Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần LILAMA 10

Bài viết phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần Lilama 10, nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Cải Tiến Kế Hoạch Sản Xuất Tại Công Ty Cổ Phần LILAMA 10
• Loại tài liệu: tiểu luận
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về kế hoạch trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm chung về kế hoạch trong doanh nghiệp
• 1.1.1.1. Khái niệm về kế hoạch
• 1.2. Khái niệm về kế hoạch cấp doanh nghiệp
• 1.3. Nguyên tắc, chức năng của kế hoạch doanh nghiệp
• 1.3.1. Chức năng của kế hoạch doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nguyên tắc kế hoạch doanh nghiệp
• 1.4. Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Bước 1: Soạn lập kế hoạch
• 1.4.2. Bước 2: Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch
• 1.4.3. Bước 3: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát, thực hiện kế hoạch
• 1.4.4. Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch
• 1.5. Vai trò kế hoạch doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
• 1.6. Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp
• 1.6.1. Theo góc độ thời gian
• 1.6.1.1. Kế hoạch dài hạn
• 1.6.1.2. Kế hoạch trung hạn
• 1.6.1.3. Kế hoạch ngắn hạn
• 1.6.2. Theo góc độ lĩnh vực hoạt động
• 1.6.2.1. Kế hoạch sản xuất
• 1.6.2.2. Kế hoạch marketing
• 1.6.2.3. Kế hoạch tài chính
• 1.6.2.4. Kế hoạch nhân sự
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 10
• 3. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 10

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải tiến kế hoạch sản xuất tại LILAMA 10

Công ty Cổ phần LILAMA 10 đã khẳng định vị thế của mình trong ngành sản xuất tại Việt Nam. Việc cải tiến kế hoạch sản xuất không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất. Kế hoạch sản xuất là yếu tố then chốt trong việc quản lý và điều hành doanh nghiệp, giúp LILAMA 10 đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

1.1. Khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Kế hoạch sản xuất là một phương thức quản lý nhằm xác định mục tiêu và cách thức thực hiện trong quá trình sản xuất. Nó bao gồm việc phân tích nhu cầu thị trường và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

1.2. Vai trò của kế hoạch sản xuất tại LILAMA 10

Kế hoạch sản xuất tại LILAMA 10 đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu lãng phí.

II. Vấn đề và thách thức trong kế hoạch sản xuất tại LILAMA 10

Mặc dù LILAMA 10 đã có những bước tiến trong việc lập kế hoạch sản xuất, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Các vấn đề như thiếu thông tin chính xác, sự không đồng bộ trong quy trình sản xuất và quản lý chất lượng vẫn tồn tại.

2.1. Thiếu thông tin và phân tích dữ liệu

Việc thiếu thông tin chính xác về nhu cầu thị trường và năng lực sản xuất đã gây khó khăn trong việc lập kế hoạch hiệu quả. Cần có hệ thống phân tích dữ liệu mạnh mẽ hơn.

2.2. Sự không đồng bộ trong quy trình sản xuất

Sự không đồng bộ giữa các bộ phận trong quy trình sản xuất dẫn đến việc không đạt được mục tiêu đề ra. Cần có sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa các phòng ban.

III. Phương pháp cải tiến kế hoạch sản xuất tại LILAMA 10

Để cải tiến kế hoạch sản xuất, LILAMA 10 cần áp dụng các phương pháp hiện đại và linh hoạt. Việc áp dụng công nghệ thông tin và phân tích dữ liệu sẽ giúp nâng cao hiệu quả lập kế hoạch.

3.1. Ứng dụng công nghệ thông tin trong lập kế hoạch

Công nghệ thông tin có thể giúp LILAMA 10 thu thập và phân tích dữ liệu một cách nhanh chóng, từ đó đưa ra các quyết định chính xác hơn trong lập kế hoạch sản xuất.

3.2. Tăng cường đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên về quy trình lập kế hoạch và quản lý sản xuất sẽ giúp nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên tại LILAMA 10.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại LILAMA 10

Các giải pháp cải tiến kế hoạch sản xuất đã được áp dụng tại LILAMA 10 và đã mang lại những kết quả tích cực. Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất đã giúp công ty tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất.

4.1. Kết quả đạt được từ cải tiến kế hoạch

Sau khi áp dụng các phương pháp cải tiến, LILAMA 10 đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong năng suất và chất lượng sản phẩm.

4.2. Phản hồi từ nhân viên và khách hàng

Phản hồi từ nhân viên cho thấy sự hài lòng với quy trình làm việc mới, trong khi khách hàng cũng đánh giá cao chất lượng sản phẩm của LILAMA 10.

V. Kết luận và tương lai của kế hoạch sản xuất tại LILAMA 10

Cải tiến kế hoạch sản xuất là một quá trình liên tục và cần thiết để LILAMA 10 duy trì vị thế cạnh tranh. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong quy trình sản xuất.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho kế hoạch sản xuất

LILAMA 10 cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho kế hoạch sản xuất, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và đáp ứng nhu cầu thị trường.

5.2. Định hướng phát triển công nghệ sản xuất

Đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại sẽ là chìa khóa giúp LILAMA 10 nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, sản xuất là chức năng khởi đầu và đóng vai trò tạo ra giá trị, của cải vật chất cho xã hội cũng như nguồn thu cho doanh nghiệp và người lao động. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp công nghiệp, kế hoạch sản xuất là công cụ quản trị giúp tối ưu hóa việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực sẵn có để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Công ty Cổ phần LILAMA 10 là đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA). Được hình thành từ năm 1960 với tiền thân là Xí nghiệp Lắp máy số 1 Hà Nội, công ty đã tham gia thi công nhiều hạng mục công trình công nghiệp và dân dụng trọng điểm quốc gia. Bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường, bên cạnh các nhiệm vụ do Tổng công ty giao, đơn vị phải chủ động tìm kiếm và thực hiện các hợp đồng xây lắp thông qua đấu thầu. Thực tiễn này đòi hỏi công tác lập kế hoạch sản xuất phải đổi mới liên tục từ khâu lập kế hoạch tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu đến kế hoạch công suất và điều độ tiến độ. Tuy nhiên, công tác kế hoạch hóa tại đơn vị vẫn tồn tại một số vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện. Từ thực tiễn thực tập tại doanh nghiệp, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: "Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần LILAMA 10".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm 3 nội dung chính:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về kế hoạch và quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất cùng tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần LILAMA 10 trong giai đoạn 2005 - 2009.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất và quy trình tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần LILAMA 10 (trụ sở tại số 989 Giải Phóng, quận Hoàng Mai, Hà Nội cùng các xí nghiệp, chi nhánh, đội công trình và ban quản lý dự án trực thuộc).
• Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện kế hoạch được thu thập và phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2005 - 2009.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Đề tài xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý luận quản trị sản xuất và kế hoạch hóa doanh nghiệp, phân biệt rõ bản chất giữa hai khái niệm:

• Kế hoạch: Văn bản thể hiện mục đích, kết quả, phương thức và giải pháp thực hiện cho một hoạt động trong tương lai (trả lời các câu hỏi: làm gì, làm như thế nào, khi nào làm, ai làm và làm để làm gì).
• Kế hoạch hóa: Quá trình liên tục bao gồm xác định mục tiêu, lựa chọn phương pháp tổ chức sử dụng nguồn lực và triển khai kiểm tra thực hiện để biến mục tiêu thành hiện thực (tham chiếu định nghĩa của Diana Conyers & Peter Hills; định nghĩa của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế - OECD năm 1971; quan điểm của PGS.TS. Ngô Doãn Vịnh và định nghĩa trong Từ điển bách khoa Việt Nam).

Tác giả vận dụng các khung lý thuyết và mô hình chuyên ngành:

• Chu trình quản lý P-D-C-A: Quy trình 4 bước gồm Lập kế hoạch (Plan) $\rightarrow$ Thực hiện (Do) $\rightarrow$ Kiểm tra (Check) $\rightarrow$ Điều chỉnh (Act).
• Hệ thống chức năng và nguyên tắc kế hoạch: Ba chức năng cốt lõi (ra quyết định, giao tiếp, quyền lực) và ba nguyên tắc cơ bản (nguyên tắc thống nhất, nguyên tắc tham gia, nguyên tắc linh hoạt).
• Quy trình lập kế hoạch sản xuất 8 bước: Căn cứ lập kế hoạch $\rightarrow$ Kế hoạch sản xuất tổng thể $\rightarrow$ Kế hoạch chỉ đạo sản xuất $\rightarrow$ Kế hoạch nhu cầu vật liệu (Material Requirements Planning - MRP) $\rightarrow$ Kế hoạch nhu cầu công suất $\rightarrow$ Xác định tính khả thi của công suất $\rightarrow$ Thực hiện kế hoạch công suất $\rightarrow$ Thực hiện kế hoạch vật liệu, kết hợp cơ chế kiểm tra và điều chỉnh ngược.
• Các kỹ thuật và công cụ lập tiến độ: Phương pháp đồ thị 5 bước; các mô hình toán học (hệ số quản lý, mô hình quyết định tuyến tính, mô phỏng); phương pháp điều kiện sớm, điều kiện muộn và sơ đồ mạng thanh ngang (biểu đồ Gantt).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:

• Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Hệ thống hóa các giáo trình chuyên ngành (chủ yếu là Giáo trình Kế hoạch kinh doanh của TS. Bùi Đức Tuân) và các tài liệu khoa học về quản trị tác nghiệp.
• Phương pháp thống kê, so sánh và xử lý số liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo của Phòng Kinh tế - Kỹ thuật, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổ chức - Lao động tiền lương của LILAMA 10 để so sánh chỉ tiêu kế hoạch và kết quả thực hiện giai đoạn 2005 - 2009.
• Phương pháp phân tích cơ cấu tổ chức và quy trình tác nghiệp: Mô tả mối quan hệ chức năng giữa các phòng ban, xí nghiệp thành viên và luồng luân chuyển thông tin trong công tác lập kế hoạch.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Lý luận về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Chương I tập trung làm rõ vai trò, bản chất và hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp với các luận điểm chính:

1. Bản chất của kế hoạch hóa trong nền kinh tế thị trường: Chuyển đổi từ mô hình kế hoạch hóa tập trung chỉ tiêu pháp lệnh sang kế hoạch hóa định hướng thị trường. Kế hoạch đóng vai trò định hướng sự chú ý của doanh nghiệp vào mục tiêu, ứng phó với rủi ro bất định của thị trường và tối ưu hóa chi phí tác nghiệp.
2. Phân loại hệ thống kế hoạch:
   • Theo thời gian: Kế hoạch dài hạn (10 năm đối với chiến lược doanh nghiệp; 3 - 5 năm đối với nhóm/họ sản phẩm sản xuất), kế hoạch trung hạn (3 - 5 năm nhằm điều tiết khối lượng sản xuất) và kế hoạch ngắn hạn (năm, quý, tháng, tuần, ngày gắn với điều độ và phân giao công việc).
   • Theo lĩnh vực hoạt động: Kế hoạch sản xuất giữ vai trò trung tâm và là căn cứ đầu tiên để phối hợp với kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự và kế hoạch nghiên cứu phát triển sản phẩm mới (R&D).
3. Quy trình và phương pháp kỹ thuật lập kế hoạch sản xuất: Xác định 6 nội dung cơ bản (khối lượng sản xuất, phương pháp sản xuất, yếu tố sản xuất, cung ứng vật tư và nhân lực, dự toán chi phí, ưu thế cạnh tranh). Phân tích chi tiết phương pháp xác định năng lực sản xuất thông qua mức độ sử dụng và hiệu suất sử dụng; kỹ thuật hoạch định nhu cầu vật liệu MRP; các phương pháp điều độ tiến độ (điều kiện sớm, điều kiện muộn, biểu đồ Gantt).

Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần LILAMA 10

Chương II phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động và công tác kế hoạch tại đơn vị qua các phân mục:

1. Lịch sử phát triển và pháp lý doanh nghiệp: Thành lập năm 1960; chuyển đổi qua các mốc 1983, 1990, 1991, 1993 (theo Nghị định 338/HĐBT và Nghị định 156/HĐBT), 1996, tiếp nhận Nhà máy Cơ khí Nông nghiệp số 3 năm 1997 và chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần LILAMA 10 vào tháng 01/2007. Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 được chứng nhận bởi Lloyd's Register.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy: Mô hình trực tuyến - chức năng gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (5 thành viên), Ban Kiểm soát, Ban Điều hành (Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám đốc), 8 phòng ban nghiệp vụ (Hành chính tổng hợp, Tổ chức - Lao động tiền lương, Tài chính - Kế toán, Kinh tế - Kỹ thuật, Vật tư - Thiết bị, Dự án và Đối ngoại, Đầu tư, Ban Quản lý máy, Trung tâm Tư vấn thiết kế) cùng các đơn vị trực thuộc (Xí nghiệp 10-1, 10-2, 10-4, Chi nhánh Sơn La, Nhà máy Chế tạo thiết bị & Kết cấu thép, các đội chuyên trách và Ban Quản lý dự án).
3. Năng lực sản xuất và trang thiết bị:
   • Quy mô nhân sự: Tổng số 2.420 cán bộ công nhân viên; trong đó có 319 cán bộ, kỹ sư kỹ thuật và 2.101 công nhân kỹ thuật phân theo các ngành nghề và bậc thợ chi tiết.
   • Cơ sở vật chất: 02 nhà máy chế tạo thiết bị và kết cấu thép; 1 xưởng mạ kẽm nhúng nóng công suất 5.000 tấn/năm; dây chuyền sản xuất dầm thép (300 - 1.200 mm); dây chuyền gia công cột thép tự động CNC; máy lốc tôn thủy lực 4 trục có khả năng uốn tôn dày tới 60 mm; 284 chủng loại máy móc thi công hiện đại (cẩu bánh xích 65 tấn, 100 tấn, 250 tấn) cùng hệ thống thiết bị đo kiểm không phá hủy (NDT, siêu âm mối hàn, chụp X-quang, máy trắc đạc điện tử).
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2009:

Năm	Chỉ tiêu kế hoạch sản lượng (triệu đồng)	Thực hiện giá trị sản lượng (triệu đồng)	Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sản lượng (%)	Tổng doanh thu SXKD (triệu đồng)
2005	170.000	186.133	109,14%	Số liệu tổng hợp
2006	200.000	228.330	114,86%	Số liệu tổng hợp
2007	251.000	276.115	110,59%	235.000
2008	398.000	401.520	100,27%	Số liệu tổng hợp
2009	550.200	600.000	109,81%	195.000

Ghi chú về công trình tiêu biểu: Tham gia lắp đặt các dự án lớn như Thủy điện Hòa Bình, Yaly, Vĩnh Sơn, Sê San 3, Sơn La; Nhiệt điện Phả Lại II, Na Dương (tổng thầu 2x50MW), Uông Bí mở rộng 300MW; Nhà máy Xi măng Hoàng Thạch 2, Chinfon Hải Phòng, Bút Sơn 2 (công suất 1,4 triệu tấn/năm), Nghi Sơn, Hoàng Mai, Kampot (Campuchia); Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, Trung tâm Hội nghị Quốc gia; Đường dây và Trạm biến áp 500kV Bắc - Nam, Hòa Bình, Thường Tín; làm chủ đầu tư dự án Thủy điện Nậm Công 3 (2x4MW) và Tòa nhà văn phòng cao cấp LILAMA 10 (15 tầng, diện tích sàn 16.000 m² tại Từ Liêm, Hà Nội).

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần LILAMA 10

Chương III định hướng xây dựng các biện pháp khắc phục những hạn chế phát hiện trong khâu lập kế hoạch sản xuất:

1. Đẩy mạnh ứng dụng các mô hình toán học và phần mềm quản lý tiến độ nhằm nâng cao độ chính xác trong dự báo nhu cầu công suất và nhu cầu nguyên vật liệu (MRP).
2. Tăng cường phối hợp thông tin liên phòng ban (giữa Phòng Kinh tế - Kỹ thuật, Phòng Vật tư - Thiết bị và các ban chỉ huy công trường) để rút ngắn độ trễ khi điều chỉnh kế hoạch chỉ đạo sản xuất.
3. Hoàn thiện hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật nội bộ phù hợp với các công nghệ chế tạo mới (dây chuyền CNC, kết cấu thép phi tiêu chuẩn).
4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm công tác kế hoạch thông qua đào tạo nghiệp vụ quản trị dự án xây lắp hiện đại.

---

Kết quả và đóng góp

1. Kết quả nghiên cứu chính

• Khảo sát và tổng hợp bức tranh toàn cảnh về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của LILAMA 10 trong 5 năm (2005 - 2009). Giá trị sản lượng tăng trưởng hơn 3 lần, từ 186,133 tỷ đồng (năm 2005) lên 600 tỷ đồng (năm 2009), liên tục hoàn thành vượt mức kế hoạch giao hàng năm từ 100,27% đến 114,86%.
• Phân tích chi tiết cơ cấu 2.420 lao động của doanh nghiệp, làm rõ tỷ trọng các nhóm thợ tay nghề cao phục vụ công tác xây lắp chuyên sâu: 577 thợ hàn (trong đó có 118 thợ hàn TIG 6G, 79 thợ hàn MIG 2G~3G, 60 thợ hàn tự động), 420 thợ điện, 378 thợ lắp máy, 128 thợ lắp ống, 113 thợ xây dựng/xây lò, 94 thợ sửa chữa vận hành, cùng lực lượng kiểm định chất lượng chuyên sâu (10 thợ siêu âm và chụp X-quang mối hàn).
• Làm rõ năng lực công nghệ và cơ sở vật chất của đơn vị: Sở hữu 284 chủng loại máy móc thi công nhập khẩu từ Nhật, Mỹ, Liên Xô cũ, Đức, Thụy Điển; hệ thống cẩu trục tải trọng lớn (250 tấn, 100 tấn, 65 tấn) và 2 nhà máy chế tạo kết cấu thép có xưởng mạ kẽm 5.000 tấn/năm.

2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

• Hệ thống hóa các căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp xây lắp quy mô lớn chuyển đổi phương pháp lập kế hoạch sản xuất truyền thống sang mô hình tích hợp, kết nối chặt chẽ giữa kế hoạch tiến độ, kế hoạch vật tư và kế hoạch công suất máy móc.
• Cung cấp dữ liệu thực tế về mô hình tổ chức điều hành phân cấp của LILAMA 10, đóng vai trò tài liệu tham khảo cho việc đánh giá hiệu quả kế hoạch hóa tại các đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty LILAMA Việt Nam.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu chủ yếu khai thác số liệu thống kê tổng hợp giai đoạn 2005 - 2009 tại Công ty Cổ phần LILAMA 10; các phân tích chi tiết về sai số dự báo định mức tiêu hao nguyên vật liệu tại từng công trường cụ thể chưa được lượng hóa đầy đủ do giới hạn thời gian thực tập và nguồn dữ liệu nội bộ.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu việc ứng dụng các giải pháp công nghệ thông tin tích hợp (như hệ thống ERP chuyên ngành xây lắp) vào công tác lập và theo dõi tiến độ kế hoạch sản xuất theo thời gian thực tại các công trường phân tán trên toàn quốc.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tư liệu thực tế hữu ích đối với:

• Sinh viên và học viên: Các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Kinh tế xây dựng khi nghiên cứu chuyên đề về lập kế hoạch sản xuất, điều độ công trình và quản trị dự án xây lắp.
• Cán bộ quản lý doanh nghiệp xây lắp: Tham khảo mô hình phân bổ nguồn lực lao động kỹ thuật, tổ chức các phòng ban chức năng và quy trình liên kết kế hoạch giữa các xí nghiệp, đội công trình và công ty mẹ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động kỹ thuật của LILAMA 10 có đặc điểm gì nổi bật?
Công ty có quy mô 2.420 cán bộ công nhân viên, trong đó có 319 kỹ sư kỹ thuật và 2.101 công nhân. Lực lượng công nhân kỹ thuật tập trung đông nhất ở ngành thợ hàn điện, hàn hơi (577 người, gồm 118 thợ hàn công nghệ cao TIG 6G), tiếp theo là thợ điện (420 người), thợ lắp máy (378 người) và thợ lắp ống (128 người).

2. Tình hình thực hiện chỉ tiêu giá trị sản lượng của công ty giai đoạn 2005 - 2009 diễn biến ra sao?
Giá trị sản lượng của công ty tăng trưởng liên tục từ 186,133 tỷ đồng (năm 2005) lên 228,330 tỷ đồng (2006), 276,115 tỷ đồng (2007), 401,520 tỷ đồng (2008) và đạt 600 tỷ đồng (năm 2009). Trong toàn bộ giai đoạn này, doanh nghiệp đều hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra hàng năm.

3. Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp gồm những bước cơ bản nào?
Quy trình gồm 8 bước: (1) Xác định căn cứ lập kế hoạch; (2) Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể; (3) Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất; (4) Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu; (5) Xác định kế hoạch nhu cầu công suất; (6) Xác định tính khả thi của công suất so với thiết bị thực tế; (7) Thực hiện kế hoạch công suất; (8) Thực hiện kế hoạch vật liệu, kết hợp cơ chế kiểm tra và điều chỉnh.

4. Ngoài vai trò nhà thầu thi công lắp máy, LILAMA 10 đã triển khai những dự án nào với vai trò chủ đầu tư?
Công ty đã và đang trực tiếp làm chủ đầu tư các dự án gồm: Nhà máy Thủy điện Nậm Công 3 tại tỉnh Sơn La (công suất 2x4MW) và Tòa nhà văn phòng cao cấp LILAMA 10 cao 15 tầng với tổng diện tích sàn 16.000 m² tại xã Trung Văn, huyện Từ Liêm, Hà Nội.

---

Kết luận

Báo cáo nghiên cứu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về kế hoạch hóa và quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp kinh tế thị trường. Thông qua việc phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2005 - 2009, đề tài đã làm nổi bật năng lực công nghệ, cơ cấu nhân sự chuyên môn hóa cao và kết quả tăng trưởng sản lượng của đơn vị. Các định hướng hoàn thiện quy trình kế hoạch sản xuất được tác giả đề xuất nhằm giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực máy móc, vật tư và nhân lực, đáp ứng yêu cầu thi công các công trình xây lắp công nghiệp trọng điểm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về kế hoạch trong doanh nghiệp 1. Khái niệm chung về kế hoạch trong doanh nghiệp 1. Khái niệm về kế hoạch Hiểu theo nghĩa chung nhất, kế hoạch là sự thể hiện mục đích, kết quả cũng như cách thức, giải pháp thực hiện cho một hoạt động tương lai.

Cách hiểu tổng quát này đúng cho các loại kế hoạch, có thể là kế hoạch cho một hoạt động, một công việc hay một dự án sắp sửa làm gọi là kế hoạch hoạt động. Cũng có thể đó là kế hoạch cho sự phát triển trong tương lai của một cá nhân, gia đình hay của một tổ chức kinh tế, xã hội gọi là kế hoạch phát triển một đơn vị, một địa phương hay cả quốc gia. Nhưng dù là kế hoạch hoạt động hay kế hoạch phát triển thì bản chất của công tác này chính là sự hướng tới tương lai. Cụ thể hơn, kế hoạch là công việc xác định xem một quá trình phải làm gì? Làm như thế nào? Khi nào làm? Ai sẽ làm? Và sâu hơn nữa là làm như thế để làm gì?.

Vì vậy để có kế hoạch cần phải tiến hành quá trình soạn lập. Tùy theo quy mô, mức độ và tính chất của hoạt động để tổ chức quá trình soạn lập với các mức độ khác nhau. Từ việc hình thành kế hoạch trong đầu óc, suy nghĩ, cũng có thể là một cuộc trao đổi tập thể đến việc thể chế hóa quá trình soạn lập với các bước khác nhau. Nhưng một kế hoạch ở bất kỳ quy mô, hình thức nào cũng hàm chứa hai nội dung cơ bản là mục tiêu và cách thức, giải pháp thực hiện.

Đối tượng lập kế hoạch có thể là hoạt động của một cá nhân, gia đình, tập thể hay doanh nghiệp, địa phương hoặc phạm vi lớn nhất là toàn bộ nền kinh tế. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trên thực tế thường hay có sự nhầm lẫn giữa kế hoạch và kế hoạch hóa, thậm chí còn đồng nhất hai khái niệm này và cho rằng kế hoạch hóa là quá trình soạn lập kế hoạch, kết quả của quá trình kế hoạch hóa là tạo ra các văn bản dự thảo về những dự định và giải pháp thực hiện trong tương lai. Nhưng thực chất, kế hoạch và kế hoạch hóa là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Kế hoạch hàm chứa những dự định về kết quả và giải pháp thực hiện trong tương lai, nhưng việc xây dựng kế hoạch không được coi là mục đích của kế hoạch hóa, nó chỉ được coi là bước đầu tiên của quy trình kế hoạch hóa.

Mục đích của kế hoạch hóa là làm thế nào để thực hiện được các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch, biến những giải pháp, chương trình hành động đặt ra trong kế hoạch thành thực tế. Điều đó có nghĩa là kế hoạch hóa còn nhấn mạnh đến các quá trình khác nữa, đó là quá trình tổ chức, triển khai các hoạt động trên thực tế theo kế hoạch. Trong cuốn “Giới thiệu về kế hoạch phát triển kinh tế trong thế giới thứ ba” của Diana Conyers và Peter Hills thì cho rằng: kế hoạch hóa là một quá trình liên tục bao gồm việc đưa ra các mục tiêu cần đạt tới trong tương lai; lựa chọn và quyết định các phương pháp khác nhau trong tổ chức, sử dụng hiệu quả nguồn lực sẵn có nhằm hướng tới việc thực hiện mục tiêu đặt ra cho tương lai. Theo quan điểm của OECD thì: “kế hoạch hóa được hiểu là các hoạt động nhằm tạo ra và thực thi kế hoạch, bao gồm thiết kế ra, vạch ra từ trước một kế hoạch để xây dựng và thực thi” (OECD, 1971) Theo PGS.TS Ngô Doãn Vịnh viện trưởng viện chiến lược phát triển (bộ KH&ĐT) cho rằng: “ Nói một cách đơn giản kế hoạch hóa chính là làm cho công việc diễn ra một cách có kế hoạch.

Cụ thể hơn, nói kế hoạch hóa tức là nói đến lập kế hoạch và biến kế hoạch thành thực tế cuộc sống đối với một công việc cụ thể hay đối với một hệ thống nhất định”. Các nhận định trên đề phản ánh: (1) kế hoạch hóa chính là một phương thức quản lí nền kinh tế bằng mục tiêu; (2) Kế hoạch hóa kinh tế quốc dân bao gồm ba mặt công tác: công tác xây dựng kế hoạch; công tác lãnh đạo và tổ chức thực hiện kế hoạch, công tác theo dõi kiểm tra, đánh giá thực hiện kế hoạch. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trong từ điển bách khoa Việt Nam “kế hoạch hóa là phương thức quản lý vĩ mô nền kinh tế quốc dân của nhà nước theo mục tiêu, là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lí các đơn vị kinh tế, các ngành, các lĩnh vực và toàn bộ nền kinh tế quốc dân theo những mục tiêu thống nhất, dự kiến trước phương hướng, cơ cấu, tốc độ phát triển và có những biện pháp tương ứng đảm bảo thực hiện, nhằm đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao”. Như vậy, kế hoạch và kế hoạch hóa là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.

Các đối tượng liên quan đến công tác lập kế hoạch cần phải hiểu rõ vấn đề này để tránh cho công tác kế hoạch kết thúc bằng sự ra đời của một bản kế hoạch trên giấy, còn các mục tiêu kế hoạch thì không thực hiện được. Khái niệm về kế hoạch cấp doanh nghiệp Kế hoạch là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức, quản lý các đơn vị kinh tế – kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hay toàn bộ nền sản xuất xã hội theo mục tiêu thống nhất. Kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Như vậy, Kế hoạch trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đề ra.

Nguyên tắc, chức năng của kế hoạch doanh nghiệp. Chức năng của kế hoạch doanh nghiệp Kế hoạch doanh nghiệp là một công cụ ra quyết định nên nó luôn giữ một vị trí quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vĩ mô, vị trí của nó được thể hiện trong các chức năng tiềm ẩn sau: Thứ nhất, là chức năng ra quyết định. Kế hoạch cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định. Kế hoạch tạo nên một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyết định, chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch hoá trong doanh nghiệp.

Thứ hai là chức năng giao tiếp: Kế hoạch tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác. Thứ ba là chức năng quyền lực: Việc công bố một quy trình kế hoạch hợp lý và kế hoạch là một trong những phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn, quy trình kế hoạch có thể được xem là một trong những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp và thực hiện sự “thống trị” của họ. Các nguyên tắc kế hoạch doanh nghiệp. Nguyên tắc kế hoạch xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch của đơn vị kinh doanh tuân thủ đúng các nguyên tắc của kế hoạch tạo ra điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu tiêu cực có thể có trong hoạt động của doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Các nguyên tắc cơ bản của kế hoạch doanh nghiệp: Thứ nhất là nguyên tắc thống nhất: Nguyên tắc thống nhất yêu cầu bảo đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban trong một doanh nghiệp thống nhất. Thứ hai là nguyên tắc tham gia: Đây là nguyên tắc có quan hệ mật thiết với nguyên tắc thống nhất. Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hoá, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ. Công tác kế hoạch có sự tham gia của mọi thành phần trong doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích sau: - Mỗi thành viên của doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình vì vậy nếu tham gia trong công tác kế hoạch họ sẽ nhận được thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn.

- Sự tham gia sẽ dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người lao động. Người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch chính là đem lại sự thoả mãn nhu cầu này cho chính bản thân họ. - Cho phép người trực tiếp tham gia vào công việc kế hoạch phát huy tính chủ động của mình với hoạt động của doanh nghiệp. Thứ ba là kế hoạch phải mang tính linh hoạt.

Do nhiều bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các dự báo thông thái nhất. Nội dung của nguyên tắc này được thể hiện - Cần có nhiều phương án kế hoạch. - Ngoài kế hoạch chính cần xây dựng những kế hoạch dự phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổi phương hướng khi những sự kiện không lường trước được có thể xảy ra. - Cần phải xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên để giúp kế hoạch không xa dời hiện tại.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Quy trình kế hoạch có thể hiểu là quy trình bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu. Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi ở các nước kinh tế thị trường phát triển có tên là quy trình quy trình P.