Thực trạng và giải pháp cải thiện công tác quản lý nhân lực cho khách sạn Guoman

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp thực trạng và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Lý Nhân Lực
• Đề tài: Cải Thiện Quản Lý Nhân Lực Tại Khách Sạn Guoman: Thực Trạng Và Giải Pháp
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN DU LỊCH
• 1.1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm về nhân lực
• 1.1.2. Nhân lực trong khách sạn
• 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong khách sạn du lịch
• 1.2.1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong khách sạn
• 1.2.2. Tính thời vụ của thị trường du lịch mà khách sạn đang phục vụ
• 1.2.3. Loại kiểu, quy mô khách sạn
• 1.2.4. Thứ hạng của khách sạn
• 1.2.5. Cơ sở trang thiết bị của khách sạn
• 1.2.6. Đặc điểm tâm lý xã hội của khách hàng
• 1.2.7. Đối thủ cạnh tranh
• 1.3. Những yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong khách sạn
• 1.3.1. Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước
• 1.3.2. Bảo đảm hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chi phí sức lao động

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman

Quản lý nhân lực là một yếu tố quan trọng trong ngành khách sạn, đặc biệt là tại khách sạn Guoman. Việc quản lý hiệu quả không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Khách sạn Guoman đã nhận thức được tầm quan trọng này và đang nỗ lực cải thiện các phương pháp quản lý nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Định nghĩa và vai trò của quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là quá trình thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức. Tại khách sạn Guoman, quản lý nhân lực không chỉ là việc tuyển dụng mà còn bao gồm đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao hiệu suất làm việc.

1.2. Tình hình hiện tại của quản lý nhân lực tại Guoman

Khách sạn Guoman hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý nhân lực, bao gồm việc duy trì sự hài lòng của nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc. Những vấn đề này cần được giải quyết để đảm bảo sự phát triển bền vững.

II. Những thách thức trong quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman

Khách sạn Guoman đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý nhân lực. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến sự hài lòng của khách hàng. Việc nhận diện và giải quyết những thách thức này là rất cần thiết.

2.1. Khó khăn trong tuyển dụng và giữ chân nhân viên

Khách sạn Guoman gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên do sự cạnh tranh gay gắt trong ngành. Việc này dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

2.2. Đào tạo và phát triển nhân viên chưa hiệu quả

Chương trình đào tạo hiện tại tại Guoman chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của nhân viên. Điều này dẫn đến việc nhân viên không được trang bị đầy đủ kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng tốt nhất.

III. Giải pháp cải thiện quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman

Để cải thiện quản lý nhân lực, khách sạn Guoman cần áp dụng một số giải pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

3.1. Tăng cường chương trình đào tạo và phát triển

Khách sạn Guoman cần xây dựng chương trình đào tạo bài bản và liên tục để nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Việc này sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc và phục vụ khách hàng tốt hơn.

3.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ và phúc lợi

Cải thiện chính sách đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và gắn bó của họ với khách sạn. Điều này cũng góp phần giảm tỷ lệ nghỉ việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Guoman

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những thay đổi này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo mới đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và tự tin hơn trong công việc. Điều này đã dẫn đến sự cải thiện rõ rệt trong chất lượng dịch vụ.

4.2. Tác động của chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ mới đã giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất làm việc.

V. Kết luận và tương lai của quản lý nhân lực tại Guoman

Quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman đang trên đà phát triển với nhiều giải pháp cải thiện hiệu quả. Tương lai của quản lý nhân lực tại đây hứa hẹn sẽ mang lại nhiều thành công hơn nữa nếu tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách hợp lý.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho quản lý nhân lực

Khách sạn Guoman cần xây dựng tầm nhìn dài hạn cho quản lý nhân lực, tập trung vào phát triển bền vững và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Định hướng phát triển trong tương lai của khách sạn Guoman sẽ bao gồm việc áp dụng công nghệ vào quản lý nhân lực và cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú và du lịch, nguồn nhân lực được xem là tài sản cốt lõi và xương sống quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Guoman Hà Nội – khách sạn liên doanh tiêu chuẩn 4 sao quốc tế với quy mô 149 phòng nghỉ cao cấp và 121 cán bộ nhân viên đang vận hành. Vấn đề cốt lõi đặt ra là sự cân bằng giữa yêu cầu kiểm soát chi phí tiền lương để tối ưu hóa hiệu quả tài chính và nhiệm vụ duy trì chất lượng dịch vụ chuẩn mực trong bối cảnh thị trường du lịch có nhiều biến động.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong khách sạn du lịch, khảo sát toàn diện thực trạng bố trí lao động, định mức nhân sự, chính sách đãi ngộ và đào tạo tại Khách sạn Guoman trong giai đoạn từ khi thành lập năm 1997 đến năm 2000. Dữ liệu thực nghiệm cho thấy doanh thu của khách sạn năm 1999 đạt 1.721.157,84 USD với tỷ trọng định mức nhân sự trên số phòng ở mức 0,81 lao động trên một phòng. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ 10 phòng ban chức năng và bộ phận tác nghiệp trực tiếp tại khách sạn. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là cung cấp các giải pháp có cơ sở khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí thời gian thao tác và gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên, tạo tiền đề nâng cao hiệu quả kinh doanh tổng thể cho doanh nghiệp lưu trú.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết phân công lao động chuyên môn hóa của Adam Smith kết hợp với lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại và học thuyết động lực hai yếu tố của Frederick Herzberg. Mô hình phân công lao động của Adam Smith chỉ ra rằng việc chuyên môn hóa công việc theo từng khâu nghiệp vụ sẽ gia tăng vượt bậc năng suất lao động cá nhân, song đòi hỏi cơ chế điều phối nhịp nhàng để tránh tình trạng đơn điệu, giảm sút nhiệt huyết. Lý thuyết động lực của Herzberg giải thích mối quan hệ giữa yếu tố duy trì như mức lương cơ sở, chế độ phúc lợi và yếu tố thúc đẩy như sự công nhận, cơ hội đào tạo thăng tiến đối với năng suất của người lao động.

Khung phân tích tập trung vào các khái niệm chính:

• Nhân lực khách sạn: Nguồn lực tổng hòa của toàn thể cán bộ nhân viên, bao gồm thể lực (sức khỏe, sức bền, khả năng chịu áp lực ca kíp) và trí lực (kỹ năng nghiệp vụ, trình độ chuyên môn, nghệ thuật giao tiếp và khả năng ứng xử tâm lý).
• Quản lý nhân lực trong khách sạn: Hệ thống các biện pháp tuyển chọn, bố trí, duy trì, đánh giá, đãi ngộ và phát triển tiềm năng của người lao động nhằm đạt được ba mục tiêu then chốt gồm mục tiêu xã hội, mục tiêu doanh nghiệp và mục tiêu cá nhân.
• Tính thời vụ trong du lịch: Đặc tính biến động về mật độ khách theo mùa, tạo ra áp lực điều hòa giữa lực lượng lao động thường xuyên và lao động linh hoạt.
• Đòn bẩy kinh tế: Công cụ quản trị thông qua chính sách tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp nhằm định hướng hành vi và kích thích động lực làm việc tối đa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 1998 đến năm 2000. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán, bảng cân đối doanh thu dịch vụ, báo cáo cơ cấu lao động theo phòng ban và hồ sơ liên doanh thành lập ngày 3 tháng 7 năm 1993 của Khách sạn Guoman.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu khảo sát định mức toàn bộ trên cỡ mẫu 121 cán bộ công nhân viên thuộc 10 phòng ban tại khách sạn, kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp 15 cán bộ quản lý cấp phòng và giám sát ca. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích cơ cấu tỷ trọng và phương pháp đối chuẩn (Benchmarking) được lựa chọn nhằm đối chiếu định mức lao động của Guoman với 4 khách sạn cùng phân khúc tại Hà Nội gồm Khách sạn Thắng Lợi, Tây Hồ, Dân Chủ và Khách sạn Hà Nội. Lý do lựa chọn phương pháp này là giúp lượng hóa chính xác hiệu quả sử dụng lao động sống, làm rõ ưu điểm về tinh gọn bộ máy cũng như nhận diện rủi ro quá tải công việc trong các ca vận hành cao điểm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân sự của Khách sạn Guoman mang tính chất trẻ hóa cao và tinh gọn nhưng định mức biên chế ở mức rất thấp. Tổng số lao động của khách sạn là 121 người phục vụ 149 phòng nghỉ, tương đương tỷ lệ 0,81 nhân viên trên một phòng. Tỷ lệ lao động nữ chiếm 43,8% (53 người) và lao động nam chiếm 56,2% (68 người), trong đó nhóm tuổi trẻ từ 26 đến 35 tuổi chiếm trên 50% tổng lực lượng lao động.

Thứ hai, kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy sự biến động về doanh thu đi kèm chuyển dịch cơ cấu dịch vụ. Tổng doanh thu năm 1998 đạt 2.240.816,92 USD và năm 1999 đạt 1.721.157,84 USD (tương đương 76,81% so với năm 1998). Dù doanh thu lưu trú giảm 17,15% (từ 1.116.884,94 USD xuống 839.386,08 USD), mảng dịch vụ ăn uống vẫn duy trì tỷ trọng tăng từ 22,99% lên 26,01%, đóng góp 390.431,38 USD trong năm 1999 nhờ sự vận hành hiệu quả của 18 nhân viên nhà hàng và 21 nhân viên bếp.

Thứ ba, đặc điểm thị trường khách hàng đặt ra yêu cầu chuyên môn hóa rất khắt khe. Năm 1999, khách du lịch quốc tế chiếm tỷ trọng áp đảo tại khách sạn, trong đó khách quốc tịch Pháp chiếm 30% với 3.523 lượt khách, khách Úc chiếm 7% với 589 lượt khách, trong khi khách nội địa chỉ chiếm 3% với 252 lượt khách. Điều này đòi hỏi 21 nhân viên lễ tân và 22 nhân viên buồng phòng phải có trình độ ngoại ngữ vững vàng và sự am hiểu tâm lý văn hóa phương Tây sâu sắc.

Thứ tư, công tác tuyển dụng và quản trị tiền lương chủ yếu thực hiện qua hợp đồng ngắn hạn 3 đến 6 tháng trước khi chuyển sang hợp đồng 1 đến 3 năm, việc áp dụng đòn bẩy kinh tế còn nặng về tính ổn định, chưa có các thang đo định lượng hiệu suất riêng biệt cho từng ca trực.

Thảo luận kết quả

Khi so sánh tỷ lệ lao động trên số phòng của Khách sạn Guoman (0,81:1) với các cơ sở lưu trú khác trên địa bàn Hà Nội, sự chênh lệch thể hiện rất rõ nét: Khách sạn Thắng Lợi đạt 1,63:1; Khách sạn Tây Hồ đạt 1,42:1; Khách sạn Dân Chủ đạt 2,77:1 và Khách sạn Hà Nội lên tới 4,88:1. Dữ liệu này có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cột so sánh tương quan biên chế, phản ánh mô hình quản trị của Guoman đạt mức độ tinh gọn vượt trội, giúp cắt giảm tối đa chi phí tiền lương trong giá thành dịch vụ.

Tuy nhiên, việc duy trì tỷ lệ 0,81 nhân viên trên một phòng cũng tạo ra áp lực tâm lý và thể lực rất lớn cho đội ngũ phục vụ trực tiếp, đặc biệt là bộ phận buồng (22 người) và lễ tân (21 người) khi khách sạn đạt công suất phòng tối đa. Trong khi đó, bộ phận giặt là với 7 nhân viên phải làm việc trong điều kiện tiếng ồn và nhiệt độ cao, tiềm ẩn nguy cơ suy giảm chất lượng dịch vụ nếu không được hỗ trợ thêm trang thiết bị cơ giới hóa. Sự sụt giảm doanh thu năm 1999 chịu tác động từ bối cảnh kinh tế khu vực, nhưng nhờ bộ máy quản lý điều hành trực tuyến gồm 28 nhân sự văn phòng chức năng linh hoạt, khách sạn vẫn bảo đảm hoạt động có lãi và được Tổng cục Du lịch Việt Nam chính thức công nhận đạt chuẩn 4 sao vào ngày 5 tháng 4 năm 2000.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp cụ thể được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực:

• Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức và tối ưu hóa quy trình phối hợp liên phòng ban: Ban Giám đốc cùng Trưởng các bộ phận tiến hành rà soát bảng mô tả công việc, tái phân bổ ca kíp linh hoạt cho 21 nhân viên lễ tân và 22 nhân viên buồng, đặt mục tiêu nâng cao 15% hiệu suất bàn giao ca và giảm 20% các sai sót trong phiếu đặt ăn hoặc đón tiếp khách, thực hiện hoàn thành trong Quý 1.
• Đổi mới công tác tuyển dụng theo mô hình nhân sự cứng và nhân sự mềm: Phòng Tổ chức Hành chính áp dụng quy trình kiểm tra trắc nghiệm 4 bước (trí thông minh, kỹ năng nghiệp vụ, mức độ quan tâm và nhân cách) kết hợp phỏng vấn đánh giá chuyên sâu từ 30 đến 60 phút. Mục tiêu đạt 100% nhân sự mới ký hợp đồng đáp ứng đúng tiêu chuẩn ngoại ngữ, giảm 15% chi phí tuyển dụng lại, thực hiện từ Quý 2.
• Nâng cao chất lượng đào tạo nội bộ và kèm cặp nghiệp vụ: Trợ lý các bộ phận tác nghiệp chủ trì thực hiện mô hình nhân viên cũ kèm cặp nhân viên mới kết hợp các khóa huấn luyện định kỳ 6 tháng một lần về quy chuẩn an toàn và kỹ năng giao tiếp quốc tế, hướng tới mục tiêu 95% nhân viên đạt đánh giá nghiệp vụ loại khá và giỏi trong năm.
• Cải tiến chính sách tiền lương và vận dụng linh hoạt đòn bẩy kinh tế: Phòng Kế toán thống kê phối hợp với Phòng Nhân sự thiết lập quỹ thưởng gắn liền trực tiếp với doanh thu từng tháng và mức độ hài lòng của khách hàng, đặt mục tiêu gia tăng thu nhập bình quân của người lao động từ 10% đến 12%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự tự nguyện xuống dưới mức 5% mỗi năm, triển khai xuyên suốt từ Quý 3 và Quý 4.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao đối với 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Tổng Giám đốc và các nhà quản lý khách sạn: Cung cấp khung tham chiếu về mô hình định mức lao động tinh giản 0,81 nhân viên trên phòng để tối ưu hóa bài toán chi phí vận hành mà vẫn duy trì đẳng cấp dịch vụ 4 sao.
• Trưởng phòng nhân sự và chuyên viên tuyển dụng ngành dịch vụ: Cung cấp quy trình phỏng vấn trắc nghiệm bài bản cùng giải pháp sử dụng linh hoạt nguồn nhân lực cứng và nhân lực mềm để giải quyết triệt để tính thời vụ trong du lịch.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Du lịch - Khách sạn: Đóng vai trò là tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về sự chuyển dịch cơ cấu doanh thu và phương pháp quản trị nhân lực trực tuyến - chức năng tại doanh nghiệp liên doanh quốc tế.
• Các nhà hoạch định chính sách du lịch và hiệp hội ngành nghề: Cung cấp dữ liệu thực chứng và các chỉ số đối chuẩn về tỷ lệ lao động trên buồng phòng phục vụ công tác xây dựng tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch.

Câu hỏi thường gặp

• Định mức 0,81 nhân viên trên một phòng tại Khách sạn Guoman có gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng phục vụ không? Định mức 0,81 nhân viên trên một phòng giúp tối ưu hóa chi phí vận hành, tuy nhiên vào mùa cao điểm khi công suất phòng vượt 80%, các bộ phận trực tiếp như buồng (22 người) và lễ tân (21 người) dễ gặp quá tải. Khách sạn cần huy động nhân sự mềm để duy trì tiêu chuẩn 4 sao.

• Tỷ trọng khách quốc tế chiếm hơn 90% đòi hỏi những tiêu chuẩn nhân sự đặc thù nào? Với 30% khách Pháp và 7% khách Úc, nhân sự bộ phận tiếp xúc khách bắt buộc phải thành thạo ngoại ngữ, có kiến thức sâu về tập quán phương Tây và được trang bị kỹ năng ứng xử tâm lý nhằm giải quyết nhanh chóng các yêu cầu phát sinh.

• Mô hình lao động cứng và lao động mềm giải quyết bài toán thời vụ ra sao? Khách sạn duy trì đội ngũ nhân sự cứng nòng cốt cho hoạt động thường xuyên, đồng thời ký hợp đồng ngắn hạn từ 3 đến 6 tháng với lực lượng lao động mềm vào mùa cao điểm, giúp tiết kiệm chi phí khấu hao lương khi lượng khách sụt giảm.

• Quy trình tuyển chọn nhân sự trong nghiên cứu gồm những phương pháp trắc nghiệm nào? Quy trình tuyển dụng áp dụng 4 loại trắc nghiệm: Trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm kỹ năng và thuật ngữ chuyên môn, trắc nghiệm mức độ quan tâm nghề nghiệp và trắc nghiệm nhân cách, kết hợp 2 vòng phỏng vấn sơ bộ và đánh giá chuyên sâu.

• Chính sách đòn bẩy kinh tế có vai trò thế nào trong việc giữ chân người lao động? Tiền lương đảm bảo tái sản xuất sức lao động mở rộng, kết hợp cùng các khoản tiền thưởng công bằng theo hiệu suất kinh doanh sẽ tạo động lực tinh thần mạnh mẽ, giúp ngăn chặn nguy cơ chuyển dịch nhân sự sang các đơn vị đối thủ.

Kết luận

• Khẳng định nhân lực là yếu tố xương sống quyết định chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu của Khách sạn Guoman Hà Nội.
• Làm rõ đặc điểm của đội ngũ 121 lao động với trên 50% ở độ tuổi 26-35, vận hành linh hoạt trong mô hình quản trị trực tuyến - chức năng.
• Lượng hóa thành công hiệu quả phân bổ lao động qua định mức 0,81 nhân viên trên phòng và mức đóng góp 26,01% doanh thu từ bộ phận ăn uống năm 1999.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về cơ cấu tổ chức, quy chuẩn tuyển chọn, đào tạo nội bộ và cải tiến chính sách đòn bẩy kinh tế.
• Thiết lập lộ trình thực thi chi tiết trong 12 đến 24 tháng tới nhằm nâng cao toàn diện hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Các nhà quản lý khách sạn và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay các mô hình đối chuẩn định mức và giải pháp tuyển dụng linh hoạt từ luận văn để tối ưu hóa chi phí và nâng tầm chất lượng dịch vụ doanh nghiệp ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

PhÇn më ®Çu 1. TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi Trong m«i trêng c¹nh tranh ngµy cµng gay g¾t, muèn tån t¹i v÷ng, ph¸t triÓn vµ cñng cè uy tÝn cña m×nh, mçi doanh nghiÖp ph¶i vËn ®éng tÝch cùc, ph¸t huy t×m tßi mäi biÖn ph¸p gi¶m thiÓu chi phÝ vµ kh«ng ngõng n©ng cao hiÖu qu¶ kinh doanh. Mét biÖn ph¸p hiÖu qu¶ hiÖn nay ®· vµ ®ang thùc ®îc nhiÒu c¬ së kinh doanh kh¸ch s¹n quan t©m lµ qu¶n lý tèi u nguån nh©n lùc. NÕu viÖc qu¶n lý nh©n lùc tèt sÏ ®em l¹i hiÖu qu¶ kinh tÕ cao, ®ång thêi t¹o ®iÒu kiÖn cho ngêi lao ®éng tho¶ m·n nhu cÇu vÒ vËt chÊt vµ tinh thÇn.

Trong lo¹i h×nh kinh doanh kh¸ch s¹n du lÞch, nh©n tè con ng- êi lµ mét ®éng lùc, quyÕt ®Þnh sù tån t¹i, ph¸t triÓn vµ hng thÞnh cña mét doanh nghiÖp rÊt lín. Do ®ã, viÖc nghiªn cøu ho¹t ®éng qu¶n lý ®Ó tõ ®ã cã nh÷ng gi¶i ph¸p nh»m sö dông hîp lý nguån nh©n lùc lµ mét biÖn ph¸p h÷u hiÖu. BiÖn ph¸p nµy ®îc coi”x¬ng sèng ” cña toµn bé hÖ thèng gi¶i ph¸p trong s¶n xuÊt kinh doanh cña kh¸ch s¹n. V× vËy ®Ò tµi “ Thùc tr¹ng vµ biÖn ph¸p nh»m gãp phÇn hoµn thiÖn c«ng t¸c qu¶n lý nh©n lùc cho kh¸ch s¹n Guoman” ®îc lùa chän cho kho¸ luËn tèt nghiÖp.

Víi mong muèn th«ng qua viÖc nghiªn cøu ho¹t ®éng qu¶n lý ®Ó tõ ®ã ®Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p thÝch hîp nh»m sö dông hîp lý nguån nh©n lùc gãp phÇn ®Èy 1 m¹nh ho¹t ®éng kinh doanh cña Kh¸ch s¹n Du lÞch Guoman trong thêi gian t¬Ý. Môc ®Ých giíi h¹n vµ nhiÖm vô cña ®Ò tµi * Môc ®Ých: §Ò tµi tËp trung nghiªn cøu hiÖn tr¹ng qu¶n lý nh©n lùc t¹i kh¸ch s¹n Guoman. §Ó tõ ®ã ®a ra c¸c gi¶i ph¸p h÷u hiÖu nh»m hoµn thiÖn c¬ cÊu qu¶n lý nh©n lùc. * NhiÖm vô: trªn c¬ së nghiªn cøu lý luËn vµ c¸c kh¸i niÖm cã liªn quan ®Õn viÖc qu¶n lý nguån nh©n lùc còng nh c¨n cø vµo thùc tr¹ng c«ng t¸c qu¶n lý nh©n lùc cña kh¸ch s¹n Guoman, ®Ò tµi sÏ ®a ra nh÷ng biÖn ph¸p cÇn thiÕt ®Ó ®¹t ®îc môc ®Ých ®Ò ra.

* Giíi h¹n: §Ò tµi tËp trung vµo c¸c néi dung cña c«ng t¸c qu¶n lý nh©n lùc t¹i kh¸ch s¹n Guoman tõ khi ®îc thµnh lËp ®Õn nay lµ n¬i ¸p dông c¸c lý luËn khoa häc vµo thùc tÕ. §èi tîng vµ ph¬ng ph¸p nghiªn cøu * §èi tîng nghiªn cøu cña luËn v¨n lµ kh¸ch s¹n Guoman vµ c«ng t¸c qu¶n lý nh©n lùc tõ khi ®îc thµnh lËp. Dùa trªn c¸c tµi liÖu vµ sè liÖu thu thËp tõ nhiÒu nguån kh¸c nhau cã liªn quan ®Õn kh¸ch s¹n Guoman, luËn v¨n sÏ tËp trung ph©n tÝch ®Ó lµm râ h¬n c«ng t¸c qu¶n lý nh©n lùc cña kh¸ch s¹n Guoman trong thêi gian gÇn ®©y. * Ph¬ng ph¸p nghiªn cøu: 2 +Ph¬ng ph¸p kh¶o s¸t ®iÒu tra t×m hiÓu cô thÓ: tiÕn hµnh kh¶o s¸t t×nh h×nh qu¶n lý nh©n lùc cña nhiÒu kh¸ch s¹n.

Trùc tiÕp pháng vÊn nhiÒu ngêi lao ®éng trong ngµnh tõ ®ã rót ra kÕt luËn. +Ph¬ng ph¸p ph©n tÝch. Nghiªn cøu s¸ch b¸o, t¹p chÝ chuyªn ngµnh, c¸c b¸o c¸o vÒ thùc tr¹ng qu¶n lý nh©n lùc trong t×nh h×nh ph¸t triÓn ho¹t ®éng du lÞch tõ ®ã rót ra c¸c híng ®Ò xuÊt. Ngoµi c¸c ph¬ng ph¸p trªn, ®Ò tµi cßn ¸p dông ph¬ng ph¸p ®èi chiÕu so s¸nh, hÖ thèng c¸c th«ng tin ®iÒu tra thùc tÕ.

KÕt hîp c¸c ph¬ng ph¸p nghiªn cøu sÏ lµm t¨ng thªm TÝnh chÝnh x¸c vµ thuyÕt phôc cho luËn v¨n.