Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Sacombank

Khám phá luận văn về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, phân tích và đánh giá hiệu quả dịch vụ.

• Tác giả: Lục Thanh Thủy
• Người hướng dẫn: ThS. Võ Tường Oanh
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM
• Chuyên ngành: Tài Chính - Ngân Hàng
• Đề tài: Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Sacombank: Nghiên Cứu và Giải Pháp
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 1.1. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
• 1.1.2. Bản chất của dịch vụ
• 1.1.3. Tổng quan về ngân hàng thương mại
• 1.1.4. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.1.5. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.2. Những vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ
• 1.2.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
• 1.2.3. Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.2.4. Các mô hình đánh giá về chất lượng dịch vụ
• 1.2.5. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.3. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.3.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số Ngân hàng trên thế giới
• 1.3.2. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số Ngân hàng trên thế giới
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SACOMBANK
• 2.1. Tổng quan về Sacombank
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Sacombank
• 2.1.2. Quy mô hoạt động
• 2.1.3. Quá trình tăng vốn điều lệ của Sacombank
• 2.2. Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014
• 2.2.1. Giới thiệu chung về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank
• 2.2.2. Doanh số dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014
• 2.2.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL tại Sacombank thông qua ý kiến của khách hàng
• 2.2.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014
• 2.2.4.1. Mạng lưới hoạt động của Sacombank
• 2.2.4.2. Nguồn nhân lực và trình độ nhân sự phục vụ tại Sacombank
• 2.2.4.3. Chính sách chăm sóc khách hàng và phát triển dịch vụ tài chính hướng đến khách hàng
• 2.2.4.4. Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới
• 2.2.4.5. Năng lực tài chính và thương hiệu Sacombank
• 2.2.5. Đánh giá, nhận xét chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank
• 2.2.5.1. Những kết quả đạt được
• 2.2.5.2. Những hạn chế
• 2.2.5.3. Nguyên nhân tồn tại hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SACOMBANK
• 3.1. Định hướng phát triển của Sacombank trong thời gian tới
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank
• 3.2.1. Lãi suất hấp dẫn và chi phí cạnh tranh
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
• 3.2.3. Đầu tư phát triển công nghệ
• 3.2.4. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng
• 3.2.5. Phát triển mạng lưới kênh phân phối hiện đại
• 3.2.6. Xây dựng hình ảnh và thương hiệu ngân hàng
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Tóm tắt

I. Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Sacombank Tổng Quan Khái Niệm

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, dịch vụ ngân hàng bán lẻ Sacombank nổi lên như một yếu tố then chốt trong sự phát triển của hệ thống tài chính Việt Nam. Dịch vụ này, phục vụ chủ yếu cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp vừa và nhỏ, đang trở thành xu hướng tất yếu. Theo các nhà kinh tế, dịch vụ là những hoạt động phi vật chất, tạo giá trị sử dụng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khác với hàng hóa hữu hình, dịch vụ mang tính vô hình, không thể dự trữ và quá trình cung cấp gắn liền với tiêu dùng. Điều này đặt ra những thách thức đặc biệt cho các ngân hàng trong việc quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ.

1.1. Định Nghĩa và Đặc Điểm của Dịch Vụ Ngân Hàng

Dịch vụ ngân hàng, theo Zeithaml & Britner, là các hành vi, quá trình tạo giá trị sử dụng cho khách hàng. Kotler & Armstrong định nghĩa là những hoạt động giúp doanh nghiệp thiết lập quan hệ lâu dài. Dịch vụ ngân hàng có tính vô hình, không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng, không đồng đều về chất lượng và không thể dự trữ. Theo Từ điển Tài chính - Đầu tư - Ngân hàng - Kế toán Anh Việt (1999), dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ thực hiện với công chúng, quy mô nhỏ, qua chi nhánh, khác với dịch vụ ngân hàng bán buôn.

1.2. Vai Trò Của Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ trong Kinh Tế

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt, tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng. Nó còn huy động nguồn lực trong và ngoài nước thông qua kiều hối, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ. Đồng thời, nó giúp nền kinh tế vận hành hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước về tiền tệ, kiểm soát gian lận, trốn thuế và tham nhũng thông qua việc thanh toán qua ngân hàng.

1.3. Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Sacombank Quan Điểm

Theo tạp chí tài chính (1/2013), dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ phục vụ nhu cầu hàng ngày của cá nhân và doanh nghiệp nhỏ qua giao dịch điện tử. Sacombank định nghĩa đây là dịch vụ cung ứng đến từng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ qua chi nhánh hoặc phương tiện điện tử. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhắm đến khách hàng cá nhân, thay vì doanh nghiệp, với các dịch vụ tiết kiệm, thanh toán, cho vay tiêu dùng, thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ.

II. Thách Thức Vấn Đề Chất Lượng Dịch Vụ Sacombank Hiện Nay

Mặc dù dịch vụ ngân hàng bán lẻ đóng vai trò quan trọng, nhưng các ngân hàng, trong đó có Sacombank, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng đòi hỏi Sacombank phải không ngừng cải tiến. Nghiên cứu chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Vì vậy, việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố then chốt để Sacombank duy trì và phát triển.

2.1. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Chất Lượng Dịch Vụ

Chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như cơ sở vật chất, trình độ nhân viên, quy trình phục vụ và ứng dụng công nghệ. Theo Parasuraman, Zeithaml và Berry, chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên 5 thành phần: độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm và tính hữu hình. Việc không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng có thể dẫn đến sự thất vọng và mất lòng tin.

2.2. Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Khách Hàng Sacombank

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng Sacombank là một phần quan trọng của việc đo lường chất lượng dịch vụ. Các ngân hàng thường sử dụng các phương pháp khảo sát, phỏng vấn hoặc thu thập phản hồi trực tuyến để đánh giá trải nghiệm khách hàng. Chỉ số CSI (Customer Satisfaction Index) là một công cụ phổ biến để đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng. Việc phân tích kết quả đánh giá giúp ngân hàng xác định các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải thiện.

2.3. Tầm Quan Trọng Của Việc Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ

Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng là yếu tố sống còn để Sacombank tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Dịch vụ chất lượng giúp thu hút và giữ chân khách hàng, tăng cường lòng trung thành và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Đồng thời, nó cũng góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và uy tín trên thị trường.

III. Phương Pháp Đánh Giá Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Sacombank

Để đánh giá một cách khách quan và toàn diện chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Sacombank, cần áp dụng các phương pháp và mô hình đánh giá phù hợp. Mô hình SERVQUAL là một trong những công cụ phổ biến nhất, tập trung vào việc so sánh giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế về dịch vụ. Bên cạnh đó, việc sử dụng các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (KPIs) và phân tích dữ liệu khách hàng cũng đóng vai trò quan trọng. Việc kết hợp các phương pháp này giúp Sacombank có cái nhìn sâu sắc về điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả.

3.1. Mô Hình SERVQUAL Trong Đánh Giá Dịch Vụ

SERVQUAL là mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên 5 khoảng cách: khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý, khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý và tiêu chuẩn dịch vụ, khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ và việc cung cấp dịch vụ, khoảng cách giữa việc cung cấp dịch vụ và truyền thông, và khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng. Mô hình này giúp ngân hàng xác định các yếu tố cần cải thiện để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.

3.2. Sử Dụng KPIs Đo Lường Hiệu Quả Hoạt Động Sacombank

Các KPIs quan trọng trong đo lường hiệu quả hoạt động bao gồm: số lượng khách hàng mới, tỷ lệ giữ chân khách hàng, doanh thu trên mỗi khách hàng, chi phí phục vụ khách hàng và chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI). Việc theo dõi và phân tích các KPIs này giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả của các chiến lược và hoạt động, từ đó đưa ra các điều chỉnh phù hợp.

3.3. Phân Tích Dữ Liệu Khách Hàng Để Cải Thiện Trải Nghiệm

Dữ liệu khách hàng cung cấp thông tin quý giá về hành vi, sở thích và nhu cầu của khách hàng. Việc phân tích dữ liệu này giúp ngân hàng cá nhân hóa dịch vụ, dự đoán nhu cầu và cung cấp các giải pháp phù hợp. Đồng thời, nó cũng giúp ngân hàng xác định các phân khúc khách hàng tiềm năng và phát triển các chiến dịch marketing hiệu quả.

IV. Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Sacombank

Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, Sacombank cần triển khai một loạt các giải pháp đồng bộ và toàn diện. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng, nâng cao năng lực nhân viên, ứng dụng công nghệ và xây dựng văn hóa dịch vụ. Đặc biệt, việc lắng nghe và phản hồi ý kiến của khách hàng là yếu tố then chốt để đảm bảo các giải pháp phù hợp và hiệu quả. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một trải nghiệm khách hàng vượt trội, từ đó gia tăng lòng trung thành và sự hài lòng.

4.1. Cải Thiện Trải Nghiệm Khách Hàng Thông Qua Cá Nhân Hóa

Cá nhân hóa dịch vụ là việc cung cấp các giải pháp phù hợp với nhu cầu và sở thích của từng khách hàng. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng, từ đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ được thiết kế riêng cho từng phân khúc khách hàng. Ví dụ, ngân hàng có thể cung cấp các gói tài chính phù hợp với độ tuổi, thu nhập và mục tiêu tài chính của từng khách hàng.

4.2. Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Về Chăm Sóc Khách Hàng

Nhân viên là đại diện của ngân hàng và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng trải nghiệm khách hàng. Việc đào tạo và phát triển năng lực nhân viên về kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề và chăm sóc khách hàng là vô cùng quan trọng. Đồng thời, ngân hàng cần xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên chủ động và sáng tạo trong công việc.

4.3. Ứng Dụng Công Nghệ Để Tối Ưu Hóa Quy Trình Dịch Vụ

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình dịch vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngân hàng có thể sử dụng các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), học máy (Machine Learning) và tự động hóa (Automation) để giảm thiểu thời gian chờ đợi, cải thiện độ chính xác và cung cấp dịch vụ 24/7.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Nghiên Cứu Chất Lượng Dịch Vụ Sacombank

Nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Sacombank từ năm 2012 đến 2014 cho thấy những kết quả đáng chú ý về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu đã sử dụng mô hình SERVQUAL và các công cụ thống kê để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của Sacombank. Kết quả nghiên cứu cung cấp những bằng chứng thực tế về điểm mạnh và điểm yếu của Sacombank trong việc cung cấp dịch vụ, từ đó đưa ra những khuyến nghị cải thiện cụ thể.

5.1. Phân Tích Dữ Liệu Khảo Sát Khách Hàng Sacombank

Dữ liệu khảo sát khách hàng cho thấy sự khác biệt giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Các yếu tố như độ tin cậy, khả năng đáp ứng và năng lực phục vụ được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự hài lòng của khách hàng. Việc phân tích dữ liệu này giúp ngân hàng xác định các lĩnh vực cần tập trung cải thiện.

5.2. Kết Quả Phân Tích Hồi Quy Tuyến Tính Bội

Phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy các yếu tố như chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ của nhân viên và sự tiện lợi của mạng lưới chi nhánh có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng. Điều này cho thấy ngân hàng cần tập trung vào việc cải thiện các yếu tố này để gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

5.3. So Sánh Với Các Ngân Hàng Khác Đánh Giá Năng Lực

Việc so sánh chất lượng dịch vụ của Sacombank với các ngân hàng khác giúp đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Nghiên cứu cho thấy Sacombank cần cải thiện về mặt công nghệ, quy trình phục vụ và đào tạo nhân viên để cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường.

VI. Kết Luận Tương Lai Phát Triển Dịch Vụ Sacombank

Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết từ toàn bộ tổ chức. Sacombank cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ, đào tạo nhân viên và lắng nghe ý kiến của khách hàng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Với chiến lược đúng đắn và sự nỗ lực không ngừng, Sacombank có thể trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu về chất lượng dịch vụ tại Việt Nam.

6.1. Tóm Tắt Các Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ

Các giải pháp bao gồm cá nhân hóa dịch vụ, nâng cao năng lực nhân viên, ứng dụng công nghệ, xây dựng văn hóa dịch vụ và lắng nghe ý kiến của khách hàng. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp Sacombank tạo ra một trải nghiệm khách hàng vượt trội.

6.2. Triển Vọng Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Sacombank

Thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng phát triển. Với dân số trẻ, thu nhập ngày càng tăng và sự phổ biến của công nghệ, Sacombank có cơ hội lớn để mở rộng thị phần và cung cấp các dịch vụ tài chính hiện đại cho khách hàng.

6.3. Khuyến Nghị Cho Các Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Sacombank

Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng. Đồng thời, cần nghiên cứu các xu hướng mới trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ để giúp Sacombank thích ứng và phát triển.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường tài chính - ngân hàng tại Việt Nam chứng kiến sự gia tăng cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần và các tổ chức tín dụng nước ngoài. Từ năm 2014, việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trở thành xu hướng tất yếu của các ngân hàng thương mại Việt Nam do quy mô dân số lớn, mức thu nhập của người dân từng bước gia tăng và định hướng đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ. Đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), việc hiện thực hóa mục tiêu chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu khu vực đòi hỏi đơn vị phải liên tục đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh.

Khóa luận tốt nghiệp được xây dựng nhằm giải quyết 4 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, chất lượng dịch vụ và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của khách hàng.
2. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank trong giai đoạn 2012 – 2014.
3. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua khảo sát thực nghiệm.
4. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Sacombank trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín.
• Phạm vi nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp phản ánh hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ của Sacombank từ năm 2012 đến hết năm 2014; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các khách hàng cá nhân đang thực hiện giao dịch tại các điểm giao dịch của Sacombank.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ dựa trên hệ thống lý luận kinh tế học và quản trị dịch vụ:

• Khái niệm và đặc trưng dịch vụ: Khóa luận sử dụng các định nghĩa dịch vụ của Zeithaml & Bitner, Kotler & Armstrong; phân tích 5 đặc trưng cơ bản của dịch vụ gồm: tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng, tính không đồng nhất về chất lượng, tính không dự trữ được và tính không chuyển quyền sở hữu.
• Tổng quan ngân hàng thương mại và dịch vụ bán lẻ: Khái niệm NHTM được trích dẫn theo Đạo luật Ngân hàng Cộng hòa Pháp (1941), Thông luật Anh và Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được xác định theo Từ điển Giải nghĩa Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán (1999), Tạp chí Tài chính (01/2013) và định nghĩa nội bộ của Sacombank: cung ứng sản phẩm tài chính đến từng cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp vừa và nhỏ qua mạng lưới chi nhánh hoặc kênh điện tử.
• Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ: Tác giả phân tích 4 mô hình kinh điển gồm:
  1. Mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al., 1985, 1988): Đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận qua 5 thành phần: Sự tin cậy (Reliability), Tính đáp ứng (Responsiveness), Sự hữu hình (Tangibles), Năng lực phục vụ (Assurance), và Sự cảm thông (Empathy) với 22 biến quan sát.
  2. Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992): Đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên mức độ cảm nhận thực tế của khách hàng.
  3. Mô hình chất lượng kỹ thuật - chức năng (Gronroos, 1984): Bao gồm chất lượng kỹ thuật (TSQ), chất lượng chức năng (FSQ) và hình ảnh doanh nghiệp.
  4. Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng (CSI): Đo lường mối quan hệ nhân quả giữa sự kỳ vọng, hình ảnh doanh nghiệp, chất lượng cảm nhận, giá trị cảm nhận, sự hài lòng và lòng trung thành.
• Kinh nghiệm quốc tế: Đúc kết thực tiễn phát triển dịch vụ bán lẻ từ Tập đoàn HSBC (Anh) với hệ thống thẩm định GWIS kết hợp cùng Oracle/IBM; Ngân hàng BNP Paribas (Pháp) với mô hình tái cơ cấu 3 nhóm cốt lõi; và Ngân hàng ANZ (Úc) với dịch vụ quản lý tài sản (Wealth Management) và chiến lược định vị phân khúc khách hàng mục tiêu có thu nhập từ 8 triệu đồng/tháng trở lên.

Về phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên giai đoạn 2012 – 2014 của Sacombank, văn bản pháp lý của Ngân hàng Nhà nước và các tài liệu chuyên ngành. Dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát với cỡ mẫu $n = 200$ khách hàng đang giao dịch tại Sacombank, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20.0 để thực hiện: thống kê mô tả tần số/tần suất, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định 5 giả thuyết nghiên cứu ($H_1$ đến $H_5$) về mối quan hệ cùng chiều giữa 5 thành phần chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng ở mức ý nghĩa thống kê 5%.

---

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

Chương 1 tập trung xây dựng nền tảng lý luận về hoạt động ngân hàng bán lẻ và chất lượng dịch vụ. Nội dung chương làm rõ:

• Khái niệm, bản chất của dịch vụ và phân loại ngân hàng thương mại (ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng kết hợp).
• Vai trò toàn diện của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên 3 phương diện: đối với nền kinh tế (thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt, kiểm soát gian lận, huy động vốn nhàn rỗi trong và ngoài nước qua kiều hối); đối với ngân hàng (đa dạng hóa nguồn thu ngoài tín dụng, phân tán rủi ro, mở rộng cơ sở khách hàng); đối với khách hàng (cung cấp giải pháp tài chính an toàn, thuận tiện, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn).
• Hệ thống danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm: huy động vốn (tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, kỳ phiếu), tín dụng bán lẻ (cho vay tiêu dùng, mua nhà, mua ô tô, du học, sản xuất kinh doanh, cho vay thấu chi), dịch vụ thẻ (nội địa, quốc tế: Visa, MasterCard, JCB, American Express), dịch vụ chuyển tiền và thanh toán, dịch vụ ngân hàng điện tử (Call Center, Phone Banking, Mobile Banking, Home Banking, Internet Banking) cùng các dịch vụ hỗ trợ khác (kiều hối, thu hộ/chi hộ, tư vấn tài chính, bảo hiểm liên kết ngân hàng - Bancassurance, quản lý tài sản và thuê két sắt).
• Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng (theo Philip Kotler, Bachelet), phân tích chi tiết các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ (SERVQUAL, SERVPERF, Gronroos, CSI) và 6 lý do giải thích sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ.
• Tổng hợp bài học kinh nghiệm quốc tế từ HSBC, BNP Paribas, ANZ, từ đó rút ra 6 bài học ứng dụng cho các NHTM Việt Nam: định hướng chiến lược trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xây dựng chính sách khách hàng dựa trên dữ liệu, đa dạng hóa sản phẩm thẻ và tín chấp, phát triển mạng lưới an toàn theo quy định NHNN, đẩy mạnh ngân hàng điện tử và chuẩn hóa đội ngũ nhân sự.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SACOMBANK

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về năng lực hoạt động và thực trạng cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank:

• Tổng quan về Sacombank: Thành lập ngày 05/12/1991 (theo Giấy phép số 0006/NH-GP của NHNN) với vốn điều lệ ban đầu 3 tỷ đồng, hình thành từ việc hợp nhất Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp cùng 3 hợp tác xã tín dụng (Tân Bình, Thành Công, Lữ Gia). Đến năm 2014, vốn điều lệ đạt 12.425 tỷ đồng, 1,242 tỷ cổ phiếu niêm yết (mã STB), tổng tài sản đạt 186 nghìn tỷ đồng; mạng lưới gồm 428 điểm giao dịch tại 48/63 tỉnh thành (72 Chi nhánh, 344 Phòng giao dịch, 01 Quỹ đầu tư).
• Hoạt động kinh doanh bán lẻ giai đoạn 2012 – 2014:
  • Huy động vốn bán lẻ: Đến 31/12/2014 đạt 136.468 tỷ đồng (trong đó gửi mới hơn 15.000 tỷ đồng), tăng 26.679 tỷ đồng (tương đương tăng 24,3%) so với năm 2013 nhờ các chương trình khuyến mãi (Khai Xuân đắc lộc, Hè rộn ràng ngàn niềm vui, Sinh nhật vui - Xuân hạnh phúc) và các gói sản phẩm: Tiết kiệm đa năng, Trung hạn đắc lợi, Trung niên phúc lộc, Phù Đổng, Tiền gửi tương lai, Góp ngày, Tiết kiệm tích tài. Tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn tăng 1,0%.
  • Tín dụng bán lẻ: Dư nợ năm 2014 tăng trưởng 18,3% (đạt 108% kế hoạch). Mảng cá nhân tăng trưởng 29,8%, tỷ trọng tăng từ 40,1% lên 45,1%. Cho vay bằng VNĐ chiếm tỷ trọng 92,5% (tăng 15,7%), cho vay USD tăng 15,2%. Cho vay SXKD chiếm tỷ trọng 70,4% (tăng 14,1%). Trong cho vay phi sản xuất: cho vay tiêu dùng chiếm 42,8%, BĐS tiêu dùng chiếm 31,5%, BĐS kinh doanh chiếm 21,5%. Danh mục cho vay gồm: Vay SXKD, Vay chứng khoán, Vay mua nhà (tài trợ đến 100%, tối đa 20 năm), Vay mua xe ô tô (tài trợ 70% giá trị xe, tối đa 60 tháng), Vay tiêu dùng bảo toàn (đến 15 năm), Vay du học (100% chi phí, đến 120 tháng), Vay chứng minh tài chính (tối đa 12 tháng), Vay cầm cố chứng từ có giá (giải ngân trong 30 phút, hạn mức 100% với giấy tờ Sacombank và 90% với đơn vị khác), Vay tiêu dùng CBNV (100 - 200 triệu đồng, 48 - 60 tháng), Vay tiêu dùng Bảo tín (đến 14 lần thu nhập, tối đa 500 triệu đồng, 48 tháng), Vay tiểu thương chợ (tối đa 500 triệu đồng, thời hạn 3 năm).
  • Dịch vụ thẻ: Năm 2014 phát triển mới gần 650.000 khách hàng; số lượng thẻ phát hành tăng 18%, tổng số thẻ hiện hữu đạt trên 2 triệu thẻ; lắp đặt mới 2.791 máy POS (nâng tổng số lên 4.650 máy); phát triển mới 75 máy ATM (nâng tổng số lên 850 máy). Tỷ lệ thẻ hoạt động đạt mức cao: thẻ tín dụng quốc tế đạt 94,8%, thẻ thanh toán quốc tế đạt 96,1%. Dư nợ thẻ tăng 22%, thu phí dịch vụ thẻ tăng 26,1% (chiếm 55,4% tổng thu nhập thẻ), lợi nhuận mảng thẻ đạt 253 tỷ đồng (tăng 28,6% so với năm 2013). Đạt chứng nhận bảo mật PCI DSS do Control Case cấp.
  • Dịch vụ chuyển tiền và thanh toán quốc tế: Doanh số chuyển tiền trong nước đạt trên 5.000 tỷ đồng (tăng 16,1%), thu phí 306 tỷ đồng (tăng 12,5%). Thanh toán quốc tế trong nước đạt gần 6,9 tỷ USD (tăng 22,5%), thu phí 288 tỷ đồng (tăng 1,5%). Thanh toán quốc tế tại Lào và Campuchia đạt trên 1 tỷ USD (tăng 327 triệu USD, tương đương tăng 47%).
  • Dịch vụ ngân hàng điện tử: Hoàn thiện hệ thống eBanking trên 3 kênh (Internet Banking, Mobile Banking App, Mobile Banking Web) và triển khai eLC. Số lượng người dùng đăng ký đạt trên 148.000 user; ủy thác thanh toán thành công 28.500 lượt; liên kết thêm 16 đối tác; thu phí dịch vụ đạt 65,2 tỷ đồng (tăng 24,7%). Đạt giải thưởng "My Ebanking - Dịch vụ NHĐT được yêu thích nhất năm 2014".

Chỉ tiêu hoạt động bán lẻ Sacombank	Kết quả năm 2014	Tốc độ tăng trưởng so với 2013
Vốn điều lệ	12.425 tỷ đồng	Duy trì ổn định từ năm 2013
Vốn huy động từ khách hàng cá nhân	136.468 tỷ đồng	Tăng 24,3% (+26.679 tỷ đồng)
Tăng trưởng dư nợ cho vay cá nhân	Chiếm 45,1% tổng dư nợ	Tăng trưởng 29,8%
Số lượng thẻ phát hành hiện hữu	Trên 2.000.000 thẻ	Tăng 18,0% (+650.000 khách hàng mới)
Mạng lưới máy chấp nhận thanh toán (POS)	4.650 máy	Tăng 2.791 máy mới
Mạng lưới máy rút tiền tự động (ATM)	850 máy	Tăng 75 máy mới
Lợi nhuận từ mảng dịch vụ thẻ	253 tỷ đồng	Tăng 28,6%
Phí thu dịch vụ chuyển tiền trong nước	306 tỷ đồng	Tăng 12,5% (Doanh số >5.000 tỷ đồng)
Phí thu thanh toán quốc tế trong nước	288 tỷ đồng	Tăng 1,5% (Doanh số ~6,9 tỷ USD)
Doanh số thanh toán quốc tế Lào & Campuchia	Trên 1 tỷ USD	Tăng 47,0% (+327 triệu USD)
Thu phí dịch vụ ngân hàng điện tử (eBanking)	65,2 tỷ đồng	Tăng 24,7% (>148.000 người dùng)

• Đánh giá thực nghiệm chất lượng dịch vụ: Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 thành phần SERVQUAL (Tin cậy, Cảm thông, Năng lực phục vụ, Phương tiện hữu hình, Tính đáp ứng) tác động đến Sự hài lòng của khách hàng giao dịch tại Sacombank với 22 biến quan sát trên mẫu khảo sát 200 phiếu.
• Phân tích các nhân tố cấu thành: Mạng lưới giao dịch rộng khắp (428 điểm); chính sách nhân sự và trình độ cán bộ; công tác phát triển sản phẩm bán lẻ mới; chính sách chăm sóc khách hàng và năng lực tài chính cùng uy tín thương hiệu Sacombank. Phân tích nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế về quy trình và chất lượng phục vụ.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SACOMBANK

Dựa trên định hướng chiến lược bán lẻ giai đoạn 2014 – 2020 của Sacombank và kết quả phân tích thực trạng, Chương 3 xây dựng 6 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Chính sách lãi suất hấp dẫn và chi phí cạnh tranh: Xây dựng biểu phí dịch vụ và khung lãi suất tiền gửi, cho vay linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng nhằm tối ưu hóa chi phí vốn và tăng tính hấp dẫn.
2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Đào tạo kỹ năng giao tiếp, tác phong phục vụ chuyên nghiệp, chuẩn hóa kiến thức nghiệp vụ và áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) để nâng cao năng suất lao động.
3. Đầu tư phát triển công nghệ: Nâng cấp hạ tầng CNTT, tăng cường an ninh bảo mật theo tiêu chuẩn PCI DSS, tự động hóa quy trình thẩm định tín dụng và phát triển các tiện ích số hóa.
4. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng: Ứng dụng mô hình Tam giác dịch vụ khách hàng; hoàn thiện hệ thống tiếp nhận, xử lý khiếu nại qua Call Center và triển khai các chương trình hậu mãi cá nhân hóa.
5. Phát triển mạng lưới kênh phân phối hiện đại: Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của 428 điểm giao dịch hiện hữu; mở rộng độ phủ của mạng lưới ATM/POS và đẩy mạnh các kênh giao dịch trực tuyến (Internet Banking, Mobile Banking).
6. Xây dựng hình ảnh và thương hiệu ngân hàng: Định vị thương hiệu ngân hàng bán lẻ đa năng, tin cậy thông qua các hoạt động truyền thông và nâng cao trải nghiệm giao dịch tại quầy.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Khóa luận đã hệ thống hóa và lượng hóa chi tiết bức tranh hoạt động kinh doanh bán lẻ của Sacombank trong giai đoạn 2012 – 2014 qua các chỉ số cụ thể: huy động vốn cá nhân đạt 136.468 tỷ đồng (tăng 24,3%), dư nợ cá nhân tăng 29,8% (chiếm 45,1% tổng dư nợ), lợi nhuận mảng thẻ đạt 253 tỷ đồng (tăng 28,6%), doanh số chuyển tiền trong nước vượt 5.000 tỷ đồng và doanh thu ngân hàng điện tử đạt 65,2 tỷ đồng.
  • Vận dụng mô hình SERVQUAL gồm 5 thành phần (Tin cậy, Cảm thông, Năng lực phục vụ, Phương tiện hữu hình, Đáp ứng) với 22 biến quan sát để khảo sát thực nghiệm 200 khách hàng, đánh giá mức độ tương quan và tác động của từng thành phần chất lượng đến sự hài lòng của khách hàng tại Sacombank.
• Đóng góp của tác giả:
  • Tổng kết các bài học kinh nghiệm quốc tế từ HSBC, BNP Paribas, ANZ phù hợp với thực tiễn thị trường ngân hàng Việt Nam.
  • Đề xuất 6 nhóm giải pháp thực tiễn gắn liền với định hướng chiến lược bán lẻ 2014 – 2020 của Sacombank, hỗ trợ ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng cung ứng dịch vụ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Dữ liệu thứ cấp và số liệu khảo sát thực nghiệm tập trung trong giai đoạn 2012 – 2014, chưa phản ánh các biến động kinh tế và chính sách tiền tệ trong các giai đoạn sau.
  • Cỡ mẫu khảo sát giới hạn ở 200 khách hàng cá nhân giao dịch trực tiếp, chưa mở rộng phân tầng chi tiết theo từng dòng sản phẩm chuyên biệt (như sản phẩm quản lý tài sản cao cấp) hoặc phân bổ đa dạng giữa các địa bàn vùng sâu vùng xa.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và phân tầng theo các nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau (tiểu thương, khách hàng cá nhân cao cấp, doanh nghiệp siêu nhỏ).
  • Nghiên cứu so sánh đối chuẩn (benchmarking) chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Sacombank với các ngân hàng thương mại cổ phần có cùng quy mô trên thị trường Việt Nam.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo phù hợp: Sinh viên, học viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh, Marketing dịch vụ thực hiện các đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng, đo lường sự hài lòng khách hàng và phát triển mô hình bán lẻ.
• Phần nội dung có giá trị chuyên môn cao:
  • Khung lý thuyết và phương pháp thiết kế bảng câu hỏi đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng theo mô hình SERVQUAL 22 biến quan sát và quy trình xử lý dữ liệu qua phần mềm SPSS 20.0 (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy).
  • Hệ thống dữ liệu thực tế về cơ cấu sản phẩm bán lẻ (các gói tiết kiệm, các gói vay tiêu dùng - kinh doanh - đặc thù, cơ cấu thẻ và kênh ngân hàng điện tử) cùng số liệu vận hành mạng lưới của Sacombank giai đoạn 2012 – 2014.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào để phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank?
Khóa luận sử dụng mô hình đo lường SERVQUAL kinh điển của Parasuraman và cộng sự, xem xét 5 thành phần chất lượng dịch vụ bao gồm: Sự tin cậy (Reliability), Tính đáp ứng (Responsiveness), Phương tiện hữu hình (Tangibles), Năng lực phục vụ (Assurance) và Sự cảm thông (Empathy) thông qua 22 biến quan sát để kiểm định mức độ tác động đến Sự hài lòng của khách hàng.

2. Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp và phương pháp xử lý dữ liệu định lượng trong nghiên cứu được tiến hành như thế nào?
Tác giả thực hiện khảo sát trên mẫu gồm 200 phiếu câu hỏi từ các khách hàng đang giao dịch tại Sacombank với thang đo Likert 5 mức độ. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua các bước: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính bội ở mức ý nghĩa 5%.

3. Kết quả hoạt động huy động vốn và tín dụng bán lẻ của Sacombank trong năm 2014 đạt được những con số cụ thể nào?
Tính đến ngày 31/12/2014, vốn huy động từ khách hàng cá nhân của Sacombank đạt 136.468 tỷ đồng (trong đó gửi mới hơn 15.000 tỷ đồng), tăng 24,3% so với năm 2013. Tín dụng mảng cá nhân tăng trưởng 29,8%, nâng tỷ trọng cho vay cá nhân từ 40,1% lên 45,1% tổng dư nợ toàn ngân hàng.

4. Mảng dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử (eBanking) của Sacombank đạt được những kết quả gì trong năm 2014?
Trong năm 2014, Sacombank phát hành thêm gần 650.000 khách hàng thẻ mới, nâng tổng số thẻ hiện hữu lên hơn 2 triệu thẻ; lắp đặt thêm 2.791 máy POS (đạt 4.650 máy) và 75 máy ATM (đạt 850 máy); lợi nhuận mảng thẻ đạt 253 tỷ đồng (tăng 28,6%) và đạt chứng nhận PCI DSS. Về ngân hàng điện tử, dịch vụ đạt trên 148.000 người dùng, thu phí đạt 65,2 tỷ đồng (tăng 24,7%) và đạt giải thưởng "My Ebanking 2014".

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp trọng tâm nào ở Chương 3 để nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Sacombank?
Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp gồm: (1) Chính sách lãi suất hấp dẫn và chi phí cạnh tranh; (2) Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên; (3) Đầu tư phát triển công nghệ; (4) Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng (vận dụng mô hình Tam giác dịch vụ); (5) Phát triển mạng lưới kênh phân phối hiện đại; (6) Xây dựng hình ảnh và thương hiệu ngân hàng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lục Thanh Thủy đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL. Nghiên cứu cung cấp số liệu thực chứng chi tiết về kết quả kinh doanh và thực trạng các mảng huy động vốn, tín dụng, dịch vụ thẻ, chuyển tiền và ngân hàng điện tử của Sacombank giai đoạn 2012 – 2014. Trên cơ sở phân tích thực nghiệm và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng, đề tài đã đề xuất 6 nhóm giải pháp đồng bộ, có tính ứng dụng thực tiễn cao nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng sự hài lòng của khách hàng tại Sacombank.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1 Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1. Khái niệm về dịch vụ Dịch vụ trong kinh tế học, được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa - dịch vụ. [13] Ngoài ra, cũng có rất nhiều nhà kinh tế đã đưa ra định nghĩa về dịch vụ: Zeithaml & Britner cho rằng dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.[9] Kotker & Armstrong cho rằng dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lâp, củng cố và mở rộng những quan hệ hợp tác lâu dài với khách hàng.2 Bản chất của dịch vụ Dịch vụ là quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu.

Sản phẩm của dịch vụ có thể thay đổi trong phạm vi của sản phẩm vật chất.[12] Dịch vụ thuần tuý có các đặc trưng phân biệt so với hàng hoá thuần tuý. Đó là các đặc trưng: tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tính không đồng đều về chất lượng, tính không dự trữ được, tính không chuyển đổi sở hữu.  Tính vô hình Dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ khó quảng cáo về dịch vụ.

 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ Do quá trình cung cấp và quá trình tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, đặc biệt có sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ. Hơn nữa, quá trình cung ứng dịch vụ được tiến hành theo quy trình nhất định không thể chia cắt. Điều đó làm cho dịch vụ không 4 có tính dở dang, mà phải cung ứng trực tiếp cho người tiêu dùng, quá trình cung ứng diễn ra đồng thời với quá trình sử dụng dịch vụ.  Tính không đồng nhất về chất lượng Mỗi dịch vụ thường không thống nhất về thời gian, cách thức, điều kiện thực hiện, bên cạnh đó chất lượng của mỗi dịch vụ được cấu thành bởi nhiều yếu tố như uy tín, công nghệ, trình độ cán bộ và trạng thái tâm lý của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của, nhưng lại thường thay đổi, vì vậy dịch vụ không đồng nhất về chất lượng.  Tính không dự trữ được Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu cầu thị trường thì đem ra bán.  Tính không chuyển quyền sở hữu được Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hoá mình đã mua.

Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định mà thôi.