hoặc đi mua từ các nhà sản xuất khác để phục vụ khách. Những sản phẩm do nhà hàng tự làm ra có thể là: các món ăn do nhà bếp tự chế biến, thức uống do quầy pha chế chế biến, các sản phẩm đi mua từ các nhà sản xuất khác như: bánh mỳ, nước đóng chai, đồ hộp,.

Thứ hai là các dịch vụ phục vụ các món ăn, đồ uống cho khách. Những dịch vụ này đòi hỏi con người phải có kỹ năng nghề nghiệp giỏi, có khả năng giao tiếp với khách hàng. Từ những yếu tố trên, chất lượng sản phẩm của nhà hàng phụ thuộc rất nhiều vào những yếu tố khách quan, tuy nhiên những yếu tố chủ quan thuộc về nhà hàng là phải giữ được chất lượng phục vụ bởi vì chất lượng phục vụ là một yếu tố chủ chốt quyết định sự thành công hay thất bại của nhà hàng. Lực lượng lao động trong nhà hàng là lớn: khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ nên đã được áp dụng rất nhiều vào việc kinh doanh, tuy nhiên không vì thế mà lực lượng lao động phục vụ trực tiếp hay gián tiếp trong nhà hàng giảm đi.

Ngoài việc chế biến món ăn, thức uống phục vụ khách thì trong nhà hàng luôn phải có nhân viên phục vụ với kỹ năng nghề nghiệp cao. Ngoài ra còn có đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên tạp vụ cũng đóng vai trò rất quan trọng của nhà hàng. Điều này được thể hiện rõ nhất qua cách chế biến món ăn, thức uống cũng như phong cách phục vụ khách hàng của mỗi nhà hàng. Tính chất phục vụ liên tục của nhà hàng: Là một đặc điểm đặc thù, phản ánh bản chất hoạt động không ngừng nghỉ của lĩnh vực dịch vụ ăn uống.

Không giống như các ngành nghề hành chính với giờ làm việc cố định, nhà hàng – đặc biệt là những nhà hàng thuộc hệ thống khách sạn, chuỗi thức ăn nhanh, hoặc nằm trong khu vực du lịch – thường phải duy trì hoạt động liên tục, thậm chí 24/7, bao gồm cả ngày lễ, Tết và cuối tuần. Điều này xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng, khi nhu cầu ăn uống không chỉ giới hạn trong khung giờ hành chính mà còn diễn ra vào buổi tối, đêm khuya, hoặc vào những dịp đặc biệt như lễ hội, kỳ nghỉ dài ngày. Đặc biệt tại các khu vực đông dân cư, gần bệnh viện, sân bay, bến xe, hoặc khu du lịch, yêu cầu về tính sẵn sàng phục vụ mọi lúc, mọi nơi là vô cùng quan trọng. Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình phục vụ khách: để phục vụ khách hàng một cách đầy đủ, nhanh chóng nhất và vẫn đảm bảo chất lượng tốt nhất, đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa nhân viên phục vụ 10 bàn, nhân viên bếp, nhân viên pha chế và nhân viên đứng quầy thanh toán.

Kết quả xấu sẽ xảy ra nếu xuất hiện sơ suất trong một bộ phận dù chỉ là rất nhỏ. Vì vậy để tránh điều này xảy ra và nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách, danh tiếng của nhà hàng thì người quản lý phải bám sát hoạt động của nhà hàng, chỉ đạo phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau.3 Khái niệm thức ăn nhanh Thức ăn nhanh (fast food) là loại thực phẩm được chế biến và phục vụ nhanh chóng, thường có sẵn để tiêu dùng ngay hoặc trong thời gian ngắn. Theo National Restaurant Association (2023), thức ăn nhanh bao gồm các món ăn được chế biến đơn giản, phục vụ nhanh chóng, phù hợp với nhịp sống hiện đại và thường có mặt tại các chuỗi cửa hàng hoặc quầy thực phẩm di động. Kotler & Keller (2016) định nghĩa thức ăn nhanh là “các sản phẩm thực phẩm được chế biến sẵn hoặc chế biến trong thời gian ngắn, thường có giá cả phải chăng, phục vụ trong môi trường tiêu chuẩn hóa và nhắm đến đối tượng khách hàng có nhu cầu ăn uống tiện lợi”.

Tại Việt Nam, theo Nguyễn Văn Tiến (2021), thức ăn nhanh thường bao gồm các món như gà rán, hamburger, pizza, khoai tây chiên, và nước giải khát, với đặc điểm là dễ mang đi, phục vụ nhanh và phù hợp với khách hàng bận rộn hoặc giới trẻ có nhu cầu ăn uống tiện lợi. Từ các định nghĩa trên, có thể thấy rằng thức ăn nhanh không chỉ đơn thuần là một loại thực phẩm mà còn là một mô hình kinh doanh phổ biến, đáp ứng nhu cầu ăn uống nhanh chóng trong xã hội hiện đại.4 Đặc điểm kinh doanh cửa hàng thức ăn nhanh Kinh doanh cửa hàng thức ăn nhanh là một loại hình dịch vụ ăn uống đặc thù, với nhiều đặc điểm khác biệt so với các mô hình nhà hàng truyền thống. Trước hết, đặc trưng nổi bật nhất của ngành này là tốc độ phục vụ nhanh chóng, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong bối cảnh nhịp sống hiện đại ngày càng gấp gáp. Các món ăn được chế biến theo quy trình bán tự động hoặc bán sẵn và chỉ cần vài phút để hoàn thành đơn hàng (Jones & Robinson, 2012).

Thứ hai, cửa hàng thức ăn nhanh thường hoạt động theo mô hình chuỗi, với việc đồng nhất hóa các yếu tố như thực đơn, quy trình vận hành, thiết kế cửa hàng và 11 hệ thống quản lý chất lượng nhằm đảm bảo tính nhất quán trong trải nghiệm khách hàng trên toàn hệ thống (Kotler & Keller, 2016). Việc nhượng quyền thương hiệu cũng là một hình thức phổ biến giúp các chuỗi nhanh chóng mở rộng quy mô kinh doanh trên phạm vi quốc gia và quốc tế. Thứ ba, sản phẩm của cửa hàng thức ăn nhanh có tính tiêu chuẩn hóa cao, với thực đơn hạn chế nhưng được thiết kế kỹ lưỡng để tối ưu hóa thời gian chế biến và chi phí nguyên vật liệu. Điều này không chỉ đảm bảo tính đồng đều trong chất lượng mà còn giúp kiểm soát hiệu quả chi phí vận hành (Walker, 2017).

Bên cạnh đó, cửa hàng thức ăn nhanh còn chú trọng vào không gian hiện đại, thân thiện và dễ tiếp cận, thường đặt tại các vị trí chiến lược như trung tâm thương mại, khu dân cư đông đúc hoặc các tuyến đường giao thông thuận lợi, giúp tối đa hóa lượng khách hàng tiếp cận hàng ngày (Barrows & Powers, 2009). Tuy nhiên, một đặc điểm không thể bỏ qua là mô hình này đòi hỏi quản lý vận hành hiệu quả và kiểm soát nghiêm ngặt về an toàn thực phẩm, do khối lượng khách hàng lớn và quy trình chế biến liên tục, nếu không đảm bảo chất lượng sẽ rất dễ ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu.2 Tổng quan về dịch vụ 1.1 Khái niệm dịch vụ Khái niệm dịch vụ ra đời từ rất lâu và được nhiều nhà nghiên cứu đề cập: Theo Zeithaml & Britner (2000), dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hang. Theo Kotler & Armstrong (2004), dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thế cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng. Như vậy có thể định nghĩa một cách chung nhất: dịch vụ là những hoạt động lao động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hóa không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thoả mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con người.2 Đặc điểm của dịch vụ Theo Kotler & Armstrong (2004) thì dịch vụ bao gồm các đặc điểm sau: 12 Tính vô hình một cách tương đối của dịch vụ: Đặc tính này nó phán ánh một thực tế là hiếm khi khách hàng nhận được sản phẩm thực từ kết quả hoạt động dịch vụ mà là sự trải nghiệm hơn là sở hữu.

Dịch vụ thuần túy không thể đánh giá bằng các giác quan mà nó là sự trừu tượng. Tính vô hình của dịch vụ làm cho khó có thể đánh giá được các dịch vụ cạnh tranh, khi tiêu dùng dễ gặp rủi do.