Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Dịch vụ Công nghệ TFL" được tác giả Lô Thị Thu Thảo (ngành Quản trị kinh doanh, chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Công nghệ TP. HCM - HUTECH) thực hiện năm 2017 dưới sự hướng dẫn của PGS. Nguyễn Phú Tụ.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định xuất phát từ thực trạng thị trường lao động tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2014–2016: lực lượng lao động trẻ dồi dào, nhu cầu tìm việc cao, tỷ lệ thất nghiệp đô thị gia tăng nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn rơi vào tình trạng khan hiếm nhân lực có năng lực chuyên môn. Các doanh nghiệp phải chịu chi phí tuyển dụng lớn, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ đối thủ cùng ngành và gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên trước những chính sách đãi ngộ hấp dẫn từ bên ngoài. Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL (Tech For Life) – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và dịch vụ số – cũng gặp phải những hạn chế tương tự trong khâu tuyển dụng, đào tạo và duy trì đội ngũ nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm 2 nhiệm vụ chính:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, làm rõ vai trò, nội dung và các yếu tố tác động đến hệ thống quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL giai đoạn 2014–2016, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động này tại doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL, bao gồm ba phân hệ chính: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
  • Phạm vi không gian: Toàn bộ cơ cấu tổ chức và các bộ phận chức năng của Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL (trụ sở tại Quận 5, TP. Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp và dữ liệu hoạt động quản trị nhân sự, kết quả kinh doanh được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về khung lý thuyết, tác giả tiếp cận quản trị nguồn nhân lực dựa trên hệ thống quan điểm học thuật đã được chuẩn hóa:

  • Khái niệm quản trị nhân lực theo giáo trình của PGS.TS. Trần Kim Dung: hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người nhằm đạt được mục tiêu tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
  • Khái niệm đào tạo và phát triển theo Cherrington (phân biệt giữa giáo dục mang tính khái quát, đào tạo phục vụ kỹ năng công việc cụ thể và phát triển hướng tới năng lực trí tuệ, cảm xúc) và Carrel cùng cộng sự (phân loại đào tạo chung và đào tạo chuyên sâu).
  • Quy trình phân tích công việc gồm 6 bước chuẩn mực: xác định mục đích, thu thập thông tin cơ bản, xác định công việc đặc trưng then chốt, lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu, kiểm tra xác minh thông tin, và xây dựng bản mô tả công việc cùng bảng tiêu chuẩn công việc.
  • Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc với 6 yêu cầu kỹ thuật và 2 hình thức đãi ngộ lao động (vật chất và tinh thần).
  • Khung phân tích môi trường quản trị nhân sự: môi trường nội bộ (mục tiêu, chính sách, văn hóa doanh nghiệp, tài chính, marketing, hệ thống thông tin) và môi trường vĩ mô/vi mô (tăng trưởng kinh tế, biến động dân số và cung cầu lao động, pháp luật lao động như Bộ luật Lao động sửa đổi có hiệu lực từ 1/5/2013, chính sách thuế thu nhập cá nhân, công nghệ và đối thủ cạnh tranh).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp định tính và thống kê mô tả:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập thông tin sơ cấp thông qua quá trình thực tập trực tiếp tại Phòng Hành chánh Nhân sự của TFL, trao đổi, đàm thoại với cán bộ quản lý và nhân viên; thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của Phòng Hành chánh Nhân sự, Phòng Tài chính – Kế toán (giai đoạn 2014–2016), website công ty, cùng các tài liệu học thuật và báo cáo thống kê kinh tế - xã hội tại TP. Hồ Chí Minh.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thống kê mô tả, phân tích - tổng hợp, so sánh tốc độ tăng trưởng liên định và ứng dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố nội lực với bối cảnh bên ngoài nhằm xây dựng giải pháp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 1 tổng hợp các khái niệm nền tảng về nhân lực (thể lực và trí lực), nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Tác giả phân chia cấu trúc quản trị nguồn nhân lực thành 3 nhóm chức năng cốt lõi:

  1. Thu hút nguồn nhân lực: Bao gồm hoạch định nhu cầu nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiến hành phân tích công việc qua 6 bước để xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, tổ chức tuyển dụng từ nguồn bên trong (nhân viên hiện hữu) và nguồn bên ngoài (sinh viên tốt nghiệp, người có kinh nghiệm, giới thiệu nội bộ, trung tâm dịch vụ việc làm).
  2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Làm rõ sự khác biệt giữa đào tạo ngắn hạn giải quyết yêu cầu kỹ năng trước mắt và phát triển quản trị dài hạn nâng cao năng lực thích ứng của đội ngũ nhân sự.
  3. Duy trì nguồn nhân lực: Trình bày chi tiết công tác đánh giá thực hiện công việc dựa trên tiêu chí định lượng/định tính và chính sách đãi ngộ toàn diện, gồm đãi ngộ vật chất (tiền lương, thưởng hoàn thành nhiệm vụ, thưởng sáng kiến, thưởng thâm niên, phụ cấp) và đãi ngộ tinh thần (bố trí công việc phù hợp, văn hóa ghi nhận, tạo môi trường làm việc dân chủ, phong trào thi đua). Chương này cũng phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong (sứ mạng, chiến lược, văn hóa công ty) và môi trường bên ngoài (kinh tế vĩ mô, biến động dân số, luật pháp, khoa học công nghệ) định hình chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM- DV Công nghệ TFL

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL (thành lập năm 2013, trụ sở tại Quận 5, TP.HCM, phát triển các sản phẩm công nghệ như diadiemanuong.com trên nền tảng web, Android, iOS, Windows Phone và dịch vụ trực tuyến Teenidol). Cơ cấu bộ máy của công ty gồm Ban Giám đốc và 4 phòng ban: Marketing, Kỹ thuật (gồm 3 nhóm: hệ thống, web, ứng dụng thiết bị), Nhân sự và Kế toán.

Về quy mô và cơ cấu lao động: Tổng số nhân sự của TFL tăng dần qua các năm: 50 người (2014), 56 người (2015) và 67 người (2016). Cơ cấu lao động phản ánh tính chất đặc thù của doanh nghiệp công nghệ số:

Trình độ Năm 2014 (Người) Tỷ trọng 2014 (%) Năm 2015 (Người) Tỷ trọng 2015 (%) Năm 2016 (Người) Tỷ trọng 2016 (%)
Cao học 1 2,0 1 1,7 1 1,5
Đại học 40 80,0 43 76,7 45 67,1
Cao đẳng 9 18,0 12 21,6 21 31,4
Tổng số 50 100 56 100 67 100

Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính cho thấy nhân sự dưới 36 tuổi chiếm 84%; người có thâm niên dưới 5 năm chiếm 61,68% (33 người), thâm niên từ 5 năm trở lên có 9 người, trong đó trên 10 năm chỉ chiếm 10% (chủ yếu là cán bộ chủ chốt). Về giới tính, phòng Kỹ thuật gồm 100% lao động nam, phòng Kế toán gồm 4 nhân viên nữ.

Về kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014–2016 (đơn vị: triệu đồng):

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Tăng trưởng 2015/2014 (%) Tăng trưởng 2016/2015 (%)
Doanh thu từ Teenidol - 2.919 - 53,68 52,86
Doanh thu khác 895 1.846 - 51,17 36,38
Tổng doanh thu 2.766 - Gần 7.000 52,91 47,98
Lợi nhuận trước thuế 1.165 - - 46,49 43,97
Lợi nhuận sau thuế 790 1.782 Gần 2.000 56,08 44,54

Phân tích các phân hệ quản trị nhân lực tại TFL chỉ ra:

  • Công tác thu hút: Nguồn tuyển dụng ngoài chiếm 81% (trong đó quảng cáo báo chí 45%, website công ty 26%, trang web trường ĐH 11%, công ty săn đầu người 12%, trung tâm hợp tác 6%; quen biết/giới thiệu chiếm 32%), nguồn nội bộ chiếm 29%. Quy trình tuyển dụng qua các bước chặt chẽ với thời gian thử việc tối đa 2 tháng. Tuy nhiên, tiêu chuẩn tuyển chọn còn mang tính hình thức (chỉ nhận bằng đại học công lập chính quy, thi tuyển bắt buộc tiếng Anh và tin học cho tất cả vị trí), dẫn đến loại bỏ ứng viên tiềm năng và chi phí tuyển dụng cao so với hiệu quả.
  • Công tác đào tạo: Đào tạo cơ bản 3 tháng tại trung tâm nội bộ cho nhân viên mới, đào tạo nâng cao 1 tháng tại nước ngoài cho quản lý cấp trung và cao; liên kết đào tạo sau đại học với ĐHQG TP.HCM và hợp tác đào tạo kỹ thuật với Nextads Global. Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa có chính sách hỗ trợ học phí cho nhân viên không giữ chức vụ lãnh đạo; tỷ lệ trình độ sau đại học chỉ đạt 1,5% do áp lực công việc lớn và thiếu quy chế quy hoạch cán bộ bài bản.
  • Công tác duy trì: Thu nhập bình quân năm 2016 đạt 17,38 triệu đồng/tháng; lương bình quân tháng đạt 14,8 triệu đồng. Tăng lương định kỳ áp dụng 6 tháng/lần cho trình độ trung cấp trở xuống và 2 năm/lần cho trình độ cao đẳng trở lên; cấp phó phòng trở lên hưởng lương cố định theo cấp bậc. Điểm nghẽn lớn nhất là việc thiếu bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chuẩn hóa, dẫn đến việc phân công tùy tiện, gây quá tải cục bộ, thiếu sự phối hợp thay thế khi nghỉ phép và làm gia tăng tỷ lệ nhảy việc.
  • Ứng dụng công nghệ thông tin: Doanh nghiệp vận hành hệ thống thông tin quản lý nhân sự gồm 4 phân hệ: Quản lý hồ sơ nhân viên, Quản lý chấm công, Quản lý tiền lương và Báo cáo quản lý.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL

Tác giả tổng hợp các phân tích thực trạng thông qua ma trận SWOT:

Yếu tố Điểm mạnh (S)
- S1: Chế độ lương thưởng đảm bảo
- S2: Công tác tuyển dụng chuyên nghiệp
- S3: Nhân viên trẻ, nhiệt tình		 Điểm yếu (W)
- W1: Bảng mô tả công việc chưa cụ thể
- W2: Công tác đào tạo yếu kém
- W3: Điều kiện làm việc gây áp lực cho nhân viên
Cơ hội (O)
- O1: Nguồn nhân lực dồi dào
- O2: Liên kết, hợp tác đào tạo
- O3: Chính sách, pháp luật hoàn thiện		 Chiến lược SO:
- Thu hút nguồn nhân lực (S1+O1)
- Chọn lọc nhân tài (S2+O1)
- Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao (S3+O2)		 Chiến lược WO:
- Hoàn thiện công tác đào tạo (W2+O2)
- Chính sách khuyến khích, duy trì nguồn nhân lực (W3+O3)
Thách thức (T)
- T1: Đối thủ cạnh tranh trong ngành mạnh
- T2: Nền kinh tế suy thoái
- T3: Xu hướng tái cấu trúc		 Chiến lược ST:
- Duy trì nguồn nhân lực (S1+T1)
- Duy trì nguồn nhân lực (S1+T2)
- Thích nghi với sự thay đổi (S3+T3)		 Chiến lược WT:
- Nâng cao năng lực quản lý (W1+T1)
- Hoàn thiện công tác đào tạo (W2+T2)

Từ ma trận SWOT, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Giải pháp chọn lọc nhân tài: Căn cứ vào công tác hoạch định nguồn nhân lực dài hạn thay vì tuyển dụng sự vụ; rà soát tinh giản các bước trong quy trình tuyển dụng nhằm giảm tính cồng kềnh; loại bỏ các điều kiện tuyển dụng cảm tính (như phân biệt trường công lập/dân lập); đảm bảo tính minh bạch, khách quan trong phỏng vấn và đánh giá thử việc.
  2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo: Tổ chức đào tạo nội bộ định kỳ 1 lần/tháng do các cán bộ giàu kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn; triển khai chính sách hỗ trợ tài chính 500.000 đồng/nhân viên khi hoàn thành khóa bồi dưỡng chuyên môn bên ngoài và nộp chứng chỉ về Phòng Nhân sự.
  3. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực và chuẩn hóa công tác tổ chức: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng vị trí; xây dựng quy chế bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ dự bị minh bạch; điều chỉnh chế độ đãi ngộ gắn liền với hiệu suất làm việc thực tế. Đồng thời, tác giả đưa ra các kiến nghị với ban lãnh đạo TFL và kiến nghị cơ quan quản lý Nhà nước điều chỉnh mức giảm trừ gia cảnh thuế TNCN phù hợp với chi phí sinh hoạt tại các đô thị lớn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể dựa trên dữ liệu thực tế:

  • Phản ánh trung thực bức tranh nhân sự và kinh doanh của một công ty khởi nghiệp công nghệ sau 3 năm thành lập: quy mô nhân sự tăng từ 50 lên 67 người; tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học chiếm đa số (67,1% năm 2016); doanh thu năm 2016 đạt xấp xỉ 7 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt gần 2 tỷ đồng.
  • Bóc tách cấu trúc nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp (81% từ bên ngoài, 29% từ nội bộ) và chỉ ra các điểm nghẽn thực tế: yêu cầu bằng cấp công lập làm thu hẹp nguồn cung ứng viên, quy chế bổ nhiệm thiếu minh bạch và chưa chuẩn hóa bản mô tả công việc.
  • Xây dựng ma trận SWOT phù hợp với đặc thù doanh nghiệp công nghệ quy mô nhỏ, đưa ra các định mức chi hỗ trợ đào tạo cụ thể (500.000 đồng/chứng chỉ) và tần suất đào tạo nội bộ (1 lần/tháng).
  • Khóa luận đóng góp một mô hình phân tích tình huống thực tế cho các doanh nghiệp thương mại dịch vụ công nghệ có quy mô dưới 100 nhân sự trong việc tái cấu trúc các chức năng nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi: Đề tài giới hạn khảo sát trong phạm vi nội bộ một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TFL), do đó các kết luận chưa thể khái quát hóa cho toàn bộ ngành công nghệ phần mềm tại Việt Nam.
  • Hạn chế về phương pháp và dữ liệu: Nghiên cứu chủ yếu sử dụng thống kê mô tả và quan sát thực tế trong thời gian thực tập; chưa áp dụng các mô hình định lượng đánh giá mức độ hài lòng hoặc kiểm định hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
  • Hướng mở: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đa doanh nghiệp trong cùng phân khúc dịch vụ số, ứng dụng thang đo định lượng (như mô hình Herzberg hoặc Vroom) để đo lường định lượng tác động của chính sách đãi ngộ đến hiệu quả công việc.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Khóa luận là tài liệu tham khảo về cấu trúc trình bày một đề tài thực tập tốt nghiệp theo hướng nghiên cứu thực trạng và xây dựng giải pháp qua ma trận SWOT.
  • Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) trong lĩnh vực công nghệ: Phần phân tích quy trình tuyển dụng, cấu trúc hệ thống thông tin nhân sự và các giải pháp chuẩn hóa bản mô tả công việc tại Chương 2 và Chương 3 có giá trị ứng dụng trực tiếp để khắc phục tình trạng thiếu hụt và biến động nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại Công ty TFL năm 2016 như thế nào?
Theo số liệu tại Bảng 2.1 của khóa luận, năm 2016 công ty có 67 nhân viên, trong đó: trình độ Cao học có 1 người (chiếm 1,5%), trình độ Đại học có 45 người (chiếm 67,1%), và trình độ Cao đẳng có 21 người (chiếm 31,4%).

2. Thu nhập và tiền lương bình quân của nhân viên TFL năm 2016 đạt mức bao nhiêu?
Theo báo cáo tài chính năm 2016 của TFL được trích dẫn trong khóa luận, thu nhập bình quân của nhân viên đạt 17,38 triệu đồng/tháng, trong khi tiền lương bình quân tháng đạt 14,8 triệu đồng (giảm 8,2% so với năm 2015).

3. Khóa luận chỉ ra những điểm hạn chế chính nào trong công tác tuyển dụng và đào tạo của TFL?
Trong tuyển dụng, tiêu chuẩn tuyển chọn còn mang tính hình thức (chỉ nhận bằng tốt nghiệp trường công lập chính quy, bắt buộc thi tiếng Anh và tin học cho tất cả vị trí dù có vị trí không yêu cầu cao) và chi phí tuyển dụng chưa tương xứng với chất lượng ứng viên. Trong đào tạo, công ty chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí nâng cao trình độ cho nhân viên không giữ chức vụ quản lý, chưa có quy chế quy hoạch cán bộ dự bị bài bản.

4. Tác giả đề xuất định mức hỗ trợ cụ thể nào cho nhân viên tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn?
Tại mục 3.2.2 Chương 3, tác giả đề xuất nếu nhân viên có nhu cầu tham gia khóa học bồi dưỡng chuyên môn bên ngoài, công ty sẽ hỗ trợ mức chi 500.000 đồng khi nhân viên hoàn thành khóa học và nộp chứng chỉ về Phòng Nhân sự.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lô Thị Thu Thảo đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa lý luận quản trị nhân sự và phản ánh toàn diện thực trạng công tác thu hút, đào tạo, duy trì lao động tại Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL giai đoạn 2014–2016. Các số liệu về tài chính, lao động và quy trình tuyển dụng được trích xuất cụ thể, làm cơ sở khoa học cho việc xây dựng ma trận SWOT và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp công nghệ quy mô vừa và nhỏ.